基于经营思维的建筑企业人力资源效能提升路径研究——以上海隧道工程有限公司构件分公司为例

赵丽霞

（上海隧道工程有限公司，上海 200032）

一、基于经营思维提升人力资源效能的意义

企业的主要目的是通过围绕成本、利润的资本运作的经营行为实现利润最大化。人力资源视角下的经营思维是把人力资源看成为企业创造价值的资本运作，是把企业的人才管理放在经营层面，通过对人的成本控制、价值增长来实现企业目标的过程。

关于人力资源效能，有学者认为人力资源效能是人力资源的投产比，主要公式是财务资本/人力单位；有的观点则是人力资源效能一般为人均效能，如人均产值、人均利润等，主要公式为总产值/总人数、总利润/总人数；亦有学者认为改善人力资源效能实则是改善组织能力，以达到提升企业竞争力的目标；还有专家认为人力资源效能是在企业经营管理过程中，对使用“人力资源”后所产生的正面效率高低的衡量[1]。综上，人力资源效能是企业衡量在“人”方面的投入产出比，即企业员工的劳动生产效率，本文则采取人均产值的指标对调研对象的人力资源效能进行研究。人力资源效能管理则是指企业对人力资源效能的管控，强调用人力资源效能的指标分析结果来诊断组织的状态，并进一步优化组织内部的人力职能、盘活人力资源，以达到推动组织经营发展的过程。

随着现代企业的发展，在经营思维下的管理核心实则是开源和节流并存。一方面，这是企业提升人力资源管理价值的有效手段。经营业绩往往能够直观地呈现在企业管理者的眼前，因此经营部门往往被标记为企业的核心部门，其他业务部门则是围绕经营目标达成完成各项数据，而从传统观点来看，大多数人力资源部门被认为是对企业经营没有直接的明显帮助，如果人力资源部门能够站在经营角度通过最大化激发人的内在价值来驱动企业业务增长，才不失为一个能与经营部门、业务部门甚至企业决策层、管理层的思维达到同频的部门，能够充分提升人力资源管理的价值。另一方面，也是人力资源为企业创造价值的直观体现。人力资源效能是衡量人力资源价值的量化指标。通过指标的形成、量化的数据，管理者能够有效识别哪些是能够提高组织绩效的人力资源有效投入，哪些是组织中存在的资源浪费。这样，引导企业管理者去纠正决策偏差、去执行岗位与人的动态优化、去挖掘有效的人力资源等等，从而避免资源浪费，以减少由于不适宜的决策所带来的风险，才能真正实现“用有限的投入得到最佳的回报”[2]，达到为企业开源节流的目的。

二、案例企业人力资源效能管理现状分析

上海隧道工程有限公司构件分公司成立于1997年，是国内首屈一指的预制构件生产专业公司。该公司从大直径越江隧道预制管片到轨道交通管片再到目前的预制构件全产业链，在朝着“标准化、工业化、绿色化、智能化”的现代制造方向发展，业务涉及轨道交通、公路桥梁、市政公用工程等领域为客户提供装配式预制构件的深化设计、研发、生产、安装、维护等全寿命周期方案，市场遍及长三角、珠三角以及武汉、甘肃、乌鲁木齐等地，全力打造“行业领先、国际一流的预制装配一体化专业服务商”。

（一）人力资源基本情况

该公司属于职能制组织结构，设置总经理办公室、人力资源部、企业形象策划部、总工程师办公室、合约部、市场部、运营部、资产部、材料部、安全部等十个职能部室和嘉定、宝山两个生产基地，另有第一、第二两个市外事业部负责该公司的区域市场开拓。目前，该公司全部从业人员238人，其中在册员工200人，劳务派遣38人，均作为管理层和管理人员进行企业日常管理，主要以劳务分包的形式进行产品生产。年龄结构：238人，平均年龄36岁，35岁及以下年龄人员118人，占该公司人数49.6%；学历构成：本科及以上学历138人，占该公司人数的58%，其中博士1人，硕士研究生13人。职称情况：中级及以上职称46人（占该公司人数的19.3%），其中高级职称9人，中级职称37人。根据上述数据，该公司人才队伍具有以下特点：青年员工占比超过百分之五十，团队呈现年轻化，人员基础素质较高，但高端人才数量少。

（二）人力资源效能指标分析

近年来，该公司坚定不移地走市场化发展道路，不断拓展业务模式、提升市场客户黏性，产值连年攀升，营业利润实现了创纪录收益。该公司2017年~2021年人力资源效能数据见表1。

表1 案例企业2017年~2021年人力资源效能数据

从数据表中得出结论：该公司人均产值、人均利润逐年递增，特别是自新冠病毒疫情暴发以来，很多行业受到巨大冲击，该公司却在保持员工人数没有明显增长的情况下，业绩实现了爆发式的增长。成绩的取得离不开该公司在2018年人力资源管理理念的改变，其用经营思维管理人才，将经营理念中的投入产出指标作为衡量人力资源效能的核心指标，围绕人均产值、人工成本改变人力资源管理行为以提升生产效能、降低企业支出成本等。

三、案例企业提升人力资源效能的路径探索

构件公司在2017年无论是总产值还是利润均处在较低水平，2018年该公司开展了全面的人才盘点，发现三个问题：一是人力资源管理部门大多数时间在处理事务性工作，并没有发挥出人力资源部门的主观能动性。二是人员结构不平衡，人力资源没有得到有效利用，导致员工“闲的闲、忙的忙”，且新进员工的离职率较高。三是考核手段单一，考核过程流于形式，同职级同薪酬、不升职无“钱”途、不退出无提升等状态不能充分激发员工的积极性。领导班子成员在得出这些结论后决定开始使用经营思维来管理人力资源，摒弃单纯的产值和利润，用人均产值、人均薪酬成本等来衡量人力资源效能指标，通过人力资源管理行为提高员工的工作效率，降低用工成本，实现人力资源效能指标的提升。

1.改变人力资源管理理念。随着时代以及企业的发展，人力资源管理理念应及时与时代、与企业发展同步，对于建筑施工这类传统行业尤其需要彻底摒弃以往传统的管理模式，而推动新的人力资源管理理念的落地生根离不开该公司高层管理者的重视，该公司人力资源管理是由总经理直接负责，促使人力资源变革过程顺利有效。该公司先是于2018年将人事部更名为人力资源部，引入人事信息管理系统，将人力资源部定位为不再是只会“统计数据”，而是推动业务增长、与经营活动紧密相连的主要部门，同时决定将人均产值和人均利润作为衡量企业发展状况的关键指标。

2.及时调整人力资源规划。面对行业新发展趋势，2018年该公司转变企业发展战略，在原先“稳中求进”的基础上增加了“创新引领”，深耕原有市场的同时开始推动市场化进程。人力资源作为落实企业战略的重要保障之一，为适应此次以创新、改革为主的企业战略，该公司提出“4+”人力资源规划，即加快适合企业发展的组织架构的建立和设计、加大创新型技术人才的引进、加快复合型人才的培养、加强优秀人才的使用，为提升组织和员工执行行为的高效性打下坚实基础。

3.开发可视化人力资源配置模式。一是在企业内部根据业务条线需求以及生产规模为每个岗位制定了岗位编制，确定了岗位人员标准。通过岗位竞聘的方式，鼓励一些在岗位上无法实现自我价值的员工或者某个岗位有冗员的竞聘到其他人员不足的工作岗位上。通过这种人员的横向流动促进人力资源管理的效能提升。二是通过设立总监制、助理制等职级与晋升机制设置，把具备更高一级岗位能力的人员晋升到相应职级上；在职务职级有限的情况下，打通技术序列、经济序列、综合序列等三大发展序列拓宽员工的职业发展通道，让更多的员工看到自己的发展空间，通过人员的纵向流动，充分调动员工的积极性，使其发挥最大的能量。

4.制定陪伴式企业发展激励机制。一是搭平台注重培养，从拜师带教到职业导师带教开发了陪伴式成长，从“星辰大海”优选计划、“构想家”评选到启明星、希望之星、企业之星构建了阶梯式的评优平台，从团队建设活动到点对点业务专项培训建立了“实打实”的育能机制，通过培训和培养促进人力资源价值的创造。二是定机制注重激励，根据企业经营特征，制定“基本收入保障+绩效考核收入+超预期奖励”的宽带薪酬框架，根据不同时期的重点业务制定不同的考核方式，如为实现项目承包经营管理、激励项目管理制定《项目承包考核奖惩办法》，为推动市场化进程，充分激励经营人员制定《市场经营工作奖惩办法》，为进一步强化激励作用，该公司将项目经济主体（生产基地、事业部）作为考核单位，以人均产值、合同完成程度等经济指标作为考核内容，制定《经济责任主体考核办法》，并以责任书签约的方式下达考核指标，将主体责任充分落实，通过最直接的物质奖励刺激员工或团队的主动性、积极性和创造性，提高员工的工作效能。

四、案例企业的启示

人力资源效能提升能够为企业创造的价值毋庸置疑，而影响人力资源效能的因素非常多，对于企业来说应根据环境的变化及时转变人力资源管理理念，调整适合企业当前发展的人力资源配置，充分挖掘员工潜力，提升员工动力，实现人力资源效能最大最优，进一步增强企业经营管理活力，全力助推企业维持高质量发展。一是强化人力资源效能理念。转变人力资源的管理理念，就更需要企业管理者特别是主要领导对人力资源管理的高度重视，并将新理念贯彻到每个业务部门，才能够在整个企业范围内统一思想。二是搞好人才盘点，加强培训工作。人才盘点是企业全面诊断人才现状的重要工具，企业必须加以重视，通过对企业内部人员的年龄、学历、技能等进行结构分析，结合企业发展战略确定人员需求，制定合理的员工招聘计划，通过多途径引进企业需要的高素质人才。在岗位配置方面，通过岗位核定，结合企业发展战略完善企业岗位说明书，结合人才盘点情况对当前岗位及编制进行合理设置。此外，还应注重通过不断完善培训体系有效解决企业人力资源质量不符的问题，结合企业经营管理活动的实际需要，提升培训的个性化，增强培训的系统性，制定出更具前瞻性、更符合企业现状的培训计划，通过培训来开发人力资源的价值创造，以促进实现人力资源效能改进提升[3]。三是善用激励机制，提高生产效率。在企业运营过程中，激励是对员工工作积极性、能动性的调动和开发的重要手段。如果将激励机制与企业经营相结合，根据企业发展不同阶段适时的改变激励方式，更能刺激员工将自己的利益与企业效益相结合，通过物质和精神的双重激励，让员工充分参与到经营管理与利润分配中，让员工更有主人翁意识，更能够去吸引和留住人才，从而最大限度地发挥人力资源价值，减少关键人才的流失。四是强化文化建设，激发全员活力。具有特色的、员工认可的企业文化是提升人力资源效能的软手段，不同于其他物质资源，由于人力资源具备管理的能动性，优秀的企业文化是维系人力资源能动性的重要动力，可以激发人力资源潜在能力，进而达到提升人力资源效能的目的[4]。