中小民营企业降本增效的管理研究

邱逸红

摘要：中小民营企业是我国市场经济重要组成部分，其发展兴衰与中国经济息息相关。面对国内外经济日益复杂的局面，以及企业内部资源耗用不合理，严重束缚了中小企业转型和突破。中小企业需要通过降本增效的手段来提高企业综合竞争力，使企业在经济发展过程中立于不败之地。本文从中小企业管理现状和内外部环境因素进行分析，结合企业实际提出了降本增效的管理措施，包括完善企业组织架构，使用柔性化生产策略，合理制定客户评级管理，落实全面预算管理以及数字化工具的使用，促进企业整体完成降本增效的管理。

关键词：降本增效；柔性生产；客户评级；预算管理；数字化系统

一、引言

新经济常态下，我国中小民营企业面临挑战。一方面，国外政治局势不稳定，全球经济一体化受阻，难以预料的经济发展政策和货币贸易体系，致使企业面临更加严苛的外部环境。另一方面，中小民营企业普遍存在资产规模小，内部管理体系不完善，抗风险能力低，容易受外部不确定因素的冲击。因此，中小民营企业需要通过增强自身管理水平，降低产品生产成本，提高组织沟通效率，促进公司战略落地，确保公司决策的及时性、有效性和准确性。

降本增效作為企业内部管控有效的手段之一，可以降低企业运营成本，增加企业运营效率。降低企业运营成本，包括减少企业运营显性成本和隐性成本。显性成本指产品生产成本、制造费用、销售费用、管理费用、研发费用和财务费用，隐性成本涵盖组织的运行成本、战略决策成本、部门沟通成本等。增加效率，不仅仅为提高生产机器稼动率、设备自动化水平和人均产值贡献率，还包括提高纵向组织的决策效率，横向组织的沟通效率，建立有效的授权体系和信息传递机制，减少无效的管理流程。

二、中小民营企业管理现状

（一）组织结构和授权体系不明确

明确的组织结构和授权体系是建立标准企业内部流程的基础。组织架构相当于企业的骨架，标准内部流程就是企业中枢神经系统，控制整个企业运行的命脉。中小民营企业往往缺乏有效的组织架构和授权体系，在企业管理方面往往所有决策都需要通过总经理审批。同时，总经理与企业股东重叠，大多数不是职业经理人，对企业和员工建立非常深厚的感情，他们没有接受过西方管理学思想，日常经营过程中习惯用“人治”来管理公司，以体现公司的人为关怀和处事原则。

根据企业生命周期理论，企业的发展与成长是存在周期性的。一个企业需要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的企业发展阶段，需要有不同的管理措施。比如，初创型企业规模小和资源有限，企业人员较少，经济事项相对简单，直接通过“人治”来管理，总经理可以了解企业各个方面，相较于“法治”更加贴合企业实际，而且决策效率更高。但是，随着企业进入成长期和成熟期，企业规模不断扩大，人员急剧增加，面临的经济业务事项也更加复杂，传统的人为治理往往不能满足企业日益增长的管理问题，需要有一套成熟的组织架构和授权体系，制定业务流程，通过“法治”来达到管理的目的。

（二）企业外部不稳定因素增加

中小民营企业需要发展和生存，其与整个国内外经济发展大环境密不可分。企业处于世界新经济常态，总体经济发展不明朗，部分地区政治经济冲突不断，全球经济复苏尚需一段时间。

另外，根据企业宏观环境分析PEST理论，政治因素（Police）、经济因素（Economy）、社会因素（Social）和技术因素（Technology）都会影响企业的生存和发展。国际政治局势不稳定，霸权主义和强权政治，影响各个地区正常经济贸易往来。金融政策及贸易活动制裁，威胁着企业供应链的稳定和客户订单的承接。专利技术的不合理约束和限制，阻止企业引入核心技术人员和领先科技，降低了企业核心竞争力的提升。

同时，波特五力模型理论，中小企业既要面对现有同行竞争对手竞争，又要面对新进入者以及替代品的威胁，既要维持供应商的谈判优势，又要维持客户的议价压力。中小民营企业面对正处于内忧外患的局面，外部环境因素的不稳定和行业发展的压力，均加大了整体行业的杠杆，扩大了企业的运营风险。中小民营企业寻求发展和突破，意味着必须要投入更多的资源，抢占更多的市场份额，提供优质的产品服务，从聚焦产品价格、质量服务、广告宣传、销售渠道和技术创新等维度来树立品牌价值。

（三）企业内部管理效率低下

中小民营企业管理模式大多为总经理集权式管理，即多项事务最终责任承担人是总经理，总经理决策效率的高低直接影响到企业的发展和战略目标达成。总经理决策效率高，下属职能部门配合能力就强，反之，下属职能部门配合能力就弱。一旦总经理对企业所有事项负责，变相导致企业其他管理人员不承担管理责任，形成松散的管理状态。

松散的管理状态会影响企业管理人员工作态度，滋生对本职工作的躺平心态和对下属人员管理工作的不作为。由于缺乏有效的绩效考核制度，没有明确的公司层级战略管理考核目标、部门管理考核目标和个人管理考核目标，其下属人员工作没有明确的方向和动力，进而缺乏工作积极性，丧失团队合作精神。

同时，无效的管理会导致企业自下而上或者自上而下的信息沟通渠道失效，总经理的战略意图没有办法落地。横向职能部门工作开展没有发挥协同效应，出现各自为政的局面，导致企业陷入失控的管理状态，难以体现员工的执行效率。

三、中小企业降本增效的管理措施

针对中小民营企业普遍存在的管理问题，企业全体员工必须时刻具备降本增效的管理理念和树立“投入——产出”的利润管理意识。管理者要将降本增效作为企业的战略管理目标，采取切实有效的降本增效手段，调动企业自身一切可用的有形资源和无形资源，包括文化资源、人力资源、技术资源、资金资源、信息资源等，打破传统固有的管理方式，建立一套适合企业自身的现代化组织授权体系和流程管理制度。

（一）明确组织架构和授权体系，完善绩效考核制度

组织架构和授权体系体现了组织的管理层次和管理效率。组织的形态决定了组织内人员的管理职能、履行责任和赋予权力。组织架构会直接影响企业横向和纵向的沟通效率，明确的组织架构和完善的授权体系，可以降低企业上下级间的沟通成本，提高决策者的决策效率，發挥各职能部门间的高效协同。

如果上级领导不知道被赋予的权利范围和应该履行的职责，则会丧失对下级员工的管理。如果员工不知道工作的具体汇报对象和职责目标，则会失去对工作的责任感和对计划目标的实践。长此以往，各个职能部门的管理人员会形成各自为政，拥有管理权力却不履行相应的责任义务，甚至会阻碍跨部门沟通，提高跨部门的沟通成本，这些都是企业的资源消耗。

避免管理人员及其下属不作为的表现，最有效的坚决方法是建立完善的绩效考核制度。绩效考核制度是企业实现战略目标的有效手段。企业围绕战略目标，制定绩效考核方案，从公司层面、部门层面和员工层面搭建一套立体的绩效考核体系。绩效考核从指标性质分类，可分为定性目标和定量目标。从目标层级分类，可以分为公司绩效指标、部门绩效指标和个人绩效指标。企业要先制定公司层级绩效指标，进而确定部门绩效指标和个人绩效指标。后两个绩效指标必须紧紧围绕公司层面绩效指标而展开。每个层级绩效指标建议拆分成3-5个具体、可衡量、可实现且密切相关的小指标，并且规定季度、半年或者年度进行统一考评。

企业进行战略目标考核，促使企业战略目标实现程度与每位员工都息息相关，转化为每个人的考核指标。企业员工的业绩达成和工作效率会直接影响个人的薪酬、晋升、学习和成长，体现企业战略实现同个人利益的一致性。

（二）增加柔性生产线，满足客户定制需求

新经济常态下，客户订单多样性和不确定性增加，满足客户个性化需求逐步成为提高产品销量和扩大市场份额的有效手段。客户受全球经济不确定性的影响，从以往稳定的大单，逐步减少批次订单的采购量，同时增加了产品采购频率，以此减少企业库存备货的资金压力。

传统的大批量少批次的备货生产方式已经无法满足客户小批量多批次的订单需求。面对客户多样订单的要求，企业需要增加柔性生产线，即固定生产线来制作客户定制化需求。生产部门将产线划分为大批量常规生产线和小批量非常规生产线。生产线的分类明确之后，公司生产计划部在安排生产计划时需要考虑柔性生产线和非柔性生产线，将小批量订单统一安排在柔性生产线的机台。生产制造部在接受生产计划部下达的小批量订单时，生产工艺员不需要调整每台机器生产规格和配置，只需要调整柔性生产线的机台，最大程度上减少调机范围，进而降低调机材料的领用和调机人员的配置。

同时，企业要加快柔性生产线的半成品和产成品的入库效率，减少生产现场的现仓库存。现仓库存的数量与生产效率和产品检测入库效率相关。生产部门从仓库领用材料，在生产线上将材料变成半成品或者产成品，通过质量检测，最后进入仓库。生产工艺的合格率越高，材料利用程度越大，检测入库速度越快，生产现场的库存产品就会越少，最终将会大幅缩短资金在存货阶段的占用，加快原材料和产成品的周转效率。

（三）客户评级管理精细化，加快应收账款回笼效率

面对客户定制化的需求增加，企业需要评价客户资质和客户订单的承接能力。如果客户资质差，产品生产工艺难度大，订单交货运输要求高，回款条件不优越，企业需要判断承接订单的风险。

良好的现金流是企业发展的重要基石。现金对于企业，就像血脉对于人体，离开了现金流，企业将无法长久生存。客户评级管理是企业保证现金流的第一道关口，评级因素包括企业经营范围、资产规模、法律诉讼、业务关联度、销售数量、毛利率等角度，进行综合评价。客户等级评定之后，企业可以对每个客户进行应收账款赊销额度管理，客户等级评定越高，应收账款赊销额度越大，反之就越低。

企业通过客户评级和管控，一方面降低承接销售业务的违约风险，避免客户变卦导致生产出来的产品未实现销售。另一方面加快应收账款周转率。一般来说，客户越优质，应收账款回款速度就越快。提高客户应收账款回笼的速度，可以最大限度降低企业下游资金链的占用成本。

（四）全面预算管理制度执行，提高利润中心意识

全面预算管理制度是全员预算制度，要求企业每位员工都需要积极参与到企业的经营管理过程中。企业的战略目标就像是指挥棒，预算是实现企业战略的路径，企业每位员工都在这条大路上奔跑，共同朝着实现企业战略的方向前进。

企业执行全面预算管理制度，会将“投入——产出”的利润中心管理思路带到各个业务部门和业务循环之中。中小民营企业很少有设立事业部，基本上按照业务循环来设立职能部门，包括研发部、采购部、营销部、生产部、设备部、仓储部、财务部等。每个业务职能部门都作为一个预算利润管理中心，以业务部门为单位，每个部门将发生的每笔收入和支出都进行归集，需要每月进行分析和反馈。

同时，企业预算管理应该采取PDCA原则，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）。预算的制定和执行以业务部门为单位展开，企业必须检查每个业务单元的预算执行情况，汇总每个业务单元的预算偏离程度。每个业务单元需要对预算内和预算外发生的实际业务，进行月度或季度的检查、分析和反馈，重点对于预算偏离项进行调查和追踪。预算管理必须形成闭环，没有预算偏离项的整改，预算管理就失去了意义。

（五）提高数字化系统使用，降低人为数据干预

中小民营企业普遍存在信息管理系统较零散，人员数字化认知层次不均匀的问题。部分企业重视数字化信息的应用，已经达到了智慧工厂的级别。有些企业数字化程度较落后，停留在信息系统电子化的建设阶段。

中华人民共和国工业和信息化部2023年3月印发了《中小企业数字化转型指南》和《中小企业数字化水平评测指标（2022年版）》，构建了基于数字化基础、数字化经营、数字化管理和数字化成效四大维度的成熟度评估指标体系，积极推动企业数字化转型。

数字化转型应该作为企业改革内生驱动力，即企业意识到数字信息带来的巨大价值，从底层的数据汇总，中层数据服务平台，高层数据战略决策来搭建三维数据服务中心。企业员工在执行事务过程中，尽可能利用信息系统来提高个人工作效率和企业管理水平。例如，企业导入研发管理PLM系统，生产管理MES系统，供应链管理ERP系统，预算管理SAP系统，销售管理CRM系统，采购管理SRM系统等等。利用数字化系统打破各个业务单元信息壁垒，减少信息不对称性，实现信息最大程度共享性和数据精准性采集，进而减少人为数据修改和操作，降低数据造假和舞弊的可能性。

四、结束语

降本增效是一个持之以恒的过程，中小企业发展和转型离不开降本增效的重大作用。国务院总理李强指出，中小民营企业是当前中国经济发展重要组成部分，需要坚定不移地支持中小民营企业的发展。政府通过行政政策、财政政策和货币政策，为中小民营企业提供了一个优质的营商环境和服务平台。对于企业自身而言，应该最大限度运用政府资源，转化为自身优势来加速发展。而降本增效是企业修炼内功，提高自身发展的重要举措。面对国内外经济形势逐步复苏，全球贸易日益繁华之际，企业发挥降本增效的最大效益，时刻保持良好的竞争状态，扩大核心竞争优势。

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