基于平衡计分卡的SP 集团绩效管理体系设计

仪秀琴，辛海婷

(黑龙江八一农垦大学，黑龙江 大庆 163319)

0 引言

随着社会经济的转型，食品行业总体增长收窄，整体需求结构逐渐从数量扩张转型至质量扩张。 稳定大宗消费，推动生活服务消费恢复是食品行业高质量发展的热点。 供给侧优化、市场规范、营销创新，都是食品行业面对市场竞争下必须作答的命题。SP 集团作为国有食品企业，构建以食品产业为主业的多元化全品类产品发展格局，努力完成将SP 集团打造为国有大型资本运营集团、国际化的食品供应商的战略总目标，其面临着巨大的市场压力。 在复杂的市场竞争环境下，SP 集团高质量发展的关键是提高企业核心竞争力，而核心竞争力的提升离不开行之有效的绩效管理。 因此，将平衡计分卡理论与企业绩效管理体系进行有机融合，对突破SP 集团现行绩效管理制度的局限性、优化集团绩效管理、促进集团战略总目标的完成和高质量发展具有重大的现实意义。

刘俊勇等认为平衡计分卡是企业绩效管理工具的革新，它打破了传统绩效评价体系的局限性，将各项指标与公司战略联系在一起[1]。 安娜等认为战略地图和平衡计分卡的应用更有助于企业实施战略[2]。 张晨等[3]、李芸达和温素彬[4]、孙艳兵[5]都认为平衡计分卡采用多维度指标将企业战略实施落地，对企业绩效管理水平有所助益。 根据各专家学者的研究成果，分析SP 集团现行绩效管理制度存在的问题，设计基于平衡计分卡的绩效管理体系，为企业战略目标的完成和绩效管理水平的改善提供借鉴。

1 SP 集团绩效管理存在的问题

1.1 绩效管理指标设置与战略目标脱节

通过对SP 集团绩效考核管理方案、年中年末绩效综合评价考核方案及绩效检查表的分析得出，SP 集团的绩效考核以经济效益为导向，考核的关键绩效指标中财务指标占比较大，以行为指标如学习能力、决策力等为辅。 SP 集团发展战略规划中明确指出通过充分贯彻实施“12381”战略，努力将食品集团打造为国有大型资本运营集团、国际化的食品供应商，但其指标设置与企业发展战略规划及其战略目标不相匹配。

1.2 轻视绩效管理结果的反馈与应用

SP 集团绩效管理制度轻过程重结果。 一方面，企业管理层将绩效检查表的结果作为月度核算绩效工资和年度综合考评的依据，但却不重视绩效结果的反馈，管理层对员工绩效结果的反馈仅限于对得分的告知，对存在异常分数的考核项并不进行沟通反馈，分析其出现的原因及提出整改意见。 另一方面，绩效管理的结果仅限与薪酬标准挂钩，对员工的职业发展影响不大，降低了绩效管理对员工工作积极性的正向作用。

1.3 绩效管理团队能力及意识偏差

在SP 集团实地调研过程中发现，管理者在现实管理过程中，误把绩效考核当作绩效管理，从而忽视了绩效管理是一个完整的动态管理过程。 管理者对现行的绩效管理体系制度存在意识偏差，造成员工对绩效管理认识不足，仅把其当作例行公事的打分机制。 此外，管理者对绩效管理模型的理论掌握不够，存在囫囵吞枣的现象，致使企业绩效管理能力较低。

2 SP 集团平衡计分卡绩效管理体系设计(图1)

图1 SP 集团平衡计分卡绩效管理体系设计

2.1 绘制战略地图

SP 集团发展战略规划中指出以打造百亿级国际化食品供应商为企业的战略目标。 温素彬和盛佳丽认为战略地图能够清晰地将企业战略目标描述出来，便于企业管理层重视关键战略绩效，进而实现企业的战略目标[6]。 SP 集团计划到2025 年，实现营业收入100 亿元，在全国布局建设旗舰店、专营店、品牌连锁便利店等517 家。 根据SP 集团的发展战略规划，明确企业的使命及愿景。 通过有效沟通形成上下一致与战略协同，由维度层—战略主题—目标层逐层剖析形成战略地图。

2.2 各维度指标选取

2.2.1 财务维度

(1)成本优化

SP 集团的各类产品生产性质分为自产、外购成品及委托加工，其中主营业务产品进行自产占比较大。 通过企业预算汇总表可以看出，企业原材料成本占比较大且对所需原材料议价能力受政府宏观调控限制。 因此，通过控制原材料成本占比无法反映成本优化情况。 成本费用利润率越高，表明企业获取利润所付出的成本越小，成本优化效果越明显，企业所能取得的经济效益越高。 因此，选取成本费用利润率为此目标下的关键指标。

(2)提高资产利用率

资产利用情况可通过加强资金管理、加强固定资产管理和发展物业租赁等方面进行改善。 SP 集团创立不足三年，企业对固定资产并未进行全方位的管理、对包材公司进行参股，但不足以反映资产利用情况。 考察企业资产利用效率，可选取总资产周转率进行反映，该指标越大，企业投入产出的总资产流转速度越快，反映企业销售能力越强，资产利用情况越好。 因此，选取总资产周转率为此目标下的关键指标。

(3)增加收入

SP 集团财务部门对经济增加值(EVA)进行核算，但由于企业处于成长阶段，其经济增加值较少，无法衡量企业真实的经营业绩情况。 销售收入是企业利润的根本来源，重视企业销售收入增长率，该指标越高，表明企业产品销售情况越好，产品市场占有规模扩大，企业未来成长发展越乐观。 因此，选取销售收入增长率为此目标下的关键指标。

(4)提高客户价值

提高客户价值看似是客户维度的评价范围，其实不然。 增长战略下的提高客户价值目标实际是指通过加深与现有客户的关系，为公司创造营利性收入增长。 SP 集团运营部门对企业客户群体进行细分，以月度为阶段对客户交易情况进行跟踪，将本期与上期客户交易额进行环比，可量化企业的现有客户交易增长率。 该指标越高，说明企业销售情况越好，所产生的经济效益越高。 因此，选取现有客户交易增长率为此目标下的关键指标。

2.2.2 客户维度

(1)高质量服务水平

SP 集团对客户投诉方面设有专门的制度方案，其中对客户投诉的等级进行划分，不同等级的投诉对应专项解决人员，对最终处理情况进行结果的反馈。 对客户投诉解决得越及时有效，客户越肯定企业的服务水平，越能反映企业高质量服务水平。 因此，选取客户投诉解决率为此目标下的关键指标。

(2)扩大市场份额

SP 集团在广州、上海、郑州等地成立分子公司，为实现集团战略目标布局全国市场，由总部市场部制订并下达市场开发指标，包括对经销商及终端网点的开发指标，由运营部统计反馈各公司完成情况。市场开发计划完成情况越好，企业在既有市场中的客户量越大，反映企业销售情况会有所提升。 因此，选取市场开发计划完成率为此目标下的关键指标。

(3)良好的客户关系

企业与客户之间的双向互动关系影响着企业的发展。 SP 集团对现有客户今后再次购买意愿无法通过问卷等形式进行量化，但可通过运营部以重复购买行为为测算原则，计算出客户保持率。 对企业而言，留住老顾客所付出的成本比开发新客户更为廉价，而且客户关系的维系对企业盈利的增长有着至关重要的作用。 因此，选取客户保持率为此目标下的关键指标。

(4)提升品牌形象

SP 集团是二级子公司，由母公司通过品牌授权进行产品的生产销售等经营活动，其品牌价值虽稳居行业榜首，但无法体现SP 集团对提高品牌形象的影响作用。 对SP 集团的客户进行满意度调查，满意度越高，反映出企业拥有良好的口碑，说明客户对品牌的信赖度越强，对提高品牌形象具有积极作用。 因此，选取客户满意度为此目标下的关键指标。

2.2.3 内部流程维度

(1)提高核心竞争力

SP 集团的产品研发情况由各事业部跟进，集团总部对研发产品方面并没有具体目标设定，无法通过新品研发量反映企业核心竞争力情况。 集团对研发费用的预算逐年递增，研发费用投入越多，越有助于新产品的开发，为企业核心竞争力的提高提供动力。 因此，选取研发费用投入率为此目标下的关键指标。

(2)质量管理

SP 集团定期进行安全生产专项综合大检查工作，安全综合抽检合格率越高，反映企业生产质量安全越稳定。 另外，集团不定期对自产、外购成品及委托加工的产品进行出厂产品抽检，产品检验合格率越高，说明企业对产品质量控制得越好，对客户关系的维系与拓展有所助益，也能降低企业售后服务的成本。 因此，选取安全综合抽检合格率和产品检验合格率为此目标下的关键指标。

(3)风险管理

SP 集团审计部负责企业清欠工作，下达年度清欠指标。 财务部每月对应收账款流向及质量实施监控，对超期客户实行催收。 应收账款回收率越高，企业营运资金呆滞占用的情况改善效果越明显，发生坏账的风险越小，企业应对风险的能力越强。 因此，选取超期应收账款回收率为此目标下的关键指标。

(4)经销商管理

经销渠道决定市场通路，与经销商建立互利互惠的合作关系，有助于企业经营效益的提高。 SP 集团整合营销渠道资源，着力打造营销格局，主要营销渠道为经销商。 经销商流失越多，说明企业经销商管理能力低下，相关责任人没有维系好经销商关系，致使企业经济效益外泄。 企业应按照合同约定时间为经销商供货，及时交货可提升企业在经销商心中的形象，提高经销商黏性，助力企业营销发展。 因此，选取经销商流失率和交货及时率为此目标下的关键指标。

2.2.4 学习与成长维度

(1)人力资本

SP 集团由人力资源部在每年12 月初计划审批下一年度员工培训计划，在培训项目结束后，及时对培训效果进行检查考核，包括笔试测验、培训达标、培训内容效果问卷调查等。 培训计划完成度越高，反映员工获得技能和知识的实质性越强。 集团制订精英人才引进培养计划实施方案，建立集团精英人才库，由人力资源部组织协调，专业人才的引进为集团可持续发展提供大力支持。 因此，选取培训计划完成度和专业人才引进率为此目标下的关键指标。

(2)信息资本

SP 集团为推动整体信息化建设，以OA 办公系统信息化项目作为切入点，同时推进营销云平台项目、ERP(企业资源计划)业财一体化建设等数字化系统工作。 企业信息化系统建设可以提高整体管理能力与办公效率，集团以需求为引领、以企业为主体作为未来科技层面的改革主线，助力集团在数字化时代的快速转型。 因此，选取信息化系统建设为此目标下的关键指标。

(3)组织资本

SP 集团制订了企业文化系统建设及推进落实具体方案，以“奋进文化”作为SP 集团的企业信仰和中心内核。 员工对企业文化的认同度是战略执行的核心意识和内在化表现，但该指标无法进行量化。集团应召开绩效结果反馈分析会，增强员工战略意识，掌握企业绩效管理现状，及时有效地改进现阶段存在的问题，达成战略协调一致。 因此，选取绩效结果反馈频次为此目标下的关键指标。

2.3 SP 集团平衡计分卡绩效管理体系

通过对管理层进行访谈以及与相关责任部门的沟通讨论，并结合集团相关资料，筛选确立战略地图核心目标及平衡计分卡各维度关键性指标，形成基于平衡计分卡的SP 集团绩效管理体系表(表1)。

表1 基于平衡计分卡的SP 集团绩效管理体系表

3 SP 集团绩效管理体系实施保障

设计基于平衡计分卡的SP 集团绩效管理体系，将企业战略与绩效有机结合，有利于企业绩效管理水平的提升。 徐光华和邵冶秋认为平衡计分卡理论有效运用离不开企业的有力保障[7]。 为使SP 集团绩效管理体系能够切实落地，更加贴合企业实际发展，提出以下保障措施。

3.1 建立沟通反馈途径

实行绩效管理体系之际，应先行让企业全体员工理解企业使命、愿景以及长期战略目标，积极沟通提出实现战略的方法，上下一致校准目标，让每个人都成为战略制订绩效执行的一分子。 实行绩效管理体系之后，应注重员工对异常绩效考核结果的反馈，对体系内存在偏差性的目标与指标进行改进。

3.2 成立绩效管理专项小组

成立独立于集团各部门的绩效管理专项小组，由集团主要领导、绩效管理方面精英人才组成。 组织协调整个绩效管理过程，避免负责部门专断造成的公允性缺失。 专项小组成员应通过组织培训、学习借鉴等方式，针对性地了解平衡计分卡的内在与应用，成为绩效管理体系实施的可靠排头兵。

3.3 运用信息化管理系统

数字化时代运用信息化管理系统代替传统的人工模式，采用信息技术的数据搜集、整理与分析，能够有效地提高企业工作效率，使绩效管理体系实施更加规范化，绩效管理结果更加准确化。

4 结语

通过平衡计分卡对SP 集团绩效管理体系进行设计，为企业提供了更为切实合理的战略执行途径，使企业绩效管理水平发挥作用。 但随着企业自身实际与外部竞争环境的不断变化，SP 集团应进行动态跟进，不断对体系优化调整，使其顺应企业未来发展。 由于调研时间有限，对不同部门级、分子公司级平衡计分卡下的绩效管理体系尚未设计，有待后续研究思考。