人力资源管理组织变革研究

戚荻沁 蔡振宇 李斯曼

摘 要：如何充分挖掘企业内部的人才效率、实现人才的高效利用，是企业建立核心竞争力的关键所在。人力资源管理体制、组织机构和工作方法，都会极大地影响其价值体现和责任发挥。必须改革现有的HR模式，改变HR行政管理的角色，使其更多地参与到公司的经营战略和实际的运营中来，从而更好地满足公司的发展需求。本文采用了文献调研和问卷调研的方法，以B物业公司为例进行了实证分析。首先介绍了研究背景和意义，并对B物业公司的组织设计、组织模式、沟通障碍等相关问题进行了研究和剖析。在此基础上，本文建议对HRM的结构进行改革，以构建与企业战略发展相适应的、适应企业经营需要的、灵活多变的HRM系统。

关键词：人力资源管理；组织变革；结构调整

中图分类号：F27     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.20.028

0 引言

受疫情影响，我国房地产业遭受严重冲击。伴随着诸多挑战与机遇，中国房地产业迎来了新的发展阶段。行业监管愈发正规化且趋于严格，业主需求也趋于多元。因而，房地产企业需要建立一套高效率、能盈利、善变通的物业服务体系以应对未知的市场风险与客户需求。同时，随着房地产行业规模不断扩大，房地产企业间竞争日趋激烈，房地产市场的结构也随之改变。我国房地产市场集中度逐年提高，市场结构逐渐向寡头垄断靠近，且在短期内此趋势不会改变。在优胜劣汰的生态下，优秀房地产公司的竞争能力将会越来越明显。房地产产业是一个非常具有代表性的劳动密集型产业，因此，对人才进行科学、高效的管理，最大限度地发挥出人才的作用，是公司核心竞争力与竞争优势建立的关键所在。本文以B集团下属的B物业公司为例，通过调研和剖析其现有的HR系统所存在的问题，协助其变革已有的HR系统，提高HR系统的工作效能，从而提高企业的综合竞争能力。

1 B物业公司人力资源管理体制存在的问题调查

本论文采用问卷调查与访谈的方式，对B物业公司当前的人才管理制度状况、存在的问题以及今后需要的问题进行调查，以期对人才管理制度的发展状况有一个较为全面的了解。调查共发放问卷1200份，有效回收率78%；访谈各级人员10人。表1和表2分别列出了问卷和访谈的抽样情况。

基于问卷数据分析，B物业公司员工普遍认为同事间缺乏作经验分享、公司内部缺乏施展才能的平台与机会、公司绩效体系效果不佳、欠缺上级关心、跨部门合作较差。

1.1 人力资源管理体制与公司战略脱节

近年来，B物业公司不断地对自身的发展策略进行着不断地优化，以提高企业的利润水平，同时也对自身的业务进行了不断地优化和拓展，从而取得了一定的市场份额。此外，B物业公司根据业务发展需要，加强内部资源的有效利用，对组织结构进行了调整，对管理流程进行了重新设计，对各种费用进行了严格控制，以适应业务发展和公司发展的需要。

然而，当前B物业公司的HR体系却没有发生任何变化，旧HR体系已经无法适配公司的成长，更无法适应公司新的组织架构。在访谈中当问到：“人力资源部门在今后一年里需要重点改善哪些领域？”被访谈者大多建议HR在工作中更多地从企业的具体状况和整体策略出发，而非习惯性地从自己的专长入手。

所以，B物业公司需要改革人力资源管理体制，以符合公司的实际运营情况。横向上，各部门需加强跨部门配合程度、跨部门联系，做到合成化公司运营；纵向上，各级管理人员需要公司全局情况有较完整的了解，上下级协同工作，做到高效率工作处理，多位一体地配合公司发展，满足公司发展需求。

1.2 人力资源管理体制缺乏系统性，重要职能缺失或弱化

在B物业公司迅速发展的同时，其原有的组织架构和机制已经不能适应公司经营的需要。同时由于公司人事规模的迅速扩大，使得公司人事经理经常过度关注人才招募，而忽视了公司内部的组织架构和运作机制。据数据分析，B物业公司人力资源管理体制主要问题如图1所示。

1.2.1 人力资源规划执行有表无里

访谈中，基层管理人员与非管理人员对于“人力资源计划”的了解知之甚少，对于人力资源管理部门的调查多抱以“应付过去”的心态。反映中上层对于人力资源管理在基层的落实与思想工作的建设存在漏洞，说明了人力资源管理得不够主动，对人力资源计划的关键点、对各种人力资源需求的科学性和对各个行业的实际需求都没有进行充分的考虑，导致公司缺乏预警性。

1.2.2 人才发展职能严重缺失

据问卷反馈，尽管B物業公司建立了专门的人才培训部门，但由于缺乏科学有效的培训体系，导致了大量的人才浪费。缺乏培训需求评估，培训内容固定，无法使用市场变化后的实际需求；培训方法、目标不明确，培训教员固定且长期负责培训，缺乏一线工作经验，无法完全理解培训目标；培训的迁移差，公司内部缺乏对于培训后人员职务调动升迁的评估考核标准。

1.2.3 组织管理职能相对弱化

访谈中，基层及中层管理人员均对B物业公司的其他部门提出过不满，其原因多是与工作协调有关。后续调查发现，B物业公司缺乏标准、体系的组织管理，无法做出清晰的职能调整和工作分工。因各部门相关职责与权利分工不明确，导致无法有效沟通协作，造成了相互指责和效率低下等负面影响。

1.2.4 绩效工作形式主义

B物业公司的绩效机制存在较大漏洞。考评频率低下，只有年终考评，缺少季度、月度考评；考评执行上缺乏有效性与弹性，考评只以业绩为唯一标准，忽视了员工的能动性；考评目标存在局限性，考评主要针对管理阶层和集团本部的工作岗位，而缺少了对雇员的评估；成果运用率低，对优秀员工仅采用奖金鼓励而非股权激励，导致员工积极性较低；绩效机制运用效率低下，很少进行绩效改进计划、针对性培训等。

1.2.5 信息化程度低

B物业公司内部信息化程度低，HR工作主要采用人工操作模式，存在数据规模小、兼容能力弱等问题，严重制约了HR工作效率。尤其是面对多部门协调工作、异地项目等高综合性项目时，信息存在滞后性，员工处理工作任务时经常遇到“签字难”，严重影响公司运营效率。

1.3 人力资源资源管理系统实际落实程度低

1.3.1 企业内部官僚风严重

由于绩效激励机制存在一定漏洞，中层管理人员工作积极性低，企业内部裙带关系严重且存在一定腐败问题。

1.3.2 缺乏合成化管理

企业内部各部门相互独立、互不干涉、缺乏沟通交流。目前B物业公司内部在遇到综合性强、人事纠纷复杂、工期长的高难度工作任务时，员工缺乏跨部门合作的经验，加上上级领导“官僚风”现象盛行，导致员工对于跨部门合作的主动性低下。

2 B物业公司人力资源组织变革策略研究

2.1 整合管理信息系统

B物业公司下属人事部门、财务部门与物业服务部门分别使用三个相互独立的信息系统，严重阻碍部门间信息流通，导致信息缺乏准确性、时效性。整合管理信息系统是B物业公司建立信息化人力资源管理的基础。B物业公司需要对各部门已有的信息系统进行数据整合、系统后台合并、二次开发，或是直接建立一套适配所有工作领域并且拥有足够数据存储、处理能力的信息管理系统以替代原有系统。

2.2 加快信息化建设进程

随着B物业公司的发展扩张，原有的人力资源管理系統已经无法适配人员规模暴涨之后带来的信息负荷，也无法满足公司对线上人力资源办公的预期目标。因而要B物业公司的人力资源组织变革，必须建立电子人力资源管理（e-hr）系统。e-hr系统的大数据跟踪、处理能力，为HR三支柱之一的人力资源共享服务中心（hrssc）的运作提供保障；获取公司人力资源状况、绩效激励状况等信息（见图2），为人力资源专家中心（coe）提供分析工具与建议。

2.3 快速孵化人力资源团队

2.3.1 建立人才选拔机制

建立有序、规范、科学、公平、公正、公开的人才选拔机制，杜绝裙带关系，注重员工素质，选拔能力过硬的人才。以企业内部人员选拔、人才孵化培养为主，外部招聘为辅，组建能力过硬、勇于创新、敢于担责、忠于公司的人力资源团队。

2.3.2 提升非HR经理的人力资源管理能力

B物业公司大部分的一线管理人员具备过硬的业务能力，但是在培训带导、成本管控、有效沟通、团队管理等人力资源管理能力上有所欠缺，难以激发团队潜力、挖掘团队人力资本。作为人力资源管理的最直接执行者，一线管理人员在强化个人业务能力的同时，必须明确认识到人力资源管理的重要性，提升人力资源管理能力。

个人方面，一线管理人员应当明确了解公司基础人事管理制度条例；把控团队动态、系统培养团队，挖掘团队优秀人才；及时向人力资源业务伙伴（hrbp）反馈团队情况，咨询管理意见，谋求专业管理方案；主动学习人力资源管理知识，积极参与公司人事培训，丰富理论知识。

公司方面，应当鼓励一线管理人员跨部门合作，引导人力资源管理职责延伸，串联公司各部门资源，提升一线管理人员的综合能力；以人力资源管理部门为核心向基层全面落实人力资源管理能力提升，以专业人力资源管理员带动业务员工，打造综合性人力资源管理体制；积极组办人力资源管理培训，系统性地提升基层管理人员能力，帮助一线管理人员掌握人力资源管理的实际方法，提升各级管理人员的大局观。

3 结论

目前我国正处于疫情后的经济复苏阶段，市场波动较大，市场不确定性较大，对于企业而言，这既是机遇也是挑战。本文对B物业公司的人力资源管理体制进行调查研究，分析其人力资源管理体制的问题并给出相应的改革建议，但其执行和执行的有效性还有待实际的验证。由于企业自身与环境都在不断发生变化，因此，改革计划必须在执行过程中，针对企业所处的不同阶段和情况，做出相应的调整。此外，还必须与房地产产业的发展特征相联系，从一个更加宽广的角度，对B物业公司的人力资源管理制度改革问题进行更加深刻的探讨。

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