亚太森博：领跑中国复印纸市场

李东红 赵子倩

二十年前，亚太森博作为中国复印纸领域的新进入者，从零起步，后来居上，自2017年以超过30%的市场份额占据中国复印纸市场第一的位置。这种成功是亚太森博多年来在产品战略、经营理念、企业文化等诸多方面持续创新的结果。同时，企业管理层创造性地将集团的核心价值观与我国政府提倡的社会主义核心价值观紧密呼应，从而显著提升了集团核心价值观在中国落地生根的政治正确性和员工接受度，并成为14家代表广东省践行社会主义核心价值观示范企业中唯一的外资企业。

近年来，随着互联网信息化和电子阅读的普及，全球复印纸市场，特别是西方发达国家的市场已经饱和，出现需求萎缩的趋势。中国作为全球经济增长最快的地区，人均复印纸使用量仍存在较大的发展空间。同时，聚焦以复印纸为主的高档文化纸领域，也有别于行业竞争对手，使企业得以快速建立差异化竞争优势。为此，金鹰集团于2002年成立亚太森博（广东）纸业有限公司。

历经二十余年的发展，亚太森博在中国复印纸市场取得了令人瞩目的成绩，自2017年起以超过30%的份额占据了中国复印纸市场第一的位置，也即，在中国每三张复印纸就有一张来自亚太森博。回溯过往，公司为什么能取得这样的成就？面对未来，又该如何保持在中国复印纸市场的成功？在机遇与挑战并存的中国市场上，亚太森博正在思考新的发展思路。

祖籍中国福建的印尼华侨陈江和白手起家，从一间小小的机车铺开始创业，并于1973年在印尼创立金鹰集团。通过半个世纪的耕耘，金鹰集团已发展成为拥有超过300亿美元资产、6万多员工的跨国工业集团，专注可再生资源与清洁能源的开发与利用。

金鹰集团早在上世纪90年代就已进入中国，最初在江苏常熟投资建设纸厂，后在苏州园区设立复印纸后加工厂。1998年亚洲金融危机爆发，金鹰集团资金链面临极大挑战，在卖掉常熟纸厂股份后，金鹰集团在中国只留下苏州园区每年5-6万吨产量的小型后加工工厂，复印纸渠道与品牌均未大规模铺开。

进入新世纪后，金鹰集团一直寻找时机重启在华文化纸业务。这一次，金鹰集团希望把自己擅长的“林浆纸一体化”经验在中国复制。为此，集团邀请了一家全球知名的咨询公司进行可行性研究。然而，咨询公司给出了否定的意见。同时，在集团高管中也存在不同的声音。反对者认为，下游市場虽然能够吸收纸浆产能，但从世界范围来看，人均消费量处于高位的欧美文化纸市场正在萎缩，因此文化纸市场缺乏成长性，且竞争激烈，利润空间有限，长期来看，中游的纸浆行业利润更高。

然而，陈江和并不仅仅从当下利润指标的角度来看问题。他认为中国市场有两大潜力：首先，作为新兴市场，中国文化纸需求的增长本来就要高于欧美市场，中国当地造纸企业的技术、装备和管理水平尚有提高空间，而金鹰集团在印尼拥有多年先进的造纸生产管理经验，竞争优势明显；第二，中国经济增长强劲，同时市场变化快，把海外有竞争力的原材料运输到中国进行加工销售，由于靠近市场，可以更好地服务客户，将对市场销售产生极大利好。这个决策也基于整个金鹰集团的发展战略——所有业务板块布局都围绕在全球最集中的亚太区四十亿人口开展。 2002年前后，金鹰集团于广东江门市新会区首先设立复印纸后加工厂，专注生产以复印纸为主的高档文化纸。2012年，随着第一台年产50万吨的文化纸机投产，亚太森博迅速在行业内确立了差异化竞争优势。

2007年，“四万亿计划”出台后，一些行业面临着产能过剩的情况，复印纸市场需求在2013-2014年也处于低谷。亚太森博选择在这段时间养精蓄锐，将工作重点放在打造优秀团队、塑造行业口碑上。2015-2016年，宏观市场环境逐步改善，新会工厂于2017年和2022年分别投产第二台、第三台纸机，公司产能从50万吨提升到150万吨，达到了国内复印纸生产企业的顶峰。2022年，新会工厂员工总数达到2200余人。

公司创立早期，金鹰集团明确了亚太森博文化纸业务以生产复印纸为主的产品策略。随着中国经济的快速增长，复印纸作为办公必需品，市场需求量迅猛增长。复印纸终端用户涵盖公司、政府、复印店和个人等。复印纸具有品牌认知度、价格波动小的产品特点，有利于吸收集团内部纸浆产能、稳定集团利润等优势。除复印纸外，双胶纸是未涂布文化用纸的另一大类，更多面向印刷厂、出版社等企业客户，并且在实际经营中，双胶纸采取弹性的经营策略，合理优化公司利润。

随着社会对复印纸档次需求的提升，市场需求出现了结构性改变，全木浆纸正在替代低档混浆纸，低质量产品正逐步被淘汰。此外，复印纸品类在白度、用途等方面也呈现越来越细分的趋势。公司引入金鹰集团旗下复印纸品牌百旺（PaperOne？），同时为满足中国用户不同应用场景的需求，着力发展了高品乐、至冠等第二品牌梯队，开创出属于亚太森博的全木浆复印纸繁荣时代（图1）。

随着消费者需求进一步升级，公司近年来不断推出新的市场细分产品，如践行环保绿色理念的中国造纸业首款碳中和产品红百旺、迎合年轻受众的拷贝可乐考拉系列、呵护眼睛的格林旺和全通试卷纸等等。

在这个市场中，既存在像金鹰集团这样拥有全球林浆纸一体化优势的竞争者，也有不少本土的头部造纸企业，包括山东的晨鸣纸业与太阳纸业。其中，亚太森博在中国未涂布文化用纸厂商当中产能排名第三，位列本土企业山东晨鸣与太阳纸业之后。虽然公司在未涂布文化用纸的整体产能上尚不是领头羊，却在复印纸这个细分领域里拥有最大的产能，和国内外竞争者相比具有显著的规模优势。无论是本土竞争者还是国际竞争者，把复印纸作为重点战略方向的公司并不多，使得差异化竞争成为可能，这也是亚太森博选择在中国市场聚焦复印纸的原因之一。

自2012年第一台纸机投产以来，公司在2013年到2021年间的复印纸市场占有率从12%提升到了33%。据公司估计，2021年中国复印纸市场消费量总共210万吨，亚太森博对中国市场的出货量占其中的60余万吨。晨鸣纸业、APP与UPM也实现了增长，市场上不具备竞争力的厂家和品牌逐渐被淘汰，复印纸品牌集中度明显提升。

金鹰集团奉行QPC（质量、生产率、成本）经营理念。陈江和多次强调，只有时时刻刻做到优质高效、成本领先，才能保证公司在激烈的竞争中突围而出——市场环境好的时候，稳定的高质量产品和服务能赢得客户的信任；市场环境不好的时候，做到生产成本低于竞争对手，危机时刻屹立不倒，才能保证企业的持续经营，以待来日。

复印纸市场竞争激烈，品质一直是亚太森博取胜的重要原因。例如，曾有日本客户对产品品质要求尤其严格，为此，亚太森博开发了国内首套应用在高速切纸机上的智能令包检测系统，该系统可以检测纸张裁切品质，降低裁切不良或纸张边端异常情况，再配合一系列精益生产措施，日本订单客诉率大幅下降。2021年，产品的缺陷率只有1.22（每100万令包）。

自2012年第一台纸机投产以来，公司一直致力于提升生产效率。2012年和2017年投产的纸机均选用瑞典的维美德纸机，设计幅宽8.6米。一个大轴纸卷可以分切成40张宽幅的复印纸（210mm*40张，A4复印纸大小210mm宽*297mm长）。为提高产出率，运营部门协同努力降低修边损耗，又成功将纸机扩幅到8.75米，把一次可以分切的A4张数增加到41张，从而使产能增加了2.5%。

得益于精益物流提升计划，新会工厂的物流效率也在逐年提高，大湾区客户甚至可以做到24小时送货。从2016年到2021年，车辆在厂时间不断下降，单天发货量从2020年的5000吨提升到现在的6000吨。此外，成品运输货损也实现了逐年降低。

在成本控制方面，亚太森博主要通过两大优势实现成本领先的竞争策略。一是资源和地理位置优势，二是精益生产。首先，得益于上游丰富的林业资源优势和由此带来的林浆纸一体化成本优势，新会工厂以按照市场价结算的方式，从金鹰集团位于印尼、巴西和山东日照的纸浆厂，采购稳定的高品质原材料；其次，公司拥有自身独特的地理位置优势，新会工厂占地约1800亩，靠近直接入海的河流，并配套码头、电厂等重要战略资源（图2）。对于新会工厂来说，虽然它不像印尼工厂那样背靠林地，可以大幅降低纸浆原料运输成本，但是地处珠三角，靠近旺盛的下游市场的独特优势，却可以使它不仅能更好地服务客户，还能节约成品运输成本。

通过贯彻QPC理念，公司不仅整体上降低了生产成本，同时作为制造型企业，其稳定的高质量产品还为下游客户提供了增值价值，即在帮助客户提高生产效率的同时，也使客户降低了生产成本，最终实现双赢。

2017年，金鹰集团重新提炼了五十周年的核心价值观（图3），涵盖团队合作、主人翁精神、人才培养、诚实守信、客户导向和持续改善六大领域。鉴于公司的主要业务是生产制造与销售，围绕提高效率、降低成本、稳定质量等要求，以及探索接近中国本土需求的市场开拓方式，公司大力践行集团核心价值观，尤其关注如何支持精益生产与坚持客户导向。这两方面覆盖了具体工作的方方面面，既包括公司为响应大客户的需求加大对技术和设备投资，也包括一线员工降本增效的微创新；既包括满足文具品牌商等大客户的要求，也包括对小型零售商的支持，等等。

在浓厚的企业文化熏陶下，公司把客户导向的理念贯彻到了基层，也落实到了工作细节中，从而诞生了一系列围绕如何更好地为客户服务的管理举措。

生产线上的“鹰眼”

机器流水线作业在极大提高生产效率的同时，也留下了一个隐患：生产线上有可能发生混货。2016年，亚太森博每条生产线每天要用掉22万个纸箱，每个机台每天需要借调2人全检作业。车间7个机台，即便是两班倒，仍需要28个员工投入到检查工作中。即使如此，也无法完全避免问题出现。经过半年的设备信息收集、测试数据对比后，公司开发了定制的条码检测防混货影像检测系统。这套量身订做的新检测设备，犹如在生产线上安装了智能的鹰眼，有效杜绝了混货，进一步提升了产品质量。这在当时是全球纸业首创。

智能仓储“扫”起来

2017年，亞太森博上线了包材仓储管理系统。在以往纯靠手工记账的方式下，每一次发料，包材仓员工都要从密密麻麻写满货物存放位置的手抄本上查找库位，再到指定库位上寻找包材物料。一旦记录错误，有可能一整天都找不到物料位置。有了包材仓储管理系统以后，出入库管理都可以扫码操作。以前，领料发货需要50分钟，现在只要5分钟就可以从几千个仓位中找到1500种物料。

货车两小时出厂

亚太森博视“客户”为广义概念，即客户也包括供应商和第三方合作伙伴。成就客户就是成就自己。2017年以前，由于装载平台有限，大量卡车涌入容易造成堵塞，车辆进出场没有记录，发生问题难以追溯。为了解决这些问题，公司在2017年开发了车辆管理系统。从此，厂内车辆得到管控，车辆等待和装载等环节都有记录，效率大幅提升。

从物流公司自助预约车辆，到大门处的二维码签到，再到微信消息推送，仓库指派装载，每一位使用者都可以精准知道自己所在环节的最新动态。据一位外来车辆司机反馈，以前等待时间很长，现在的指引很清晰，大概2个小时就可以完成整个流程。这样，一天下来卡车司机可以多跑几趟，效率又上了一个新台阶。

以客户为导向有时会与企业利润存在冲突。例如，为了降低运费，工厂会雇佣工人把集装箱塞满散货。这样可以节省空间，降低每吨集装箱的平均成本。但是，从客户收货角度而言，把货物一箱一箱从集装箱掏出来，费时费力且成本高昂。这实际上是把成本转移到了客户身上。后来，公司决定改变这种状况，宁可承担每年八百万元人民币的成本，全部采用栈板送货。这样一来，客户得以用叉车在三十分钟内完成卸货。亚太森博总经理洪庆隆表示：“这八百万元的投入，增加了客户对我们的认同，其价值是无法估算的。”

这样的例子还有很多，公司将其编纂成文后集结成册，题名《朋友一生一起走》，作为践行客户导向的宣言。正因如此，亚太森博与合作伙伴之间形成了高度的信任关系，合作伙伴反过来也会对公司提供援助。在新型冠状病毒疫情爆发后，一段时间内公司与客户复工复产缺乏防疫物资，几大文具商纷纷协助，凭借自身强大的资源整合能力和调度能力驰援公司。

值得注意的是，公司管理层创造性地将金鹰集团核心价值观与中国政府提倡的社会主义核心价值观对应到了一起，显著提升了集团核心价值观在中国落地生根的政治正确性和员工接受度。自2017年始，公司通过内部征集的方式，把企业和员工践行社会主义核心价值观的故事编纂成书，并且通过组织不同形式的活动，把员工践行核心价值观的点点滴滴制作成视频。彼时，恰逢广东省委宣传部开展相关评审，在一千多家企业报名的海选中，亚太森博脱颖而出，成为14家代表广东省践行社会主义核心价值观示范企业中唯一的外资企业。

金鹰集团对于中国复印纸市场发展的预测是，随着中国经济的发展，市场需求将呈现总体稳步增长态势，年增长率约为3%。与此同时，市场集中度也会不断提高，金鹰集团将与本土纸厂品牌、办公文具品牌共同占领更大的市场份额。未来，金鹰集团希望通过不断加大对中国的投入，结合持续的以市场需求为导向的产品创新和精益生产理念，把复印纸的市场占有率进一步提升至40%-50%，在“一超多强”的竞争格局中巩固自身的领导地位。

我国政府对造纸行业新增产能的审批十分谨慎。在亚太森博2017年第二台纸机投产期间，广东省颁布了新法令，大湾区几乎不可能再新增造纸产能。金鹰集团积极配合我国“双碳”政策，主动提出“煤改气”，在新会基地投资新建了燃汽机组项目，用清洁能源替代燃煤，补充供应扩建项目的能源需求。

未来，亚太森博将在广东银洲湖纸业基地新增投资200亿元。2022年3月，作为新增投资的一部分，第三台50万吨文化纸机实现了投产，将金鹰集团在中国文化纸总产能提升到了150万吨。“双碳政策对于中规中矩、严格按照环保要求生产的企业来说不是坏事，反而是一种助力，它可以淘汰更多落后产能，提升整个行业的门槛，”洪庆隆说。

由于对环保事项的高度重视和持续投入，亚太森博已经连续八年拿下了广东省环保诚信企业称号（环保绿牌）。这在广东省内的同行业中尚属首家。这既是政府和社会对该公司环保工作的肯定和认可，也是该公司履行环保主体责任、继续前行的动力。

同时，金鹰集团也加大了对山东的投资。2023年8月，一条50万吨的文化纸生产线即将在日照建成投产，这将使金鹰集团在中国的文化纸总产能达到200万吨。此前，日照生产的部分纸浆需要先烘干成干浆板运输到广东工厂进行造纸生产，纸张成品再运回北方市场銷售。该生产线建成投产后，日照工厂的纸浆无需在当地烘干运输即可直接加工成文化纸终端产品。日照工厂形成浆纸一体化的产业链后，将极大节约能源和运输成本。同时，金鹰集团文化纸产品和服务从山东辐射到中国北方各大城市，同时还可以覆盖周边的日韩等海外市场。

金鹰集团预计，绿色、低碳的生产将成为未来的行业主流，一些缺乏实力和经验的生产商将退出行业竞争，品牌企业主动迎接这些挑战将有助于长远发展，也有利于塑造高端品牌。因此，金鹰集团下属各业务集团包括亚太森博，对标联合国2015年通过的17个可持续发展目标，发布了2030年可持续发展目标，其中包括不少具体的量化目标（图4），包括减少水资源消耗、污染物和温室气体排放、员工与社区关系、木浆可追溯到森林等等。

对于造纸行业来说，一个还未定论的挑战是信息化时代下电子办公和电子阅读对书籍和文件的替代。这种替代会在何时发生以及是否会加速发生？这对目前正在该领域快速扩张产能的金鹰集团来讲是一个需要时刻关注和分析的重要议题。