论电力企业生产费用管理的有效性研究

范美凤

（国能浙江宁海发电有限公司， 浙江 宁波 315612）

0 引言

改革开放以来，经济快速发展，我国电力企业迎来了空前发展的机遇。随着电力消耗总量逐年增加，电力企业也快速发展，全力保障电力供应，在社会经济发展中占据着越来越重要的地位。

电力企业生产费用管理是以电力企业战略为导向，将目标管理与过程管理相结合，通过建立一套科学完整的管理控制指标体系和考核激励机制，采取计划、分析、控制、协调、监督、评价和激励等手段，统一调配人、财、物等各项资源。生产费用管理是全过程、全方位管控和全要素的管理模式。当前，电力企业发电成本较高。各电力企业均需树立新思维，精打细算，对项目立项、项目采购、实施、费用结算和后评价管理等进行全过程、全方位管控以及全要素、系统化的统一管理，确保生产各项费用真正落到实处。

1 电力企业生产费用构成

电力企业生产费用预算管理主要包括费用化和资本化两大部分。

1.1 费用化

费用化项目包含燃料费、检修费、生产运行费和其他费用。

1）燃料费包括燃料原价和运杂费。

2）检修费用（也称修理费）包括标准项目费用、日常维护费和特殊项目费用。

3）生产运行费包括消防费、大宗材料费、技术服务费、试验校验费、委托运行费、水费和购入电力费等。

4）其他费用。折旧费为按照固定进行的折旧摊销费。与人数相关的其他费用包括职工薪酬（人工成本）、劳动保护费、业务招待费、车辆使用费、出国（境）费、办公费、会议费、差旅费和广告宣传费等。与装机容量相关的其他费用包括水电费、取暖费、外部劳务费、信息通讯费（网络维护费）、低值易耗品摊销（物料消耗费）、物业管理费及警卫费（治安费、公共事业费）、租赁费、绿化费和中介费等。

1.2 资本化

资本化主要包含技改项目、科技项目和信息化项目。

1）技术改造项目指在坚持科技进步的前提下，用先进的技术改造落后的技术，用先进的工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵扩大再生产，达到增加品种、提高质量、节约能源、降低原材料消耗、提高劳动生产率和提高经济效益的目的。

2）科技项目指为了解决在建设、生产和运营过程中遇到的技术难题，在科技创新计划中安排，由单位或个人承担，并在一定时间内进行的技术开发、工业性试验、高技术产业化、软科学研究和成果转化活动。

3）信息化项目指利用云计算、大数据、物联网和人工智能等信息技术服务，以提升网络安全保障能力，提高公司风险防御能力，推动公司数字化转型，实现公司的智慧生产和精益管理的项目。

2 电力企业生产费用管理现状和原因分析

生产费用管理是电力生产企业成本管控的重要组成部分，但是由于全过程、全方位成本控制的理念尚未形成。生产费用管理在项目管理的各阶段、各部门和各系统管理中造成脱节。从而未对生产费用进行有效的过程管理，只是进行简单的数据统计，未进行剖析和监测。

2.1 生产费用管控意识淡薄

电力企业生产阶段以安全生产稳定运行作为管控焦点，对费用管控意识淡薄。生产专业人员主要注重设备检修和技改项目的中安全和质量、进度管理，精力都是在专业上，对成本理念、费用管控均投入度不高[1]。

2.2 项目管理和费用管理脱节

费用管理是项目管理的一部分，二者是相互联系，相互匹配的。从费用管理的角度看项目，项目选择要“准”、项目规划要“细”、项目实施要“快”、项目收尾要“清”。项目负责人普遍存在重业务、轻管理的问题，成本费用管控意识差。所以，要站在成本管控视角，提高项目管理水平。从项目可行性、必要性选择，到项目立项、项目实施、项目验收、项目结算，均不能忽视费用管理。

2.3 各部门之间协同作战能力不足

生产费用的管理由于从立项、实施到最后结算，时间和流程较长，涉及的部门较多（包括费用管理部门、需求部门、采购部门和财务部门等），各部门职责分工侧重点不同，难免会只考虑自身因素，而缺乏全局意识。要想实现高效的精细化管理，各部门必须协同作战，以预算费用为主线，开展项目实施工作。

2.4 对市场行情认识不全面

很多电力企业对于财务管理的意识不够强，而且对财务管理的重视程度也不够。同时，很多电力企业依然受到传统运营管理模式的影响，不能全面了解当前瞬息万变的市场行情，无法适应当前快速发展的社会，导致电力企业深化改革的脚步停滞，阻碍了企业的长远发展。在我国，电力企业在电力市场中占有重要的地位，很多管理决策层对于市场变化不够重视，没有充分认识到当前严峻的形势，因而，在很大程度上制约了企业的发展。如何使电力企业财务管理能够完全适应当前的发展潮流，成为当前电力行业最为关注的问题。

2.5 账务处理不规范

一是账面没有提取安全费用，而是直接列支，有12 家企业存在此类问题。二是年底将已提取未使用的安全费用专项储备余额冲回，有3 家企业存在此类问题。主要原因是企业进行账务处理时只为了纳税调整方便，而没有考虑是否遵守会计利润和会计核算的要求，也不符合财务管理办法中规定的年度结余资金结转下年度使用的要求。三是个别企业没有会计资料，没有建账。

3 电力企业生产费用管理成本核定参考标准

生产费用管理需要提升科学化水平，即需要细化火电企业成本费用指标体系，推动标准成本在预算管理中的深度应用，进行火电企业成本费用对标，传递成本管理压力，增强企业的市场竞争力。目前，成本费用标准是编制生产电力企业成本费用预算的基本依据，也是开展成本控制以及对标管理的重要手段。按照科学合理、对标先进、综合平衡、全面覆盖和动态调整的原则，采取平均值法和直接引用法的方式，收集对检修费用和大宗材料费用额度标准作为参考。

3.1 检修费用

检修费用主要包括日常维护费用、等级检修费用和重大特殊项目费用等所需的材料费、检修人工费用，如表1—表4 所示。

表1 火电机组A、B、C 级检修标项材料费用定额参考标准

表2 火电机组A、B、C 级检修分专业材料费参考标准

表3 火电机组A、B、C 级检修标项人工费参考标准

表4 火电机组年度日常维护材料费参考标准

3.2 生产运行费

1）大宗材料费：根据材料费与发电量的关系，将材料费划分为固定材料费和变动材料费。变动材料费包括脱硫材料费、脱硝材料费和其他变动材料费。固定材料费是指除了脱硫、脱硝及其他变动材料以外的材料费，如表5、表6 所示。

表5 固定大宗材料费标准 单位：元/kW

表6 可变大宗材料费标准 单位：元/kW·h

4 电力企业生产费用管理措施

生产费用管理是从项目源头到结算的全过程管理，整个过程中相互联系，相互制约。当前，电力企业生产费用管理均采用了信息一体化管控系统，要求从项目立项、批复、采购、实施、结算和付款等整个流程均在系统中进行管控。如不懂项目管理流程，不懂系统管控逻辑，一步做错，就会导致后续工作无法开展。因此，要有前瞻思维，从源头抓起。费用管理不只是一堆简单的数据和一份统计报表，而是要进行系统剖析，以数字为切入点，发现问题，并寻找问题背后的问题，最后通过诊断，解决问题，给出管理建议，并为公司经营决策提供有效的数据支撑。

4.1 树立“三新”的管理思路

摈弃旧观念，树立新思维、认知新规则、运用新平台，是管理好生产费用的前提。

1）树立新思维：从项目管理到费用管理，激发全员力量，增强大家的忧患意识和合作意识。在国家能源集团新的管控形势下，生产各需求部门、采购部和财务部均需转变观念，认清形势，团结协作，尽职尽责，从项目开始到项目结束，严格按规则执行，确保项目有序推进。生产费用岗位的人员，不是统计员和会计，而是策划师、理财师、分析师和审计师。

2）认知新规则：在国家能源集团的统一指导和浙江公司的管控下，重新认知，运用空杯心态学习新制度新规则，并做到心中有数。将制度作为指南，将生产费用管理制度流程，从类别划分、费用额度、上报方式和考核标准进行了整合，做到内化于心，外化于行[2]。

3）运用新平台：2022 年，已全面上线集团一体化集中管控系统，以系统化的管理思想，通过项目、设备、物资、采购、合同和财务六大功能模块整合，采取集约化管控，实现业财一体。运用新平台建立标准和项目各业务的融合，进行全过程成本管理与预算监控。

4.2 落实“三全”的管理方式

以项目为载体，围绕价值链落实全过程、全方位、全要素的管理方式。以生产费用预算作为主线，做到事前策划到位、事中跟踪控制并进行动态分析指导以及事后总结分析，确保费用管控到位。

4.2.1 全过程管理

全过程管理主要是理顺其逻辑关系。项目从立项、批复、采购、实施、验收、结算到后评价管理，整个流程都与费用息息相关。可以理解为：先确定买什么（项目可行性和必要性分析），要花多少钱（项目预算金额），属于什么成本（预算科目）；再确认能花多少钱（批复金额），花了多少钱（采购的合同金额）；最后核实还剩多少钱（预算和合同费用的结余金额），还能买什么（后续追加需求或合同变更），这就是费用和项目每一步的关系，每个项目均围绕全部业务行为，组织相应的费用活动。

1）生产费用管理需从源头抓起。项目可行性和必要性分析是重点，做好管理前移。生产费用项目严格按照项目的必要性和可行性进行轻重缓急的排序实施，提前做好计划分解，无业务预算不得立项，确保费用用到实处。同时，强化备件材料的需求计划源头管理，各专业部门在审核中要严格把关，必须优先消耗库存相同或同类可替代物资。每月均进行考核和通报，有效控制重复提报或到货后未及时出库的情况，提高备件材料的利用率，降低库存。

2）加强生产费用的中间管控分析及监督。跟踪各项目费用实施的进度和执行情况，对各费用进度采购进度、实施进度等是否与费用进度匹配，需及时发现并进行协调和督促管理。对存在的问题要跟踪协调，并制定相应的措施进行整改。每月根据预算执行情况，进行数据对比分析，监督预算执行进度是否与项目同步、是否有超预算情况。同时，跟踪各项目考核指标的完成情况，监督费用管理的合理性和规范性。动态跟踪预算费用数据，对发现的各项问题，在月度经济分析会中进行多维度分析，从制度流程、人员分工、需求计划提报、采购管理和系统操作等方面，进行全过程的管理提示和建议[3]。

3）做好评价和考核，确保生产费用执行率和完成率。年度指标按照各部门的分解预算计划和各项费用完成率指标进行考核。月度指标在简报中进行排序和评价，提高各部门人员以费用计划为龙头的管理理念，提高生产项目管理水平，做好各项目资源的有效匹配，确保项目和费用处在可控状态。

4.2.2 全方位管理

整个项目执行涉及五大业务模块，涉及各生产部门、采购部和财务部。费用管理部门要做好项目和费用管理的源头工作，从前端指引和把控，并全程进行跟踪协调、监督项目的实施。需求部门严格按照预算费用进行立项和实施，确保项目顺利开展，并及时办理进度验收。采购部需配合需求部门编制采购计划、及时签订合同、跟踪到货物资，并及时进行结算。财务部按照结算单据做好付款审核、固定资产转固等处理。各部门需要协调统一、相互配合，不能只站在自己部门角度去思考问题，需要从整个项目管理、费用管理的角度去解决问题，提高效率。从预算分解、工单立项、采购计划编制、合同审核到最后结算，整个环节无缝衔接，确保管控无死角。

4.2.3 全要素管理

确保费用合理。每个项目采用鱼骨刺图模型的思维方式，合理划分标段，并进行各子项的要素分解，实行精细化管理，确保项目有效落实到人工费、材料费、机械费和其他费等，并进行市场调研，做好纵向、横向对比分析，确保总体预算合理。

4.3 实现“三化”的管理标准

生产费用管理围绕项目全生命周期进行管理，实现专业化、统一化和信息化的管理标准。集项目管理、概预算管理、采购管理和合同管理于一体，建立企业统一化的业务流程和过程台账，运用信息系统平台进行全面规范，有效提升管理水平。同时，把项目、费用进行完美结合，实现价值效益最大化。

5 结语

生产费用预算管理，需要从源头建立科学、合理、规范、先进的预算管理体系，贯彻执行统一的方针和管理思想，以战略目标为出发点、以市场为导向，建立约束机制，合理配置资源，有效组织和协调生产经营活动，确保电力企业效益最大化。