顺丰集团战略浮现过程研究

翁均杰 黄婷 朱沆

战略并非事先的深谋远虑，而是一个浮现的过程。战略浮现强调企业及领导者在探索的过程中，根据战略执行的效果不断学习并修正战略，直到最终战略成型。顺丰集团是一家发家于草根的中国民营企业，其发展过程是典型的民营企业发展方式，现已成为中国领先的快递物流综合服务商和全球第四大快递公司。顺丰的战略可谓发生了翻天覆地的变化，这家企业的战略究竟是怎样转变并确立的呢？

2017年2月24日，顺丰借壳A股上市，成为彼时民营快递行业中市值最高的龙头企业。今年已是顺丰30而立的年头，8月1日，顺丰控股发布公告称计划赴港二次上市。然而，在顺丰发展的前20年时间，顺丰是出了名的“不上市不融资”，创始人王卫对VC避而不见，多次公开表示拒绝上市。除了把股权抓牢手里，顺丰过去的战略也是坚持直营坚持自建，甚至一度尝试自建商流。如今，顺丰已有4家上市公司（顺丰控股、顺丰同城、顺丰房托、嘉里物流），还积极推进二次上市，自建在顺丰看来早已不是必选项，取而代之的是并购。为什么10年时间顺丰的战略发生翻天覆地的变化，这家企业的战略究竟是怎样转变并确立的呢？

2013年前，顺丰一心专注于快递业务的“开疆扩土”，电商平台也成了顺丰快递业务的重要来源。然而2013年前后，这些电商巨头们纷纷跨界入局物流领域，这给了顺丰不小的冲击。比如2012年京东正式注册京东物流，将京东物流从京东内部的物流服务部门变成对外营业的物流公司，物流发展野心初现；2013年阿里巴巴主导成立菜鸟网络，整合阿里系电商快递并逐步自建物流板块。顺丰作为第三方物流服务商，缺乏商流支持的弱点暴露。在两大电商巨头都将订单引导至自身物流平台的情况下，顺丰的物流订单来源受到了前所未有的挑战。

与此同时，O2O（线上线下一体化）概念在当时非常受追捧。外界环境的变化使得顺丰集团思考决定自建商流以摆脱对电商平台的业务依赖。2013年，结合上游商业和下游物流的纵向一体化发展一度成为了当时顺丰集团的阶段性战略发展共识。

顺丰也加紧了对战略转型的落地实施。2012年末顺丰集团先行推出自建生鲜电商平台顺丰优选，这是顺丰自建商流的开端。2013年，顺丰集团商业板块的线下便利店“嘿客”出现，其定位为线上商城“顺丰优选”对应的线下门店。“嘿客”希望将线下门店流量和线上商城流量相结合，在其店内进行相关线上商品展示，同时也进行线下商品的售卖和引流，再通过便利店人员引导用户在线上商城下单消费，线下通过顺丰快递配送上门，从而实现商流到物流的闭环。这一设想契合了时下流行的O2O线上线下一体化风潮，也得到了集团层面的支持，被认为是集团战略扩展的重要“棋子”。因此2013及2014年，顺丰集团大力投资建设“嘿客”，短期内在全国大量鋪设线下门店，高峰时期门店数量高达3000余家。

纵向一体化需要大量的资金支持，这也彻底改变了顺丰集团过去近20年时间从来不接受任何投资机构股权投资的做法。2012年前，顺丰集团一直为顺丰总裁及实际控制人王卫先生100%控股，中间即使有不少资本青睐，顺丰也坚定拒绝外界投资，更无意上市。但是2013年，顺丰首次引入了外部资本，招商局集团、元禾控股、中信资本、古玉资本共同投资约80亿元，占顺丰25%股份，王卫的股权被稀释至75%。但在此次战略投资中，顺丰集团的条款之一就是投资方不得要求顺丰集团提供上市时间表，并明确此次投资并非为上市做准备。因此可以推断，此次股份制改革及战略投资者引入，更多是从资金方面为顺丰纵向一体化战略提供“弹药”。

然而即使被给予厚望，无论是线上商城顺丰优选还是线下门店“嘿客”，均在短期内宣告失败。从后续借壳上市时回复深圳证券交易所相关问询可知，顺丰集团对应“剥离业务商业板块”造成的亏损，自2013年至2015年分别为-1.26亿元、-6.14亿元、-8.66亿元，三年之和近-16.06亿元。特别是2015年顺丰集团扣除非经常性损益前净利润为11亿元，扣非后净利润仅有0.23亿元。对应亏损原因“主要是2014年以来顺丰集团商业集中铺设线下门店所致”，即“嘿客”铺设门店导致巨额损失。顺丰集团剥离商业板块，意味着顺丰集团对外自建商流的阶段战略宣告失败。

这一阶段战略的失败给高层在战略布局上敲响警钟，引发集团对失败的复盘及对自身能力边界的思考。顺丰发家于物流，从自身内部孵化商流板块，仅仅是基于模仿竞争对手和时兴的O2O风潮，然而，无论是从公司的资源还是能力上，都与顺丰的核心竞争优势不匹配，难以形成协同效应，走向失败也就成为必然。这次失败也成了顺丰战略学习的机会，集团高层冷静地分析了自身的能力边界，及时调整了战略。在后续的内部战略公开复盘会议上，根据相关会议文件披露，短期内顺丰集团不会再进行大规模自建商流领域的资金投入，发展重心重新回到物流和供应链领域。

2015年开始，国内快递物流市场已呈现寡头竞争局面，头部效应凸显，尤其在电商快递领域基本形成顺丰、通达系和京东快递三足鼎立的局面。而且顺丰的竞争对手们随着自身收入和利润规模已逐步上升到符合上市要求，纷纷递交上市申请。2015年12月，申通快递借壳艾迪西上市，成功登陆A股，成为快递第一股。2016年4月，圆通速递借壳大杨创世上市，同样登陆A股。2016年10月，中通快递在美国纽交所上市，随后12月申通快递在A股上市，次年1月韵达快递在深交所上市成功。仅13个月内，三通一达均完成上市。2017年京东正式成立京东物流集团，增强其社会化运营能力，降低对京东商城流量的依赖，为日后京东物流独立上市做准备。基于整体市场的变化和竞争对手的动作，顺丰集团高层意识到，再不利用上市带来的资本助力，很有可能在未来与对手竞争中处于下风。

顺丰集团在公司治理层面调整了战略认知，确定主题为“布局未来，重组上市”。顺丰集团对于上市的态度发生了根本性的转变，不仅进行了上市前的准备，而且同意了更加快速的借壳上市方式。为完成上市，顺丰集团完善了公司内部治理结构，具体包括健全内部管理制度，建立董事会和监事会，引入外部行业精英作为独立董事，建立董事、监事和高级管理人员的薪酬管理制度等。一系列公司治理结构的调整使得顺丰集团成为一家真正意义上的现代公司。2017年2月，顺丰集团在深交所借壳上市成功，在资本市场正式登陆募集资金近 80亿元。

另一方面，经历了第一阶段失败的纵向扩展后，顺丰形成了长期的战略认知：核心能力仍在物流领域，要围绕核心能力发展。公司停止纵向商流建设后，寻找到深耕物流领域的新机会。除了顺丰主营的国内快递细分市场，国内物流行业在快运、零担、整车等不同细分赛道仍存在着巨大的发展空间。2016年顺丰形成了新的阶段战略认知。在业务方面，确定集团年度发展主题为“拥抱变革、聚焦经营”，顺丰集团将回到聚焦物流发展的主线。同时顺丰集团战略发展目标明确为“提供综合物流服务的服务商”，进行横向业务拓展，提供更多非快递类物流服务。

在确定了“成为提供综合物流服务的服务商”的战略定位后，顺丰立即开始了横向一体化战略实施拓展。基于快递业务的运用场景，顺丰首先明晰了未来集团提供综合物流的服务范围，包括即时配送、快运、整车和供应链等。

如图2，物流行业在普通货物运输（以下简称为普货运输）中，按托寄物重量和配送距离分为即时配送、快递、快运、零担和整车运输。除此之外，如物流公司增加相关的仓储及库存管理还可以进一步提供供应链服务。

顺丰集团在物流行业中最为擅长、影响力最高的部分是快递。在决定大力发展横向一体化后，顺丰集团加大了在横向业务产品包括即时配送、快运、零担和供应链等其他领域的投入。除了普货运输外，顺丰集团也在特种运输物流领域，包括冷链食品运输、医药运输等进行投入。针对跨境物流需求，顺丰集团进一步成立国际业务板块，发展国际快递和国际供应链能力。

在战略实施方式方面，顺丰集团的发展思路也发生改变。新业务战略实施方式不再是以自建作为唯一选择，而是开始使用资本进行兼并收购协同自建业务进行快速发展。2018年，顺丰集团进行了第一次规模较大的公司并购行为，并购标的为广东新邦物流，收购金额达2.3亿元人民币。收购新邦物流的成功，更加坚定了顺丰集团通过并购加快进行横向一体化扩展的战略决心。

紧接着顺丰集团于2018年、2019年分别完成了对敦豪供应链和夏晖中国的收购，共耗资64亿元人民币。这两家并购标的均是外资物流企业在中国设立的专注供应链服务的物流子公司。并购前，敦豪供应链主要有星巴克咖啡、太平洋咖啡、瑞幸咖啡为主的餐饮连锁企业客户，以及以阿斯利康等为主的医药企业客户。夏晖冷链是2008年北京奥运会运动员餐饮服务商，也是麦当劳长期的冷链物流服务商，可以提供物流行业较为专业的VMI供应商库存管理能力和Milk Run循环配送能力。

此阶段战略实施结果大为成功。经过四年的发展，从2016年年初到2019年年底，顺丰集团的非快递板块发展初见成效。如表1，截至2019年末，非快递板块当年为顺丰集团提供营业收入达274亿元，占当年顺丰集团总收入24.47%，即约四分之一的营业收入来自于非快递板块。而在实施初期，2016年对应数据仅为87亿元，收入贡献占比仅15%。其中，最为成功的是重货运输（快运）板块，以76%的营业收入年均复合增长率冠绝公司。快运板块也在2019年进入所在细分行业营业收入前三强。经过四年的发展，顺丰集团基本形成一体化综合物流解决方案能力，从单一快递服务商转型成为可提供多种物流服务的综合物流服务商。

由于这个阶段顺丰明晰了自身的战略认知，当后续其他热门概念兴起时，顺丰不再盲目涉足，而是专注于物流能力的建设，这种阶段性的认知通过实践形成闭环，从而沉淀成为顺丰集团长期战略认知的一部分。

而竞争格局的变化引发领导人战略思维的转变，并形成了公司治理层面的新战略认知：企业发展不能一味拒绝资本，企业发展需要资本助力。作为草根发家，通过实业发展壮大的民营企业，对于资本的态度一开始是担心和恐惧的。例如在2013年顺丰集团第一次股权融资时，顺丰集团明确对外表态“融资协议中最重要的条款之一，就是投资方不得要求顺丰提供上市时间表。经营和战略完全由顺丰管理团队所主导，投资方不得干预”。创始人王卫也曾多次表示无意上市，其背后折射的是对资本可能干扰公司战略发展的担忧。但是，当看到竞争对手纷纷上市带来的竞争格局微妙变化后，顺丰感受到了资本在业务上的助力作用，反而有了更强的上市意愿，采用了更加激进的借壳上市动作。如果拒绝资本，仅凭自身业务发展与资本助力后如虎添翼的竞争对手抗衡，则是自缚手脚，放弃了更快发展的可能。后来的成功反饋巩固了顺丰形成的战略认知。

进入2020年，顺丰集团所处的内外部环境发生了巨大变化。一方面，主营业务所在的国内快递行业整体规模见顶，利润不断下降。如图3所示，从行业市场需求来看，国内快递行业总量虽保持上涨，但增速放缓。2016～2020年营业收入同比增长率从43%下滑到17%，随着过去移动互联网的普及用户增量红利已经褪去。

另一方面，跨境国际快递市场和东南亚当地市场正在爆发，极兔快递作为东南亚快递公司进入国内成为行业搅局者，引起了行业注意。与此同时，顺丰的国际板块发展差强人意，暴露了自建和合营方式进入新业务领域的弱点。具体而言，国际业务自建投入大、周期长，而合营不易处理与合营方长期战略目的的协同，难以投入核心资源做长远发展。

前一阶段的多次并购成功经验给顺丰提供了一个新的发展思路，即考虑采用收购的方式，获得一家境外物流公司作为国际化的依托。因此，在2020年前后，顺丰集团形成了新的阶段性战略认知，将以东南亚快递市场为国际化重点，通过并购的方式大力发展，为公司的主营行业快递业务寻找第二增长曲线。

顺丰集团很快瞄准了收购的目标，2021年2月，顺丰公告将以140亿元人民币收购境外上市公司嘉里物流联网有限公司（以下简称嘉里物流）51.8%股份，使其成为顺丰集团子公司。此次并购是2021年度中国交通运输行业最大交易规模的并购案。

被收购方嘉里物流是东南亚地区前三的第三方物流企业，拥有丰富的本土快递运营经验和客户资源。被收购前（2020年）其营业收入为533亿港元（约合人民币470亿元），归属母公司净利润3.6亿港币（约合人民币3.1亿元）。收入从业务产品划分，主要为国际货代与物流服务两大板块，其中物流服务包含在东南亚地区的快递网络和落地配送服务；收入从地域划分，以中国內地地区跨境业务的贡献为主（32%），并且在收购前该区域2020年收入同比增长57%，中国内地对外贸易的发展是嘉里物流主要收入增长源。

根据表2的交易要点整理，一方面，从收购内容要点可以看出， 此次收购交易复杂度极高。除了跨境溢价收购外，还涉及到收购前资产剥离动作和收购待行权股权等内容。另一方面，从收购后业务安排和公司治理结构可以看出，顺丰集团对于嘉里物流的定位是保持独立运作，但需要作为顺丰集团控制下的业务主体进行发展。

作为配套战略动作，在公司治理层面，母公司顺丰集团和子公司嘉里物流仍保持相互独立，嘉里物流仍保持自身在港交所上市主体地位。但在组织架构层面，从内部最高决策机构到关联业务板块，顺丰集团为嘉里物流的并购进行了一系列的组织重组措施，以减少内部竞争，促进业务之间的协同。

首先，在收购完成后，顺丰集团在深圳总部层级新设置跨公司协同组织KEXI（Kerry Express International 嘉里物流国际英文简称），专门负责顺丰集团内部各大业务板块和嘉里物流的统筹以及东南亚市场推进情况。在该组织设置了业务委员会作为最终决策机构，由顺丰集团总裁王卫先生亲自挂帅负责，由嘉里物流执行总裁和顺丰集团国际事业部负责人共同参与。

其次，调整原顺丰集团国际业务事业部（SF International Business Unit， 简称IBU），将其业务板块内负责的国际快递业务和国际供应链进行了拆分。IBU仅保留了中国跨境国际快递业务板块，而其事业部原负责的国际供应链业务包括货代、境外仓储运输等业务均移交至嘉里物流统一管理。

紧接着是原顺丰集团综合物流公司，该子公司是以提供复杂供应链场景合作为主的顺丰集团全资子公司。收购后，为配合集团和嘉里物流的整合，该子公司将其名下潜在的国际业务客户优先交与嘉里物流进行对接。已签约客户逐步移交至嘉里物流换签新合同，由嘉里物流进行统一对接服务。除此之外，2022年5月，顺丰集团将顺丰航空（顺丰集团子公司，专门负责顺丰集团航空运输业务）的全球独家货运销售总代理给到嘉里物流。

最后，组织架构的调整还在于顺丰集团内部各板块业务的整合。集团层面，明确顺丰集团所有海外供应链的业务统一整合到嘉里物流进行负责。针对内部存在与嘉里物流相同职能、相同服务的子公司进行调整，最大程度减少内部与嘉里物流重复设置或与嘉里物流竞争的情况出现，把对应的跨境及海外业务均转移到嘉里物流作为服务主体。2021年9月底，顺丰完成了对嘉里物流的收购，到当年第四季度，实现了对嘉里利润表的合并。

顺丰在东南亚的收购让其海外业务开始起飞，也让整个集团开启了增长新篇章。根据2022年度财报，顺丰2022年全年实现营收2674.90亿元，同比增加29.11%；净利润61.74亿元， 同比增加44.62%；扣非净利润53.37亿元，同比增加190.97%；其中供应链与国际业务板块营业收入878.7亿元，同比增长124.1%，在总营收中占比32.8%。嘉里物流为顺丰业绩的贡献亮眼，2022年嘉里物流为顺丰贡献了866.5亿港元营收，并表为顺丰增加的利润在19亿元左右，为顺丰成功打造出了第二增长曲线。

从业务角度，在并购半年后，顺丰集团与嘉里物流已成功开发交叉销售案例，整合效果初显。通过中国境内由顺丰团队对接，中国境外由嘉里物流团队对接的方式，建立了新的业务合作模式。如图4所示，面对同一客户，顺丰集团和嘉里物流密切合作提升服务，其中前端商务和国内部分物流运作由顺丰集团侧负责，海外落地由嘉里物流侧负责。

比如，“中国至新加坡及泰国”国际快递路线业务中，顺丰集团主导商务、解决方案、系统和出海相关事宜，嘉里物流负责当地客服、进口及落地配送路线。对于客户而言，整合后的出海服务，顺丰集团和嘉里物流作为单一合作签约主体为客户提供打包式服务，从而替代过往客户需要在国内、跨境和国外各阶段签约多个不同供应商的情况，极大地提升了跨境快递效率，是顺丰集团提供综合物流服务、横向一体化物流能力的体现。

经过前两个阶段的摸索思考，顺丰集团形成了长期战略认知：自建并非唯一发展手段，顺丰形成“内部发展+外部并购”的发展战略。通过上一阶段尝试开始使用并购到该阶段大规模使用并购策略，顺丰集团对自身业务发展路径建立了新的思考。

除此之外，领导人战略思维调整并形成了新的长期战略认知：企业发展应更加开放，不应故步自封，可以整合更多外部资源协助自身发展。在上一阶段，顺丰更主要依靠借助外部资本的力量为发展助力，而这一阶段，顺丰学会了更巧妙地借助外部的企业能力充实自身羽翼。

盡管收购后顺丰集团是嘉里物流最大股东，且顺丰集团有嘉里董事会成员超过半数以上提名权，但嘉里物流仍保持独立运作、保持公众上市公司地位，除董事会外，顺丰集团不涉及人员调整安排。在这种情况下，顺丰集团收购嘉里物流后的并购后整合措施不同与以往收购行为。不仅让被收购方作为业务主体独立发展，而且从顺丰集团其他业务板块中抽调资源进行支持，如上文所述的顺丰国际板块、顺丰航空板块等均移交资源给嘉里物流。究其原因，在于顺丰集团领导者意识到通过合作伙伴的发展可以同样为顺丰的未来带来机会，企业的发展应该不断打破自身的边界，形成合作共赢网络，让合作伙伴共同助力企业的总体发展。

本案例通过分析顺丰集团的战略浮现过程，呈现了战略认知和战略行动的相互影响。具体而言，企业面对变化的外部环境，对先前战略决策结果及时进行反思和学习，形成新的战略认知，并据此形成下一阶段战略。确定新的阶段性战略后迅速开展小步试验，获得成功反馈后迅速推开，成功实践由此沉淀为企业的长期战略认知。企业的战略学习能力在这一过程中得以体现，企业的战略也在“摸着石头过河”中得以进化。

在这一长期动态过程中，顺丰首先通过探索试错明晰了企业能力边界，意识到纵向能力边界不易突破，横向能力边界容易拓展，从而明晰了企业战略定位。然后迅速行动围绕定位进行了外延式成长的持续探索，从自建自营到通过收购整合，再到并购后支持独立运营，顺丰在探索中不断反思迭代才得以找到合适的发展路径。最后，在这一过程中，得益于创始人保持开放的态度和及时的观念转变，顺丰逐渐完成了从企业家式企业向现代化治理公司的切换。