金融企业全面预算管理存在的问题及优化对策

［摘 要］在企业经营发展的过程中，预算发挥着十分重要的作用，企业需要对预算有充分的认识，并且结合实际采取有效的预算管理策略。全面预算管理就是测算某个时期的企业财务与业务预算，具有全面、系统的特点。在落实全面预算的过程中，应该将企业发展战略作为基础，结合实际明确预算要求。通常，其可以划分为营业和财务两类预算，通过详细的策略制定，既可以提升资金利用效率，也能强化企业内控水平。在实际管理中，从多个角度着手，要求企业全员参与，采用量化分析的方式，编制真实、可靠、准确的预算，同时配合考评、管控等措施，不断优化企业经营环境，使战略目标顺利实现。本文对金融企业全面预算管理存在的问题进行分析并提出了优化对策。

［关键词］金融企业；全面预算管理；问题；对策

［中图分类号］F27文献标志码：A

金融企业应用全面预算管理时，需要根据金融企业特征编制阶段性预算，细化到集体部门预算，为各个部门使用资金、分配资源提供依据。在全面预算管理的过程中，需要坚持系统性、更新性和全面性的原则。也就是说，各个管理环节相互关联，不仅要结合实际编写预算，还要逐层执行，同时采用有效的管控措施，确保各项实际问题得到解决。企业发展受到内外因素的影响，为提升企业竞争力，必须不断更新调整。尤其对于金融企业来说，外部金融环境、金融政策不断变化，所以企业经营战略也要随之调整。在实际管理中，需要全员参与，每个人都要认识到全面预算管理的重要性，并且严格按照要求执行。

1 全面预算管理的特征

全面预算管理的主要特征就是全面性，即全员参与，涉及企业所有部门，要求所有员工共同完成；全程实施，渗透在生产、经营、管理等所有环节；全方位管控，包括资本预算、经营预算等多个方面［1］。此外，其还具有机制性、战略性、系统性等特征。机制性就是落实全面预算管理旨在通过预算运行强化企业管理，构建长效管理机制，并非临时、分散地实施管理。同时，坚持市场导向原则，结合市场变化动态、影响因素落实全面预算管理。战略性就是在经营中发挥战略指导作用，基于企业发展需求，编制科学预算，促进战略目标顺利实现。系统性就是从横向预测、纵向管控两个层面着手，保障预算的科学合理。具体来说，横向预测是指结合部门工作与职责，完善作用机制，促进部门之间相互制约与协同合作。纵向管控就是将预算编制、控制、考核等环节衔接在一起，构成完整的实施体系，满足刚性管理要求。

2 金融企业全面预算管理的价值

在金融企业发展的过程中，为使财务与预算保持协调，必须加强管理并严格监控。现代金融企业不断强化预算管理，为财务管理提供有力支撑，保障各项管理措施顺利落实，同时优化跨级信息，使预算指标更加真实准确。财务管理和全面预算相互作用，通过有效的协调手段，可以提升企业风险防范能力，也能促进企业内控强化，使企业可以持续发展。在落实全面预算管理的过程中，必须做好事前调查，根据调查结果进行预测分析、统筹规划，然后分配资源，使经营管理与业务执行保持一致，逐步实现战略目标［2］。从财务风险防控的角度分析，全面预算管理采取全方位配合、全面执行的模式，要求企业全员参与，既可以深化员工对预算的认识，也能提升预算管理效果，使全面预算管理可以对各项经营业务指标进行详细划分，为部門落实业务工作提供依据，使各个操作环节更加规范。与此同时，采取支出成本控制措施，使资金高效利用，强化企业风险防范能力，使企业有更强的竞争力。在制定预算管理指标的过程中，必须先进行市场调研，根据实际情况编制管理指标，然后结合财务管理，监管各部门与岗位的职责履行情况，使全面预算管理充分发挥作用，为财务管理提供支持［3］。从目前的情况来看，金融企业规模扩大、业务拓展，为提升管理效率，可以采取业财融合的方式，为财务部门获取资料搭建便捷的业财一体化平台，使财务管理有更详细的信息依据。在这个过程中，全面预算管理发挥基础作用，可以调动各部门参与财务管理的积极性，为部门沟通营造良好的企业氛围，推进各项财务指标的落实，全面推进业财融合。从内部控制的角度分析，财务内控体系必不可少，可以提升财务管理水平。为确保体系构建的完善性，可以开展全面预算管理，确保内控活动的有效落实。例如，管控资金活动、业务成本等，充分发挥内控作用，合理控制成本支出，使企业获取更高的经济效益。

3 金融企业全面预算管理的现状

3.1 预算组织结构不够完善

根据《企业内部控制基本规范》的要求，企业应该贯彻落实全面预算管理。但从目前的情况来看，很多金融企业，尤其是规模较小的金融企业，并没有根据全面预算管理需求构建完善的组织体系，造成预算组织结构不完善。在落实工作的过程中，企业内部将全面预算管理视作财会部门的职责，并没有坚持全面性原则，造成各部门参与主动性不足［4］。实际上，财会部门具有业务属性，在实际管理的过程中，缺少统筹权力，难以及时获取各部门的业务信息，容易出现信息不对称、“信息孤岛”等问题，只能汇总各部门提交的数据资料，难以真正发挥管理作用。不仅如此，组织体系缺少明确的职责划分，影响工作落实。

3.2 预算编制方法脱离实际

在预算编制方面，当前常用的编制方法普遍无法满足实际需求，存在方法单一、内容片面的问题。很多企业在实际编制的过程中会应用电子表格，受到人为操作、技术水平等因素的影响，编制准确性难以保障，影响后续执行。例如，在实际编制时，企业进行三级管理。先获取基层数据，然后向上级逐层汇报。如果只应用表格进行数据汇总，则汇总速度比较慢，且人工录入容易出现误差，难以保障预算精度，造成实际数据与编制数据不符，影响编制的合理性。

3.3 预算考评约束机制不健全

从目前的情况来看，一些金融企业在编制预算的过程中，通常由领导层、财务部门人员落实，所以普遍侧重财务目标的实现，将工作重心放在提升效益上，造成考核工作将财务指标作为主要依据，忽略了非财务指标的考核。如果长期保持这种状态，则会造成企业侧重短期效益，不利于长期经营发展。根据当前金融企业预算执行情况可知，很多企业缺少统一激励措施、奖罚标准，通常在预算考核后实施激励手段，临时设定运营情况，缺少事前引导和激励，造成激励效果不理想。

3.4 企业预算的调整不及时

金融企业自身的特征要求其采用灵活的预算方法，尤其在外界经济环境的影响下，如果采取紧缩的预算控制手段，则会影响企业对市场环境的适应能力。单一、固定的预算控制措施，也会影响预算的科学性。结合实际，企业应该采用预算动态调整的方式，避免预算的执行受到不确定因素的制约。但很多企业没有建立有效的调节机制，管理模板单一且陈旧，无法适应瞬息万变的市场环境，造成经营效果下降，也可能出现员工消极怠工的情况。

4 金融企业全面预算管理的对策

4.1 建立健全预算组织结构

为发挥全面预算管理的作用，需要坚持战略导向原则，健全企业全面预算管理组织体系。一方面，应该提升对全面预算管理的重视程度，强化预算管理意识，结合企业经营战略，制定明确的预算管理目标。金融企业应该基于战略部门发展要求、工作计划编制预算，将长期发展战略分解在多个年度计划中，然后将年度计划逐级分解到各个机构组织和业务流程中，使预算编制与执行更加详细，同时也为组织落实工作提供依据和支持［5］。另一方面，应该健全制度，构建完善的全面预算管理组织体系，避免预算管理松散随意。金融企业应该结合实际经营战略，构建覆盖预算管理、内部控制、会计核算等多个方面的管理体系，结合实际健全预算管理制度，保障各个组织在实践工作的过程中有据可依。强化过程监控，加强资金流动性管理，确保开支合理。可以成立预算管理委员会，董事长、总经理担任主任委员，各个部门一把手作为成员，落实目标利润预测、预算审查、协调等工作。重点强化日常管理事务，坚持高效、经济且权责分明的原则，发挥预算责任主体的作用，通过简化组织结构，提升管理效率，使预算管理可以充分发挥作用。

4.2 结合实际进行预算编制

在预算编制的过程中，应该结合实际制订科学的编制方案，并且不断创新编制方法。首先，优化编制流程。金融企业应该结合发展目标，将经营活动进行多项业务内容划分，然后针对各项内容编制预算。预算管理小组负责制定预算目标，在部门预算目标支撑下编制具体的预算方案。结束编制后，管理部门负责审核，然后汇总各项编制方案，综合各部门信息与目标制订整体方案，最后上报给委员会。委员会结合经营信息、市场调研等修改预算方案，经过多重审核与调整生成最终预算稿。决策层负责最终审核，审批通过后发回各部门执行。其次，应该选择科学的编制方法，包括增量预算、零基预算、定期预算、固定预算等。不仅要认识到全面预算管理的重要性，还要根据业财一体化要求以及金融业务，全面梳理测算工作，为预算编制奠定良好的基础。各个部门应开展自纠自查工作，以提升信息的准确性与真实性。严格把控预算内容，促进部门之间的信息共享，强化部门之间的约束监督能力，使预算风险得到有效防控。开展周期管理，对整个流程进行管控，优化项目储备、预算编审等环节，使预算编制更加合理，并且结合实际进行动态调整。

4.3 完善预算考评约束机制

为全面落实预算管理，必须加强预算考评工作，采取有效的约束措施，使各个执行环节更加规范，同时提升预算结果分析质量，为优化预算编制提供更多依据。为此，需要构建完善的预算考评约束机制。可以先建立动态监控体系，提升企业预警、纠错的能力，使财务信息分析更加准确，及时发现潜在风险和问题，并且提出反馈建议。健全监控信息报告制度，既要进行年报报送，也要制定月报、季报、专报等多种报告，对监控信息进行随机抽检，使各部门的预算信息得到严格管控。以此为基础，分类预算信息及预算执行问题，为决策过程提供信息支持，同时为预算编制奠定基础。采用科学的分析与评定措施，掌握预算执行结果，判断预算执行是否合格，结合考核结果落实对应的奖惩措施。构建完善的奖惩机制有助于提升员工执行预算的主动性，可以促进全员参与预算管理。惩罚措施则可以纠正行为，避免盲目提升预算、随意超支等问题。

4.4 优化金融企业预算调整

在预算执行环节，应该采取有效的管控与调整措施，重点关注市场波动变化，落实全面的市场调查工作，了解外部金融环境，健全信息反馈机制与系统，实时掌握市场动态、变化趋势。结合企业经营计划编制预算目标，基于企业战略规划综合利用市场调研结果，根据各项数据信息编制详细、科学的预算方案。可以组建跨部门小组专门落实外部环境调研工作，对内外资源进行对比分析，了解市场趋势、政策调整、行业水平等情况，然后结合企业内部情况，制定长期战略。在重大投资项目中，必须落实有效的评估工作，深入探究潜在市场风险，针对市场动态变化进行预算调整，提升风险防控能力，使企业经营更加稳定。此外，为掌握发展动态，实现科学调整，可以在全面预算管理中应用大数据、云计算、人工智能等技术手段，搭建完善的预算管理网络，实现实时监控、智能分析、全面共享，精准把控市场动态以及内部经营情况。可以结合实际需求选择管理软件，运用智能化预算管理平台，制订“赋能型”预算方案，对各个模块进行协调管控，确保预算目标可以顺利实现。

5 结语

在金融企业发展的过程中，需要做好全面预算管理。为此，应该掌握全面预算管理的特征，充分认识到落实预算管理的价值，然后结合现状分析全面预算管理中存在的问题。针对具体问题，企业需要从多个方面着手改进。首先，健全组织机构，确保工作落实；其次，合理编制预算，为后续工作奠定基础；第三，健全考评约束机制，确保预算执行的有效性；最后，优化预算调整，发挥信息技术的作用，使预算管理更加科学合理。

参考文献

［1］王晓瑜. 国有企业实施全面预算管理存在的问题及优化对策［J］. 大众投资指南，2023（5）：167-169.

［2］李静晶. 新能源发电企业全面预算管理现存问题及优化對策探讨［J］. 企业改革与管理，2023（3）：162-164.

［3］陈联胜. 农村中小金融机构全面预算管理实践的问题及优化策略探究［J］. 投资与创业，2023，34（1）：47-50.

［4］祝缘. 国有企业实施全面预算管理存在的问题及优化建议——以广西BT集团为例［J］. 审计与理财，2023（1）：29-30.

［5］陈洁萍. 国有企业全面预算管理存在的问题及优化对策［J］. 质量与市场，2022（21）：49-51.

［作者简介］郑志坚，男，广东东莞人，东莞银行股份有限公司，中级会计师、中级经济师，本科，研究方向：预算管理。