钢铁集团构建以效率为目标的资金管理体系实践——以S财务公司为例

李梓菡

（英国卡迪夫大学商学院，卡迪夫 CF103EU）

一、S公司以效率为目标构建资金管理体系的意义

（一）满足集团转型发展需求

大型钢铁集团是典型的重资产、资金密集型行业，近年来受市场环境影响，钢铁产品需求增速放缓，逐渐低于产量增速，产业集中度低、市场竞争激烈、采购和销售价格大幅波动，S集团整体流动性紧张。加之历史原因，S集团资产负债率较高。随着S集团转型发展，S公司持续保持对钢铁主业的资金支持，加大对新兴产业融资支持，加强供应链金融服务，创设各类符合不同时期、不同业态的金融产品，满足集团内成员单位在智能化改造、数字化转型、生产技术研发、知识产权产业化项目建设以及日常生产经营等过程中的资金需求。

（二）提高集团财务管理水平

对于大型钢铁集团而言，财务公司应当发挥金融中心和信息中心的重要职能，通过资金集中管理进一步提升集团整体财务管理水平，进而增强集团的管控力。集中管理模式下，财务公司以资金为纽带，服务于集团整体对金融资源的优化配置，集团则能够集中资金支持集团的战略发展板块，有效保障资金使用和运作的安全性、效率性和效益性。S公司作为S钢铁集团资金系统的支撑部门和重要一环，必须做到与集团同步，在行使资金流通职责的同时，坚定不移地贯彻和执行集团的各项方针政策。集团明确了财务公司是集团统一结算、资金归集、资金监控的唯一平台，负责统筹办理资金归集、资金结算，为成员单位提供金融服务。因此，构建高效、灵活、安全、行之有效的资金管理体系就成为公司工作的重中之重。

（三）实现自身金融服务定位

为顺应S钢铁集团转型发展，S公司进一步明确了自身定位：打造集团资金归集、资金结算、资金监控、金融服务和风险管理于一体的司库型平台，助力集团司库体系建设和财务数字化转型。无论是内部的资金结算、信贷融资、信息化系统建设，还是外部的金融同业的交易与合作，其核心都是基于客户需求及客户管理从而对内部服务体系和财务管理水平进行不断的优化与提升，最终实现集团、成员单位、公司三赢的管理目标，助力集团高质量发展。

二、S公司以效率为目标构建资金管理体系的做法

为提升S钢铁集团资金配置和使用效率、发挥资金集中管理优势、支撑集团战略发展意图，S公司在实践中持续完善资金管理体系。在资金结算管理方面，注重资金结算效率的提升，为集团和成员单位提供全天候结算服务。在资金运作方面，加强资金归集管理，优化外汇资金统筹协调机制，完善金融服务定价管理，通过内部资本市场的建立和完善，实现集团综合效益最大化。在资金风险管控方面，以成员单位银行账户为支点，创新银行账户的可视化管理模式，同时多维度监测资金风险水平，将风险管理向事前和事后延伸。具体而言，S公司资金管理体系建设的做法如下：

（一）资金结算管理

1.现金管理方面，提升资金结算效率，创新实现7×24小时全天候结算服务。在传统结算功能的基础上，S公司依托集团资金管理信息系统实现全天候结算服务，有效提升S公司和集团的资金运营效率。（1）收付款方面。原来成员单位的收付款业务受限于工作日，即只能在工作日的8：30~17：00提交对外付款、资金下拨以及接收汇入款指令。当前，依托集团统一的资金管理系统，S公司灵活运用系统的自动跑批功能，即时处理工作时段外的结算指令，有效缩短了内部资金流通时间和资金滞后时间，提升了集团整体的资金运营效率。（2）系统方面。S公司在原有平台服务基础上根据成员单位需求进行优化升级，为集团成员单位开展更为优质便捷的资金结算服务。在现金模块下推出类超级网银功能的“银行转账”服务，凡是与公司进行直连的银行账户无需切换该银行网银，只需要在公司系统即可查阅账户明细余额等信息，也可对该账户下资金进行转账等操作，即成员单位仅需要使用资金管理系统即可实现多账户管理，减少系统切换次数，节省了大量的时间成本与人工成本，提升了工作效率。对成员单位而言，使用公司系统的便利性提升了其资金归集的意愿与主观能动性，为资金集中管控打下良好基础。

2.票据管理方面，以系统建设促票据集中，全面提升集团资金管控范围。票据在钢铁业产供销各个环节收入中均占有较大比重，通过票据管理，S公司不断提升集团整体的资金归集率和归集规模，加大服务实体经济力度，支持集团转型发展目标。S公司票据管理主要通过系统建设和票据集中管理有效实施，二者相互影响、紧密联系，系统建设服务票据管理，票据管理实施过程中的业务需求会进一步对系统建设提出更高层次的要求。（1）持续优化票据业务系统建设。集团的成员单位数量多、分布广、票据集中难度大，各项业务也很难开展，S公司集团票据池系统的建立极大提升了成员单位办理各项票据业务和票据集中的可操作性和便捷性，票据集中工作逐步规范并形成规模。在此基础上优化数据统计功能，开展入池托管存量票据结构分析，按承兑行的流通性、票据到期日的变现性、金融市场的融资性，全面、合理、有效地开展票据结构分析。（2）持续完善票据池系统的建设。利用集团票据池系统的平台特征，成员单位入池结算规模稳步增长。一是了解成员单位业务需求，不断优化集团票据池系统功能，理顺操作流程，实现更为便利化的界面操作；二是开展票据全周期业务，涵盖了开立、流转、质押、贴现、托收等流程，为票据盘活奠定基础；三是依托票据实物托管模式，结合一体化收付款业务指令，保障托管单位票据业务的时效性、安全性、准确性，经办人员运用专业技能合理匹配票据、安排支付渠道，为成员单位节约现金资源，提供多元化票据结算服务。（3）持续强化自营票据结算管理。增强风险快速反应和有序处置能力，加强票据兑付、清算管理，严控票据风险，维护集团财票信誉。一是确保承兑票据到期兑付准确、及时，为首钢财票持续增信；二是确保质押票据、贴现票据资金及时回流，维护公司资产安全；三是及时解决票据业务开展中的问题，不断优化业务流程，强化票据盘点管理，从系统支撑、业务流程方面对票据运行过程中可能产生的风险开展有效防范，增强风险快速反应和有序处置能力。

（二）资金运作

1.资金归集管理方面，创新集团资金集中管理信息化模式。为了提高财务人员工作效率、降低人工成本，同时进一步对接集团财务一体化系统，加强资金归集数据的大局观和准确性，S公司对资金集中管理模式进行创新，优化了资金归集率计算规则，结合集团财务战略转型整体布局，走出了一条具有特色的资金管理信息化道路。（1）优化资金归集数据分析。S公司制定以“财务账”为基础的资金归集数据分析系统化解决方案；打通与集团浪潮财务系统、SAP系统的联结，兼容用友、金蝶等财务系统数据，开展现金、银行存款、其他货币资金类财务数据传送，打造属于集团独有的资金归集计算逻辑；通过集团统一核算标准对银行账户货币资金进行有效分类，结合成员单位会计核算，把部分不可归集资金按照会计科目通过系统化精准推送的方式进行归类统计；通过核心系统建立资金归集数据与报表数据的核实逻辑，进一步深化资金归集情况分析。（2）构建资金数据核对闭环。S公司通过财务系统数据与报表数据的核对，构建了数据核对闭环，实现完全自动化数据传输路径，最终通过数据校验，能够有效提高集团的资金归集效率和准确性，同时还规范了成员单位核算习惯，进而提升集团整体的财务管理水平和数字化程度。（3）统筹境内外外汇资金。S公司作为资金归集平台，统筹集团境内外外汇资金，提升外汇资金归集总额，提高资金使用效率，降低资金成本，为集团统筹管控汇率风险创造有利条件。一是通过不断优化外汇业务流程，强化成员单位的账户开立与资金归集业务，加强与境内外成员单位沟通，在客户服务、结算规则等方面实行差异化、有针对性的结算服务，有效促进外汇资金归集。二是统筹内外部资源，有效发挥协同作用，集中力量实现业务落地。一方面，S公司发挥金融牌照优势，加入银行间外汇市场协会，以满足成员单位的结售汇业务需求，从而降低集团整体财务费用；另一方面，公司部门之间有效协同，梳理结售汇业务流程、确定核算方案，确保结售汇业务有效落地。

2.资源配置方面，实施差异化金融服务定价机制，提升资金配置和使用效率。S公司结合集团发展战略及各板块实际情况，基于服务成员单位的原则，综合考虑资金成本、营运成本、税收成本、市场情况、风险成本等因素，通过建立内部市场化机制，坚持差异化定价，利用内部资金转移调控作用，为成员单位量身定价，引导成员单位持续提高并保持资金集中度，为客观评价成员单位提供依据，进而支撑集团整体发展战略。

根据市场利率发展、央行政策、产品属性、成员单位特征和财务公司发展目标等不同，S公司定价管理模式可大致分为基准利率加点法、因素加成法和客户综合定价法。以贷款这一主要业务的定价为例，公司在决策时既要考虑经营目标利润，又要让利于成员单位，不能超过外部银行融资成本，还需要与LPR（贷款市场报价利率）挂钩。总体而言，主要受LPR、借款人信用等级、借款人日均存款规模、借款人资金归集度和集团持股比例五个因素影响（见表1）。

表1 贷款业务定价规则

贷款定价的核心是贷款基础利率、盈亏成本、风险溢价、客户综合贡献度等因素，本质上是因素加成法。基础利率方面，目前采用各期限贷款产品在相应期限LPR的基础上加减点，相比存款定价更加市场化。盈亏成本方面，主要考虑运营成本中的直接成本部分和业务开展直接相关的成本，如人员薪酬、管理费用等。间接成本指不同业务部门共同承担的成本，一般为固定支出，如办公楼租金、固定资产等。风险溢价方面，根据贷款期限、担保方式、行业状况及财务公司对企业的分类评级等因素加以量化。客户综合贡献度方面，是根据成员单位在集团的战略地位、资金归集程度、与财务公司业务合作情况、外部融资综合成本等因素加以综合量化。另外，出于精细化管理的需要，在考虑业务对其他产品（如存款、贷款和其他中间业务收入）带动后进行了优惠利率调整，从而提高服务能力，提升了客户的综合利润贡献。

（三）资金风险管控

1.银行账户方面，创新RPA（机器人流程自动化）+SWIFT（国际资金结算系统）相结合的非授权账户可视化信息数据模式。S公司作为集团资金管理的重要执行单位，承载着内外部银行账户管理的重任，因此必须明确成员单位银行账户的开户流程，严格执行审批程序，严格把控外部银行账户的开立，积极推进账户授权工作，以源头管控促进精细化管理。目前集团大部分账户都是内部账户以及直连账户，实现了资金系统自动上存下拨，但仍存在部分境内外账户未实现授权，无法对其进行有效的数据获取和账户管理工作。针对境内非授权账户，公司寻找信息化创新技术解决方案，采用RPA技术，利用查询盾定时开启银行对账，达到实时查验银行账户收支余信息的目的。基于此，公司进一步强化成员单位内部账户收支结算要求，加强了集团资金集中管理和收支计划管理。

针对境外非授权账户，公司积极寻找突破点，加入SWIFT，开展各境外企业SWIFT授权签署工作，通过MT940（客户对账单）报文传送账户明细、余额信息，有效提升境外企业银行账户监测的准确性、及时性，强化境外资金监控能力。

2.风险管理方面，加强风险监测，保障资金安全性。定价管理与其他金融业务一样，在管理的过程中同样会面临操作风险、利率风险等，为此S公司采取了以下措施：

一是加强操作风险监测。S公司通过业务事中审核、事后监督，紧贴业务，不断研究新的操作风险控制点，完善内部控制制度，及时有效地评估并控制可能出现的操作风险，加强全过程风险管理。公司依托定价信息管理系统，搭建了各业务利率监测分析体系，实现管理层、前中后台各部门可视、可比、可分析；搭建各项业务定价模型、授权体系，建立和实施合理的内部控制程序，并尽量减少人工干预。此外，S公司综合考虑了期限、产品、客户、机构等因素，从成本管理、客户关系管理、风险管理和绩效管理等方面，对辖内成员单位定价执行结果进行监测、督导和通报，量化风险成本，全面测算各类业务的风险、成本和收益，逐步实现按照产品、客户以及业务经营单位等多个维度进行成本及利润贡献度的核算与考核，定期跟踪完善系统实施和控制，不断查缺补漏。

二是加强利率风险监测。利率风险主要来源于市场利率变动的不确定性，其影响因素主要是宏观经济环境。自我国利率市场化改革以来，虽然存贷款利率的上下限已放开，但在行业定价自律、信贷规模控制、人民银行窗口指导等影响下，现阶段仍存在着隐形的利率双轨制。（1）为应对政策变动导致的利率风险，S公司紧盯国家金融动态和利率政策，在中国人民银行对利率水平和利率结构进行调整时，及时调整相应业务产品，避免因政策原因导致的利率脱节。（2）为应对市场利率波动导致的利率风险，S公司采取存款定期调整、贷款业务浮动利率、广泛获得外部市场利率变化情况、对标同业等方式，灵活调整定价策略。

三是完善金融服务定价评价管理体系。S公司完善了定价后的评价管理工作，主要包括对存贷款定价的合规性、效益性及对业务部门的定价管理水平进行整体评价。（1）加强合规管理。S公司每日向中国人民银行报送存款、贷款、同业、票据融资业务利率，接受监管机构对于定价行为、定价机制建设是否符合相关利率管理政策法规的监督、检查；此外，公司通过对自身季度、半年、年度利润的评价，衡量成员单位综合回报，审查定价的合理性，进而重新调整定价方式和定价水平。（2）完善考核评价与激励机制。S公司定期对业务部门定价管理目标的落实情况进行评估，未完成定价管理目标要求的部门，适度收紧授权，完成较好的部门适度扩大授权。

三、S公司以效率为目标构建资金管理体系的成效

（一）提高资金管理规模和结算效率

S公司是S钢铁集团成员单位资金结算的主要平台，也为成员单位提供各项资金票据结算及管理服务。2017~2021年，公司累计代理成员单位对外付款80余万笔，逐年同比增长均超过10%，累计金额近万亿元。伴随结算总量的逐年攀升，公司整体结算效率逐年提高，S公司已替代外部银行成为集团和成员单位的主要资金结算平台。同时在资金管控过程中，公司的金融服务职能逐渐得到强化，履行了集团管控要求，也提升了集团整体运营效率。

（二）优化资源配置和资金保障能力

财务公司的金融服务定价体系运用量化分析、数学建模等信息化管理手段，构架了科学有效的资金平衡模型，通过价格杠杆的信息传递和行为指导功能，引导成员单位持续提高并保持资金集中度，强化集团资金管控。同时使得S公司的运营资金、存量资金参与集团整体的资金周转，有效缓解成员单位融资压力，降低成员单位融资成本，发挥了集团资金的整体规模优势。

（三）强化资金风险管控力度

S公司分别从资金流入、资金平衡、资金流出三个层面，全面实施资金的制度管控，通过管理制度约束树立全员风险意识，构建全面内控体系，在优化资金资源配置能力的基础上，强化了财务公司的资金服务保障能力。在资金归集管控上，S公司始终坚持“应归尽归”原则，将成员单位银行账户资金集中至公司统一管控。多次数归集、自主与系统相结合的资金归集策略为集团集中管理战略提供了保障，提升了集团资金的安全性，为资金监控和实行更优质的资金计划奠定了坚实的基础，为S钢铁集团高质量发展提供了战略支撑。