财务BP在业财融合中的价值与运用研究

［摘 要］本文以业财融合为研究背景，简单介绍财务BP及其基本职责，进一步分析其在业财融合中展现出的特殊价值。结合企业实例，讨论财务BP的运用，基于内管治理结构，梳理BP岗位的工作内容，分析总结财务BP运用中的低效表现，提出优化运用效果的措施。

［关键词］业财融合；财务BP；经营分析

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.15.026

［中图分类号］F275；F232 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）15-0087-04

0     引 言

财务BP（Business Partner）属于一种组织形式，把财务和业务联系起来，促使双方有效沟通，使财务工作者完全掌握业务推进流程，跟踪了解和参与业务活动，辅助业务人员落实经营决策。该种创新推动财务、业务深层次交流，进一步细化财管工作。

1     企业财务BP

财务BP属于管理会计领域的创新形式，根据相应管理思维，从业务层面，融入公司业务活动中，切实将管理工作落实在业务一线，给予业务人员财务上的帮助，深化创造财务价值，推动业财融合。其是财务转型升级的新方向，在财务与业务的融合中具有重要意义。财务BP根本职能是基于业务单元，财务工作者需掌握公司业务内容，通过财务专业角度，对业务实施管控，结合企业经营要求，及时给业务部门提供处理当前问题的方案［1］。总之，财务BP可给予业务单元财务支撑，覆盖经营方案制订、商业模式调整、成本控制与定价等工作领域。

财务BP职责在于预算编制及管理、完善内部机制与管控成本等。并且其还作为企业财务部门与其他业务部门之间的纽带，促使业务和财务能顺利对接。

2     财务BP在业财融合中的特殊价值

2.1   提供决策参考依据

现代企业管理不断改革创新，业财融合已迅速成为变革趋势。企业在推动财务组织转型过程中，通过实施财务BP，消除业财融合期间的某些矛盾。企业可通过构建和其有关的财管系统平台，为财务BP提供开展工作的平台，利用此平台系统，整合业财融合中产生的大量信息。财务BP采用科学的方法，分析处理平台上的数据资料，为企业未来经营决策提供参考。

2.2   改善资源质量，优化资源配置

财务BP可提高财务和业务部门之间交流的便利性，无形中减少企业运行成本，符合其可持续发展的诉求。企业运用财务BP后，财务部门能精准、快速得到业务活动资料，继而加快从财务专业角度制订业务调整方案的速度，让业务部门可以更快获取财务服务，有效降低企业内部信息交流的投入，改进信息沟通运行体系，避免某些矛盾的产生。另外，在业务促成前期，财务BP及时研读合同条款，以财务专业视角全面分析选定的业务模式，为开展经营活动奠定基础，便于及时落实财务处理与核算工作，优化财务部门运转效率。

2.3   提高风险防控效果

财务BP实现业务和财务的深层结合，了解业务活动产生的可靠资料与详细数据，从财务层面核对和研究业务活动的各项信息，对业务开展中的一些意外事件进行预测与防控。财务BP可直接在业务部门得到客户资料，评估这笔应收账款的风险性，得出坏账概率，提醒业务部门适时催收，同时财务部门也能借此及时计提坏账。另外，在财务BP审计分析业务合同以及其他重要资料时，能够站在财务、业务融合的视角，分析业务项目，由此加强风控的效果。

比如，在财务部门未掌握赊销客户真实情况时，直接让與该客户相关的业务项目受限，通过财务BP对业务项目经济活动长期跟踪了解，在完成专业性风险测评后，可根据客户实际问题实施特殊处理，以免造成业绩受损［2］。财务BP在企业运行中，应扮演好信息纽带的角色，实现从第三方视角防控企业业务风险。

2.4   给企业创造可见价值

为达到经营目标与绩效要求，财务BP会全面推进业务运行，达到财管目标，给企业带来长期效益。如果企业长期战略规划和部门短期目标有冲突及偏离的问题，财务BP就要在协调沟通中，尽快制订相应调整计划，为企业战略发展创造价值。另外，财务BP本身储备深厚的财务与业务专业知识，在组建复合型团队中，可为业务方面的决策提供支撑与保障。财务BP利用“枢纽”的身份，及时分析和预测各部门的信息数据，由此提前判断与消除业务活动进行中的某些问题。同时，财务BP还能让业务和财务工作者一同得到自我提升，业务工作者尽早掌握最新财务政策，而财务工作者则借此了解公司业务，提升整体经营效果。财务BP参与制定业务运行制度与程序，有利于推动部门间的信息共享，从多角度分析业务项目的可行性以及财管的价值。

在企业经营中，所有业务活动的开展都要平衡风险和效益，实现对经营项目开展过程的控制，这对于保证财务指标精准程度具有促进意义，而且还能尽早察觉企业内控体系中隐藏的风险。依托于财务BP，把业务和财务连接起来，可缩短收集业务数据的时间，并提高业务信息来源的可信度。财务部门可根据业务部门的特征，为其提供个性化的服务，优化业务活动实施效率。

3     在业财融合中财务BP运用模拟实例

某企业注册资本为1.2亿元，多年来一直开展化工供应链的相关项目。该企业员工总数达到数千名 ，年产值稳定在40亿元左右。如今，国内自建的化工物流基地有数十处，总面积达到48万m2，拥有多种类别的化学品仓库，超过国内相关仓库总面积的1/3。另外，该企业还为化学品配备千余辆运输车，数千个TANK箱（罐式集装箱），属于我国化工领域物流供应链上的重要节点。近些年，该企业利用自身的供应链资源优势，建设“云商城”，进一步加强客户管理，形成通畅的线上交易渠道。

3.1   内管治理结构

该企业内管治理结构呈现“块+线”的形式，其中“块”是指区域法人公司、“线”代表BU（Business Unit，事业部），按照业务线推进内部治理。在财务条线结构上，包含财管BU、董秘BU，前者管理仓储、运输、交易、环保及货代；后者负责运作与维护资本市场。在企业进一步发展中，业务架构出现改变后，财管BU随之改变，整体上分成财务共享中心、赋能中心与财务BP。三者互相之间的运作关系为：财务BP为财务共享中心提供业务资料，向财务赋能中心反馈需要，并且共享中心要为财务BP提供基础信息，赋能中心对财务BP实施监督指导；两个中心之间，共享中心同样是财务基础信息的输出方，赋能中心对其加以指导监督［3］。

在该公司内，设置财务BP是为了适应不断增加的业务量对财务工作的需要，同时辅助企业达成预算管理预期。此公司从2021年起设置财务BP，分轻重两类资产板块，单独设立。其中，轻资产包含交易和货代，财务BP需要分析资金效能以及客户；重资产则涉及环保、仓储与运输，工作重点是资产创造的效能。财务BP岗位分布于不同事业部中，可与业务、财务总经理沟通。

3.2   主要工作板块

首先，经营分析与业务经营预算。财务BP必须掌握每个事业部下的二级部门当前经营信息状态，由于不同BU内在特性的差异，所以收集的业务资料与分析角度都会有差别。例如，在海运BU板块中，直接以TEU确认业务量，而空运计费重量单位就是“吨”。但在仓储BU中，需要考虑满仓率与周转率等。以上指标数据均是相应管理人员需掌握的评估经营水平的信息，相当于基本交流语言。另外，考虑到特殊的市场环境，财务BP需定期完成工作总结。例如，受到公共卫生事件的影响，他国航运集装箱的输送费用提高，这对企业效益有何影响，应当怎样部署经营策略。

其次，经营分析和财务经营预算。该企业把业务划分到多个事业部，会定期分析财务数据的同比环比与变化趋势，最终是财务BP把分析结果转交到业务部门，在该过程中可提高经营人员对于财务数据的敏感度。在针对该板块进行分析中，财务BP需强化业务与财务之间的内在逻辑联系，也就是业务量和收入或毛利的关系。例如，每月费用有何业务的联系，在扣除由于递延业务造成的损失后，使毛利率较为合理，而每月费用仅是按照关联账目数据，确保可以体现出各个客户创造盈利效能的水平，实现把财务数据分解到具体业务量，保障全部信息能够溯源。在财务BP的联系下，避免财务和业务交流中“驴唇不对马嘴”，各类信息应用者均能快速得到所需资料。

最后，立项研究分析。业务项目通常都有着较高复杂程度，包含经营范围内的各种特性，如盈利、预测现金流、工程预算等。这就要求财务BP储备极为丰富的专业知识，能看清市场环境与商业逻辑等，在全面梳理的基础上，用财务方法完成量化测算。而立项决策能划分成三个主要阶段，即调查项目需要、厘清商业逻辑、生成综合报告。比如，一个普通资产购置项目，在业务提出后，应当在3～7个工作日内完成商业逻辑分析的工作。但对于一体化资产项目，可能需要耗费月余，包含招商与场地勘察等。

3.3   运用低效表现

财务BP是该企业设置时间不长的岗位，实际运用效果尚未达到预期。即便在初期进行很多铺垫与宣传工作，但实际推行中还有一些制约现象。

一是事业部对财务BP信任感不足，还需业务方面负责人继续了解财务BP如何能帮助自己。比如说，假设事业部是一家法人企业，财务BP便要协助总经理做好除业务之外的工作。所以提升业务方面负责人对于财务BP的了解程度，具有明显的积极作用。

二是人事关系还应细化。在负责多个业务项目时，财务BP挂在某个业务部门之下，但在工作中通常会被视为“挂靠”，很难将其看成“自己人”，其他业务项目团队也只会把财务BP当成“工具人”。另外，财务负责人可以对财务BP进行虚线管理，但由于财务BP属于业务部门，导致日常不会有过多交集。在这种组织关系下，只有财务BP具备极高的综合素养与职业自律能力，才有可能发挥出预期的效果。从案例企业的情况来看，可以适当调整组织体系，将财务BP放入财务部门，作为独立的单元，并由直属副总管理，工作职责就是为业务项目服务，如此可避免多条汇报线导致工作目标模糊的问题。

三是财务BP实践经验有限。案例企业主要经营传统领域项目，负责重资产的财务BP要驻扎在各地仓库，招聘难度较大。而且现有财务BP人员，原本从事的工作也很少和具体经营业务接触，相关知识储备有限。在实际开展工作中，业务分析质量、效率都比较有限。

3.4   优化运用措施

首先，案例企业财务BP均能接触到资产购置项目的研究工作，前期立项中应结合已有业务进行逻辑梳理。按照项目特征，做好细化归类，根据商业逻辑完成立项分析，给投资决策提供帮助。对于重资产部分与基地开发，涵盖许多要素，研究评估难度较高，这需要相关人员拥有必要知识储备的同时，企业战略投资负责人也应予以支持［4］。在统计立项业务中，企业可以建立固定模板，确定基本的框架，基于此，搭配财务分析结果，就能基本实现财务BP的价值。

其次，重视复合型人才队伍的培养。比如，在面对大项目时，可以将环评报告分成不同的模块，由分析队伍成员一同完成，改变原本特定岗位上均安排一人的模式。另外，对于经验不足的人员来说，在初入BP团队时，可以先完成一些细节性的任务，由经验丰富的同伴加以弥补。并且根据现有的财务BP板块，实施换岗制，以此帮助人员积累经验，熟悉业务流程。

最后，引入BI（Business Intelligence，商业智能）技术，动态化采集有价值的资料，这样有利于解决财务BP不同口径下，财报统计速度慢的问题。从行业环境整体来看，假设企业想在其他地区开发基地，便应掌握区域经济与财政情况，以便评估投资行为带来的投入与税收。从业内竞争的层面来看，通过同行信息与自身比較，能挖掘出自身的问题。例如同行年度毛利标准是2 400万元，毛利率为8%。倘若企业本身的毛利规模是3 000万元，而毛利率仅有6%。此时就要考虑这两个百分点的差距在哪个环节形成，是来自客户还是业务渠道。从企业自身的不同业务单元来看，轻资产强调资金效率，而重资产倾向于资产效率。引入BI技术，将分析报表结果以图表形式呈现，提高使用者了解企业财务与业务信息的速度，提高决策效率，财务BP则把更多精力放在研究业务上面，深入到项目一线，进一步展现出自身在业财融合上的价值。

4     结束语

总之，财务BP根本性价值在于促进业务、财务之间的融合，提高跨部门协调效率，将业务信息转变成财务指标，让经营业务始终处于可追溯、可评估、可量化的状态。

主要参考文献

［1］邝楚平.完善财务BP制度推进企业业财融合［J］.航空财会，2022（5）：34-37.

［2］冯伟.业财融合中财务BP岗位模式研究［J］.财会学习，2022（3）：5-8.

［3］王建斌.业财融合中财务如何发挥价值引领的作用［J］.会计师，2021（22）：19-20.

［4］郭涛.以财务BP制度推进“业财融合”的研究［J］.中国总会计师，2020（9）：113-115.

［收稿日期］2023-03-08

［作者简介］章夙玲（1977— ），女，浙江人，中级会计，主要研究方向：财务管理。