如何开展大型交通企业干部人才队伍建设

李喆 上海强生交通（集团）有限公司

为进一步落实习近平总书记在全国国企党建工作会议上对国有企业领导人员提出的“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”国企好干部工作标准，本文重点聚焦大型交通企业的战略机遇、战略任务、战略阶段、战略要求与战略环境，以提升干部队伍能力为主线，以优化干部体制机制改革为动力，以干部推动改革发展为抓手，以打造干部人才体系为重点，以党管干部、党管人才为切入，以党建为引领，在干部人才队伍建设工作上找问题、出实招、补短板，推动大型交通企业的干部人才工作再上新台阶[1]。

一、研究目的与方向

本次研究坚持以习近平总书记关于干部与人才工作的系列重要讲话为指导，坚决贯彻新时代党的组织路线，聚焦大型交通企业的核心竞争力构建，通过对样本公司干部人才队伍的深入调研，找到破局干部管理历史积弊、化解队伍发展新生难题的路径与方法，并通过落地更加积极、更加开放、更加有效的干部人才举措，推动样本公司干部人才质量再上新台阶。具体研究中，通过走访调研、数据分析、理论探索、实务构想等方式，分析样本公司的干部人才现状、具体问题和产生原因，并提出相应的后续管理策略，为未来进一步落实该公司人才战略规划做好分析与思考。

二、当前存在问题

通过对样本公司的干部人才队伍管理开展深入研究，笔者发现该公司干部梯队存在队伍“老龄化”、专业型干部相对匮乏、后备干部储备不足、人才培养不够高效、考核激励等机制有待健全、干部能上能下通道仍未完全畅通等问题。具体情况如下：

（一）干部的年龄结构老化

在样本公司总部部门的负责人中“70 后”占比50%，各部门中均有“80 后”的青年骨干，基本可以满足企业未来发展的需要。但各直属企业中，正职干部平均年龄为48.47 岁，副职为48.82 岁，干部年龄相对老化，梯次配置结构性不足，新老交替周期过长。未来5 年总部党务与行政部门负责人、直属企业党委书记和总经理等重要岗位的正职领导退休人员占比较高，“正职后备”人才队伍存在断层，干部队伍总体一定程度呈现“青黄不接”现象。

（二）干部的知识结构单一

样本公司作为以交通为主业的集团公司，长期以来业务模式相对传统，干部的工作思维比较局限，知识结构比较单一，管理方法流于经验与习惯，缺乏现代化交通企业的先进管理手段，用数字化思维来解决企业管理问题的能力较差，“以人为本”的现代化培养的手段不足，面对改革发展时市场思维与竞争意识比较缺乏，干部队伍中整体缺少能够使用现代交通专业知识开展管理的专业型干部。

（三）干部的人才数量不足

样本公司目前已经由控股型企业发展为以交通为主业、多板块辅助的综合性集团公司。在面对数字营销、法律合规、金融业务、场站管理等企业新领域、新发展、新项目时，具备相关专业知识的专才类干部整体缺乏。因为专业干部人才数量跟不上企业改革发展节奏，导致新型业务开拓不迅速、管理不到位、风险难管控、落地时间长的状况产生，对样本公司业务类型持续丰富、新领域业务持续开发造成了一定程度的影响。

（四）激励约束机制不高效

样本公司及各直属企业的薪酬激励机制比较传统，与当前干部队伍建设不匹配。具体体现为：绩效考核制度不够系统，评价条款不够精细，考核要点不够聚焦，战略体现不够到位，结果分析相对粗略，薪酬兑现也不够科学有效，未能充分激发干部队伍的积极性[2]。在干部队伍约束机制建设上，容错纠错机制仍需健全，未达目标薪酬扣减还不够刚性，通过约束机制鞭策干部的机制尚不够有力，干部能上能下、薪酬能增能减、人员能进能出的“三能”机制还有待进一步完善。

（五）干部上下交流不充分

总部与直属企业干部交流不畅，导致总部干部缺乏基层工作经验，基层干部缺乏战略发展思维。在干部选配上，各级直属企业眼光还不够开阔、选才还不够深入、培育还不够有效，导致干部数量总体不足，交流难度加大，各直属企业在干部流动工作上出现了思维惯性和行为惰性，出现了“求稳怕动”的干部管理思维，导致不同直属企业之间中层干部交流力度不能满足企业发展的现实需要。

三、具体对策举措

随着交通出行市场的不断变化，大型交通企业改革已经步入深水区，面对上述问题要进一步在人才招录、业务培训、考核分配与和退出机制上想出新方法、拿出新举措，从而解决专业人才整体短缺的问题。具体工作中，要从以下层面开展相关工作：

（一）优化政策，营造干部人才发展健康环境

一方面，要优化人才选拔的政策。要确立以知识、经验、能力、贡献、忠诚为基准的好干部细化选拔标准，进一步优化干部选拔任用管理办法，确立人岗相适的人员调配制度，规范各层级干部的能力要求和任职资格。另一方面，要优化薪酬激励的政策。要建立公开、公平、公正的竞争机制，通过完善薪酬体系与丰富激励措施，对重点岗位、重点人群进一步形成基于贡献的薪酬分配方案，为市场型、营销型、知识型人才提供更宽广多元的发展通道。用多样化的激励政策，撬动岗位价值优势，吸引人才向公司流动。

（二）完善制度，持续优化干部队伍管理体系

第一，要优化晋级进档制度。通过落实覆盖新进大学生、管培生、直属企业中层干部后备、直属企业班子后备、总部部门负责人后备的“系列干部培养计划”，对相关干部人才群体的业务能力、工作业绩、贡献程度等要素进行综评，并开展分类排序，确定发展方向，一人一策培养。

第二，要细化青年培养制度。要把青年同志放在改革一线、市场竞争、重大项目、攻坚难关中经风雨、长才干。各级党组织要通过谈心谈话、岗位评比、职业指导、业务竞赛等手段，让青年干部群体感受组织关注关爱，了解组织期望要求，接受组织引领指导，并路径清晰地按照企业需求茁壮成长，让其自身能力发展与企业改革发展做到同步同轨。

第三，要强化竞争选拔制度。要对车队基层岗位开展岗位竞聘，通过差额岗位竞争、末位淘汰降级等方式，形成能者上、惰者下的竞争局面。要对相对市场化的岗位加大市场化招聘力度，通过职业经理人制度吸引外部优秀、稀缺型人才流入，对内形成刺激激活队伍。

（三）打开渠道，不断加大优秀干部引进力度

一方面，要加大青年专业人才引进力度。要与高校广泛开展校企联动，并通过拜访高校提前介入、广泛参加各类校招、对接人力资源平台、联系猎头公司等方式，快速打通大学生优先招录渠道，系统化引流优质青年人才。另一方面，要加强稀缺型干部市场化招录规模。各级企业领导班子要敢于拿出重要岗位和较高薪酬，吸引确有能力的市场型、竞争型、销售型、专业型、知识型、特殊型等企业亟需的稀缺性人才流入，确保干部队伍的专业能力水平处于行业领先。

（四）强化培训，提升干部队伍的专业能力水平

在理论学习上，要强化思想武装，丰富培训形式。围绕加强党对国企的领导、党建促进业务发展、书记履行党建第一责任人职责等政治要求，通过集中培训、组织生活、实践锻炼、参观讨论等培训方式，灵活运用红色主题班、党建沙龙、系列理论课程等组织形式，增强党员领导干部理论教育培训工作的规范性、针对性、体系性与多样性。在业务培训上，对内强化内训，对外强化引入。要不断萃取历史经验，固化案例实践教育，自主开发岗位课程，培育内部专业讲师，开展内训管理类培训，持续推动后备干部与骨干员工管理能力不断提升。要借助校企合作中各大高校师资强大的知识优势，积极探索建立产教融合、产研融合等新型培训机制，联合培养交通专业干部队伍。

（五）进一步设置平台，加大干部人才上下交流力度

第一，要强化青年骨干轮岗力度。要以“总部—直属企业双向轮岗”干部工作为抓手，针对重点培养的青年骨干，通过分层分类管理的方式，扩大轮岗人群、增设历练岗位、强化上下流动，并形成包括流动、培养、激励、晋升在内的“一人一策”型的精细化轮岗培养体系。

第二，要持续强化“助理”选聘幅度。要进一步扩大“助理”岗位选聘工作的广度与深度，将更多包含“90后”在内的各年龄段后备干部选聘到总部部门负责人和直属企业负责人助理岗位上。让后备干部在重大任务、重点工作、重要项目中承担更深的管理职能和更多的跨界业务，并通过参加公司层面各类重要会议，加速自身管理能力的成熟，快速进入班子发挥作用。

第三，要加强内外挂职工作力度。要通过各种渠道推荐青年干部到与样本公司发展紧密相关的部、委、办、局等政府机关挂职，并主动推荐优秀的基层青年骨干赴集团相关部门或兄弟单位挂职，让青年同志提升眼界格局、提高业务素质、增长能力才干。

四、强化保障落实

（一）要落实好党管干部政治要求

首先，要坚持党管干部。党历来把培养选用好干部作为关系党和人民事业的关键性、根本性问题来抓。具体工作中，公司总部及各级直属、所属企业党组织要全面贯彻落实习近平总书记关于选人用人工作的系列论述，坚持和加强党的全面领导，有效落实党管干部、党管人才的工作方针，充分发挥各级党组织在选人用人中的领导和把关作用，努力为城市交通发展构建一支高素质、专业化的干部队伍。

其次，要做到精准选才。干部选拔中，要进一步严格干部选拔标准，规范动议提名、民主推荐、组织考察、讨论决定、任前公示、廉洁谈话等选任程序，坚决做到“凡提四必”，坚决防止带病提拔、带病上岗，确保高标准选拔干部。具体工作中，要坚持新时代好干部标准和国有企业领导人员“20 字标准”，匡正用人风气，突出政治标准，甄选贤才良将，加快培养造就优质干部人才队伍[3]。

再次，要真正用好干部。在选拔任用干部时，要坚持德才兼备、以德为先，坚持五湖四海、任人唯贤，坚持事业为上、公道正派。具体工作中，要严把政治标准关，瞄准党性坚、素质高、业务专、能力强的干部要求，选拔使用好立场坚定、本领突出、能力胜任、工作需要、群众公认的干部，让市场行家、管理能手、复合型干部和领军型人才在合适岗位上发挥作用，做到人岗相适、人事相宜。

最后，要强化培养锻炼。深化企业改革发展的过程中，要以干部队伍高素质建设推进国有企业高质量发展，持续加强对各级领导干部的思想作风教育和岗位能力培训，重点培养干部队伍的党建领导能力、改革创新能力、市场把控能力和统筹协调能力等管理核心能力。具体工作中，要为干部队伍提供具有市场前瞻性、业务实践性和岗位适配性、能力针对性的专业培训。对青年干部群体，还要有针对性地选派至基层一线，通过岗位实战练兵强化专业能力淬炼[4]。

（二）要落实好干部绩效考核工作

第一，要持续完善干部考核评价机制。要通过充分发挥考核“指挥棒”作用，做到既考核业绩又考评作风，既评价显绩又评价潜绩，考核评价干部一贯表现、覆盖干部全部工作、体现干部贡献情况。在此基础上，要建立好差异化的薪酬分配制度，并形成有效的约束机制和公平、均衡、全面的考量标准，通过有效开展奖优罚劣，推动各级干部队伍产生工作动能。

第二，要聚焦改革重点细化激励要素。在进行干部绩效考核体系的建设时，要细化干部队伍的激励管理制度，通过引入综合干部能力、组织建设、价值贡献、绩效结果等多种要素的激励体系，形成对重点岗位、重点人群、重点项目、重点业务的基于贡献度评测的薪酬分配方案，从而通过差异激励有效推动不同类型干部的工作积极性。

第三，要针对不同企业设置特色标准。构建激励制度不仅应当根据干部级别与具体岗位开展，更需要根据企业发展特点开展差异化设置。完全竞争型的直属企业更要根据自身竞争发展的实际情况，以提高企业经营业绩为目的，以创造利润与产生价值为抓手，有效开展营销团队考核机制的建立，坚决避免“大锅饭式”的薪酬普涨，要将更多的薪酬额度用于业务型干部和营销型人才的引进、培养与激励。

第四，要结合晋级进档丰富激励手段。要以薪酬激励为靶向，加快构建多层次、系统化的复合型激励体系。在进行激励管理时，要为专业干部与业务骨干提供包含级别有序晋升与薪酬进档相结合的激励方式，使各年龄层干部、各层次骨干的多元需求得到更广泛的满足。最后，通过多元激励的政策刺激，撬动干部岗位价值涌现，提升企业整体获利能力。

（三）要落实好干部上下联动机制

首先，要加强干部战略的基层穿透力度。要进一步将上级公司顶层设计的人才战略要求不折不扣向基层一线深度贯穿。各级公司管理层要加强干部队伍发展规划，打造全面覆盖总部和直属、所属企业的“干部输血、造血、换血”的循环体系，并向下宣贯落实好干部人才战略。各直属企业班子要明确干部队伍战略方向和人才建设目标任务，提升各级公司的干部人才的储备总量与个体质量，为下阶段企业改革攻坚提供坚强干部队伍保证和人才资源支撑。

其次，要打通青年干部上下任职的通道。要破除论资排辈，不唯学历资历，加强对年轻干部的选拔和任用，大胆使用经历过艰苦复杂环境、参与过急难险重任务、各方面条件比较成熟的优秀年轻干部，让其充实到不同层级的班子领导集体中，通过定期考核评价与动态管理调整，培养一支素质优良、结构合理、数量充足的后备干部队伍，进一步加速“80、90 后”青年干部成长成才和进班子的速度。

最后，要健全干部能上能下的管理机制。一方面，要形成“优者能上”的选拔机制。要注重在改革攻坚、重大项目、急难险重工作中发现干部，对政治过硬、敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部积极发现、及时使用。另一方面，也要配套“劣者能下”的惩戒机制。要完善岗位退出机制，并以反面典型教育和公布负面榜单的方式，倒逼公司各级干部队伍树立干事创业、担当作为的工作态度，形成能者上、庸者下的干部用人导向。

五、结语

虽然近年来包括样本企业在内的多家大型交通企业在干部人才队伍建设上都取得了一些成果，但队伍结构和干部质量仍不能完全满足此类企业改革发展的长远需要。未来，仍需不断完善干部人才建设体系，并且要通过发现问题、订立规划、完善制度、形成方案、落实举措等方式，有效解决干部引流渠道、岗位纵横轮动、青干加速培育、薪酬靶向激励等干部培养“最后一公里”问题，广泛吸纳、培育、留住大型交通发展所需要的高、精、专的干部人才，为深化城市交通改革发展，构建交通业务核心竞争力，营造良好的干部人才培育文化，形成健康的企业发展环境。