浅析阿米巴经营模式在转型企业中的运用

靳景雯

“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任務”。国内企业在寻求高质量发展的道路上要找准加快构建新发展格局的着力点和突破口。稻盛和夫提出的阿米巴经营模式契合了如何开源节流及提质增效的目标，越来越受到企业的青睐。本文阐述了阿米巴经营的定义在转型企业运用中发挥的作用及出现的难点和应对措施，以改善企业经营现状，增强企业活力，实现企业销售额最大化和经费最小化。

一、引言

目前受市场供求关系趋紧、要素成本水平提高、碳达峰碳中和“双碳”目标的提出等影响，国内企业在寻求高质量发展的道路上举步维艰，转型升级的需求不断增强。作为社会主义现代化的建设者，企业要找准加快构建新发展格局的着力点和突破口，如何开源节流及提质增效成为企业关心的头等大事，而推行稻盛和夫在京瓷创造的阿米巴经营管理模式，则成为企业提高行业地位、提升经营水平和高质量发展的重要手段，作为改善企业经营现状、提升市场竞争力的主要做法，效果立竿见影。本文将以阿米巴经营模式为例，对其管理理念进行探讨。

二、阿米巴经营的定义

“阿米巴”（Amoeba）是拉丁语中变形虫的中文译音，变形虫是一种单细胞生物，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其最大的特性是由一个细胞构成，没有固定的外形，能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力的生物体。变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营模式，意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。这一经营模式成功帮助稻盛和夫创立了两家世界500强企业：京都陶瓷株式会社及第二电信。正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展。

稻盛和夫创办的阿米巴经营模式认为，企业组织可以随着外部环境变化而不断“变形”，以适应市场变化。基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理方式，将公司组织切割成一个个高效、灵活、独立的阿米巴小集体，每个小集体之间又彼此联系。在企业整体利益目标这个向心力的作用下，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养出具有为了实现整体利益最大化而各自调整经营管理意识的领导。自行制订工作计划，以“单位时间核算”的经营指标为基础独立核算，自负盈亏，并对其进行业绩评估，彻底追求附加价值的最大化。赋予员工权利与责任，最大限度地释放员工的现场创造力，持续自主成长，激发员工的工作激情，让每一位员工成为主角，进而实现全员参与经营，依靠全体人员的智慧和努力完成企业经营目标，实现企业高速、高质量的发展。

三、转型企业运用阿米巴经营模式的作用

阿米巴经营模式适合任何一家企业，它不分行业、不分规模、不分业类、不分国界，其本质上是一套量化赋权的经营管理体系，是一套与企业经营各项机能紧密相关、实现企业牵一发而动全身的经营管理制度体系。当前来说，阿米巴经营模式是真正适合于转型当中的国内企业应用的经营模式，它将企业的组织体系、制度、流程、分权设计、人事搭配等结构进行全面的梳理以及划分裂变，明确小组织的权、责、利，实现量化赋权，将小组织视为小公司进行独立核算，充分调动小组织的主观能动性。它是一种经营体制与核算机制的变革，是一种非常有效的促进各类企业突破自身束缚走向成长壮大的模式，是在人、财、物、产、供、销有机结合的基础上进行的杠杆式微调，变化虽小，作用却大。

（一）优化经营发展理念，打造独特转型企业

阿米巴经营模式的精髓在于企业经营过程中追求销售额最大化和经费最小化，在建立牢固的经营发展理念基础上首先要明确企业的发展方向，这决定了企业“要做什么”和“怎么做”的核心问题。运用阿米巴经营模式将内部的组织与外部的运营环境进行优化，通过内部市场化的展开，真正将经营压力传递到全员，经营者和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中间萌生出了真正的伙伴关系，共同应对激烈的市场竞争。阿米巴小集体的确立可以从根源上解决企业越大，结构越臃肿，活力却降低的问题，并帮助企业找到符合其发展的道路，打造出独特而又能够适应市场发展的转型企业。

（二）培养高素质专业人才，提高经营效率

企业的成长离不开员工的支持和付出，阿米巴经营模式最根本的目的是培养与企业家理念一致的经营人才。从公司内部选拔阿米巴巴长，在充分信任的基础上，委以经营重任，通过有效授权，使每个阿米巴成员成为自主经营者，展开有效的“透明化经营”，真正实现企业内部自上而下和自下而上的顺畅沟通，以此来提升员工的责任感和凝聚力，促使其主动发挥自身潜力。要让员工明白企业的存在就是为了创造价值，满足客户需求，因为只有靠客户和绩效才能养活自己，饭碗是端在自己手里的，从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场，最终达到与企业家思想上、行动上同频共振。阿米巴经营模式可以将企业变成一个人力资源造血循环系统，通过放权从企业内部源源不断培养出一大批满足各个层次、各个岗位需求的对本企业有高度责任心的、具备经营意识和符合企业发展的优秀管理人才和技术人才，并在未来的经营中提高运营效率并达到盈利目标。

（三）增强综合竞争实力，有效应对内外风险

目前国内诸多的企业在转型过程中往往难以突破自身经营思想、经营管理水平、应对各种风险能力等的束缚走向新的高度。劳资关系、创新问题背后是激励、成长机制问题，机制问题背后是领导人思想解放的问题。而阿米巴经营模式正是一种非常有效的促进各类企业突破自身的束缚走向成长壮大的模式，也是稻盛和夫经营哲学的体现。

通过有效的组织划分，把大企业化小经营，让企业保持规模优势的同时，具备小企业的灵活性。运用独立核算和单位时间核算制，一方面在提高员工核算意识的同时，让企业高、中、基层员工拥有清晰的工作目标，能够一目了然看清经营问题，并根据经营环境的变化，做出迅速的经营判断，降低企业经营风险，真正实现数字化、精细化管理；另一方面通过不断提高核算标准，在企业内部真正形成可以量化的经营循环改善效果，大幅增强企业“体质”。同时采取内部考核机制，可以看到每个阿米巴的盈利状况，通过数字客观、公正地衡量与评估员工对企业所作出的贡献值，引发各阿米巴之间的良性竞争。此时就算遇到恶劣的经营环境，也能够安然度过，迎来更好的发展机会。

四、转型企业运用阿米巴经营模式的难点和应对措施

中国几十年来的改革发展经验告诉我们，在中国的环境里从来没有一种模式只要做了就灵，必须结合自身的实际，经过成长的阵痛方可真正释放耀眼的光辉。在国内转型企业的管理中，在文化差异的影响下，大多数企业只是复制阿米巴模式的表面模式，未能深刻理解其核心理念和实质。

（一）实施阿米巴经营模式对于人员意识和理念的要求相对比较高

对企业而言，意识和理念的统一最难的是让员工首先考虑的是企业利益，如何让员工站在经营者的角度关心成本费用。阿米巴经营模式主要以思想管理和经营为主，由于企业人员素质参差不齐，不是每一个员工都懂得企业为什么做阿米巴、什么是阿米巴，很难做到上下思想共鸣，在实施中容易做偏，搞成承包制。这就需要企业在导入阿米巴经营模式之前，结合自身管理方式，统一思维和认知，把抽象的哲学概念运用到实际工作中，不断消除企业人员缺乏阿米巴经营管理意识的问题，增强其思想意识，并通过科学、合理的薪酬体系来校正其思维和行为，使员工薪酬挂钩部门利润，让彼此成为“利益共同体”，才能充分发挥阿米巴经营模式的整体效果，从而达到全员参与的目的。

（二）阿米巴经营模式主要是实行内部交易，而大家很难在内部交易价格和成本分担中达成一致

每个阿米巴只注重自己团队的发展，可能会引起员工自私自利思想的滋长，从而导致阿米巴之间的漠不关心甚至恶性竞争，团队合作积极性降低。这就需要通过把理念和机制结合起来解决，建立起组织绩效和员工绩效的有机联系，即在理念上采取利他的模式，牺牲小我来成就大我；对奖励机制、评价机制及人力资源管理机制进行科学、全面的设计，通过建立完善、细化、清晰的数据管理体系进行独立核算，让各层管理者清楚掌握经营状况，及时发现问题和异常，自主进行改善，為“日事日毕”“日清日高”提供基础与保障。其导向首先是集体利益，然后是个人利益， 员工在实现个人绩效目标的同时，通过企业管理者和员工之间的有效沟通和交流，实现公司和员工之间的和谐共赢。

（三）过度控制成本，将会使宣传或销售成本受到限制，从而影响企业长远发展

当前国内绝大部分企业的成本控制的方法单一，成本核算过于简化，不利于对产品生产各个环节进行有效的成本控制与核算，容易陷入单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，影响企业的日常运作。同时，生产、采购成本控制往往容易脱离市场，片面追求以增加生产量的方式来降低单位成本，未结合“市场需求”这个关键因素对成本实施有效控制，结果导致产品质量下降、存货积压，带来更大的价值损失。因此，在保证产品质量的前提下，生产部门要通过改进产品设计、结构，改进工艺，利用科学技术来降低材料消耗，力争做出低投入、高产出的产品；再通过内部市场化交易的手段，让生产、采购、营销部门进行内部交易，成功将市场压力传递到企业内部，系统化地将成本控制与企业经营高效结合，形成现场成本控制管理流程科学、数据精确，并通过成本数据、销售额数据时刻把握企业经营与行业市场现状，以此为依据对组织和个人进行公平的绩效考核。对于宣传或是销售，根据企业的实际情况将成本控制在合理范围内，不过度节约成本。

（四）如何对阿米巴经营模式实施过程进行监督和结果考核也是难点之一

所有提前制定的目标计划经不起1%～2%的个人行动计划偏离正轨的影响，因此为有效达成既定目标，监督过程、考核结果就成为必然。企业经营难的是战略不打折落地，三量（时、数、质）标准按计划完成。为此企业要搭建、完善考核体系，以此监督把控、查漏补缺。但同时也会导致工作全靠上级监督，质量只靠质检抽查结果的出现，而这样的结果就存在出现偏差的偶然性，后期处理更是繁琐，事后追溯难以界定责任、分清权责。通常表现就是企业内部员工推诿扯皮屡见不鲜，大事化小、小事化了更是常见。究其原因是问题层层累积，层层掩盖，出现问题后牵扯过多，而又法不责众，问题不能及时发现。因此，让上下工序从单一合作关系变为买卖双方的关系，企业内部市场化运营，把市场标准作为交接标准，各项数据日清日结，让问题不传播、不过夜，以“三小一崖”为标准（即小题大做、小错重典、小罪开除、悬崖机制），打通平行级间的监督体系，形成纵横交错的考核网，依靠健全的机制来实现对最终结果的考核。

结语：

阿米巴经营模式能够有效地促进企业突破自身的束缚走向成长壮大，能够最大程度地释放员工的创新力，还能同时兼顾大小规模公司的优点，但在引入过程中切忌生搬硬套。企业之道在于经营，经营之道在于管人、治人，需要因地制宜地找到与自身企业结合的方式，这取决于对自身行业的充分认识、对行业所处环境的充分了解以及对现有模式下内在核算逻辑的有效梳理。杜绝为实行阿米巴刻意细分组织结构而缺乏业务导向的行为，同时兼备文化体系、标准化体系、现场管理体系以及考核体系互相作用，重视采取绩效考核、队伍建设等方式进行企业文化、经营哲学、安全理念的植入，形成人人负起责任的氛围，大家共享共赢，方能共创高质量发展。