财务共享模式下企业业财融合研究

［摘 要］财务共享服务模式是现代企业管理制度的创新和发展，是将传统的财务核算集中到一个中心来完成，以实现企业资源的有效配置，从而提高企业的财务管理效率和质量。当前，随着我国经济水平的不断提高和市场经济体制的不断完善，企业财务管理工作面临着新的挑战和机遇。因此，在财务共享模式下实现企业业财融合，是推动企业可持续发展的必然选择。但是目前我国很多企业都尚未建立起完善的业财融合管理体系，再加上传统的财务共享服务模式还存在很多缺陷，严重制约着企业业财融合的发展进程。为此，本文在财务共享模式下，对企业业财融合发展现状进行分析和探讨，并提出优化策略，以供参考。

［关键词］财务共享；企业业财；业财融合；融合策略

［中图分类号］F27文献标志码：A

业财融合是企业管理中的重要内容，也是财务管理的重要内容。财务共享模式是以业务为中心、以流程为主线、以数据为驱动的业务管理模式，其主要通过标准化、规范化、流程化的数据和信息，对企业业务活动进行整合、优化和再造，实现企业内部资源共享，实现业务活动流程的标准化和规范化。业财融合需要将财务活动与业务活动进行统一规划设计，将财务管理工作融入企业整体运营过程中，促进财务管理与业务管理相互渗透、相互影响［1］。

1 财务共享模式下企业业财融合特征

1.1 内控环境呈立体多元化

通过建设财务共享服务中心，可以构建起企业的内控环境，包括组织机构、工作制度、规章制度和操作流程等。一方面，建立由各业务部门组成的组织机构，可以实现业务部门和财务部门的有机结合，保证业务开展过程中各项工作的有序开展，促进企业的业财融合；另一方面，在实际的工作开展过程中，对各项规章制度和操作流程进行完善和补充，通过制度规定将工作人员的岗位职责进一步细化、明确，使工作人员能够有明确的工作目标，明确自己的具体工作内容和职责。财务共享服务中心还可以通过建立内部审计制度等一系列内控制度来保障企业内部控制环境的有效性和可靠性。

1.2 内控风险呈动态发散性

在财务共享模式下，由于公司业务活动、管理活动与财务活动相连，业务部门在企业财务系统中具有可供使用的财务凭证，业务人员可借助系统的操作权限进行资金的收支活动，改变了将相关凭证、账簿和报表等通过手工方式进行记录和汇总并在企业内部传递的管理方法。财务共享服务中心能看到各业务部门录入的原始凭证，能及时对原始凭证的真实性、合法性、合规性进行审核。在这种模式下，企业内部控制的风险点较多，且呈动态发散性，其结果会导致企业各部门之间的信息传递失真，因风险表现为动态化和发散化，无法集中在某个单一环节中进行针对性的管理，涉及多个部门，造成企业内部控制失效。

1.3 关键控制节点呈去中心化

通过在财务共享服务中心内设置一定的权限节点，并将权限节点设定为对各关键业务控制节点具有一定的管理和监督权限的管理者，可以实现对关键业务控制节点的去中心化管理。这样做的目的是让财务共享服务中心内不同岗位的人员各司其职，避免出现多人重复审核同一业务内容、相同业务流程的情况，进而保证财务共享服务中心的业务处理流程可以按照既定程序规范有序地运行。此外，在财务共享服务中心内设置不同层级的权限节点，还可以从根本上避免出现人为操控、权力滥用等情况［2］。

2 财务共享模式下企业业财融合现状

2.1 企业缺乏对财务共享中心的有效认知

财务共享中心作为一种新型的管理模式，其在企业中的应用能够实现对业务和财务的集中管理，能够提升企业的管理效率，提高企业的经济效益。但是部分企业缺乏对财务共享中心的有效认知，导致财务共享中心在企业中的应用效果并不理想。一些企业在建立财务共享中心时没有进行充分考虑，导致其在后期运行过程中存在较多问题。同时，部分企业将财务共享中心建立在成本效益比较低的地区，导致共享中心与业务部门之间缺乏有效的沟通和联系，使得企业在运行过程中产生较多矛盾，严重影响财务共享中心的应用效果［3］。

2.2 企业的组织架构不完善，业务流程不够规范

部分企业在开展财务共享模式的过程中，没有充分考虑到自身组织架构的优化和完善，导致企业的组织架构和业务流程不够规范。企业在建立财务共享中心时，要建立完善的组织架构，根据自身的实际情况制定完善的制度和流程。但是很多企业并没有将财务共享中心建立起来，仅仅是在原有的组织架构上进行了优化，且由于在财務共享中心建立初期，相关人员对财务共享中心的业务流程不熟悉，在实际运行过程中出现了一系列问题。同时，由于组织架构和业务流程不规范，财务共享中心很难有效开展工作，无法为企业提供及时、准确的财务数据，在一定程度上影响了企业的财务管理效率，阻碍了企业的健康发展。

2.3 企业内部信息化建设不完善

随着信息化技术的不断发展，很多企业已经建立了自身的信息系统，但是由于信息技术应用于企业管理中存在一定问题，难以对信息系统进行有效整合。另外，在企业建立信息系统时，存在一定的滞后性。财务人员在处理业务时需要花费较长的时间。

2.4 企业对业财融合认识不足

部分企业对业财融合的认识不足，认为业财融合是财务部门的事情，与业务部门无关。也有的企业认为财务部门不能参与到业务环节，会影响到业务的开展。还有一部分企业认为业财融合就是财务人员要主动融入业务部门，利用自身的专业知识和技能参与到业务活动中。大部分企业对业财融合的认识不到位，导致财务人员和业务人员存在一定程度的隔阂，最终影响到业财融合的效果［4］。

3 财务共享模式下企业业财融合路径

随着经济全球化的发展，我国的经济水平不断提高，市场竞争也日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，就需要提升自身的管理水平和服务质量。财务管理作为企业管理的重要组成部分，其管理水平和服务质量对于企业发展具有直接影响。在财务共享模式下，企业在经营过程中需要对业务、财务进行融合，这样才能够提高企业的经济效益。下文主要研究财务共享模式下企业业财融合策略，为提升企业的管理水平提供参考。

3.1 分层分级搭建智能化内控体系

一是企业应根据自身规模大小、行业特点，通过明确目标、统一标准，搭建科学的智能化内控体系，通过“自上而下”和“自下而上”相结合的方式，充分利用新技术和新方法，形成业务与财务高度融合的新型管理模式。

二是企业应针对不同层级和规模的业务制定相应的内控制度。集团企业应制定适用于集团整体业务及主要管理环节的内控制度；企业集团所属企业应根据集团业务范围及经营特点，制定适用于所属企业的内控制度；对于特定行业领域内的特定业务，应根据行业特点制定相应的内控制度。

三是企业应根据自身情况建设完善信息系统，并根据系统设计及功能特点，结合新技术、新方法，制定相应的业务操作流程及数据标准。在财务共享服务中心建立完善的信息系统后，各业务系统之间可实现信息共享、数据互通。

3.2 调整财务、业务部门组织结构框架

一是必须确保财务与业务部门之间相互联系、相互协调、相互支持，以便形成统一的管理目标和管理体系，提升财务和业务部门的运作效率。

二是要根据公司业务的发展变化和经营管理要求，适时地对组织结构进行调整。

三是要设置相对独立、与业务部门保持密切联系的管理部门。该部门主要负责制定公司各项业务活动中所涉及的具体事项及方案，并组织实施；负责公司内部各业务活动流程设计和日常管理；负责公司业务活动所需信息的收集、整理和分析；负责对公司内部各业务活动进行过程控制和风险防范［5］。

3.3 建立去中心化控制网点

财务共享服务中心的去中心化控制网点是指通过搭建信息技术平台，由财务共享服务中心向下属单位派出的，以核算职能为主、综合管理和辅助经营职能为辅的工作组织。选择去中心化控制网点，要按照“适度集中、逐步实现”的原则，首先选择在集团总部相对集中且能较好管控的企业。同时，要充分考虑所在区域和集团总部在财务共享服务中心管理方面的能力和资源情况。财务共享服务中心建立去中心化控制网点时，要按照“人岗相适”的要求，在确定去中心化控制网点岗位数量时，充分考虑所属单位会计核算、管理会计、风险管理和战略财务等不同业务类型及岗位职责要求，确保人员配置与业务需要相匹配。去中心化控制网点设置后，要建立科学有效的内部考核机制和激励机制，保证人员能得到持续培训和提升。财务共享服务中心要根据去中心化控制网点岗位设置及工作职责要求，合理划分权责界面，明确各岗位之间的职责分工与协作关系。

3.4 建立矩阵共享式组织架构

一是组建矩阵式共享服务中心。企业可以根据自身的业务发展需求，通过内部业务流程再造，将财务共享服务中心作为管理支撑体系的一部分，以服务支撑业务发展为主要目标，对相关资源进行整合，构建财务共享服务中心与相关业务单元、业务流程紧密结合的矩阵式组织架构，实现财务与业务的深度融合。

二是成立矩阵管理委员会。企业可以通过成立矩阵管理委员会（以下简称“矩阵委员会”），负责对相关工作进行统一领导和资源调配。矩阵管理委员会由企业高级管理层人员、财务部门负责人和相关职能部门负责人组成。

三是建立“矩阵式”绩效考评机制。企业应当按照“战略导向、权责对等、分类考核”的原则，将财务共享服务中心作为企业的绩效管理主体，并构建以战略绩效目标为导向的绩效考评机制。财务共享服务中心应当对所服务的业务单元进行分类考核，明确不同类别的考核指标，建立与之相适应的考核体系。

四是企业应当为财务共享服务中心建设提供必要的人员、资金、技术和信息等保障。财务共享服务中心应设立专职负责人和管理团队，配备专职人员负责日常运营管理；要为业务单元配备财务负责人和业务负责人，负责与财务共享服务中心的对接；要配备专业技术人员和信息系统维护人员，负责对业务单元和相关系统进行维护管理；要配备必要的硬件设施和软件系统。

3.5 在内控环境中反射业务财务大数据

一是财务共享服务中心需要构建一套完善的内控环境，通过内控环境反射业务财务大数据。通过对业务和财务数据的交叉分析，为业务管理人员提供经营决策支持，让财务部门也参与到企业业务活动中。建立一套完整的内部控制流程，为内部控制的执行提供制度保障，避免在业务处理过程中出现错误。建立完善的风险预警机制，对业务风险进行监控与评价，对可能出现的问题及时进行预警，并采取相应措施降低风险发生的概率。

二是充分利用互联网和云计算技术，将业务数据与财务数据整合起来。企业可以通过搭建内部信息系统来实现业务与财务的高度融合。具体来说，企业可以建立一个统一的用户界面、权限管理机制、信息资源平台和数据接口标准。企业可以利用数据分析工具来获取对业务发展有价值的数据，从而形成企业大数据，为企业决策提供依据。另外，企业可以利用云計算技术将内部系统与外部信息系统整合起来，形成统一的信息管理平台［6］。

4 结语

财务共享是指以财务会计为基础，以集中管理为核心，以流程再造和信息技术为手段，对企业会计流程和组织结构进行优化，实现财务数据的集中处理、统一分析，从而提高财务管理水平和效率的一种模式。在此背景下，企业开始实施财务共享中心。由于财务共享中心的出现，企业的经营管理活动与会计核算活动的联系变得更加紧密，为企业实现业财融合创造了有利条件。本文结合财务共享模式下企业业财融合的特征、现状实现途径进行了研究，提出了几点意见，旨在为新时期的企业管理提供参考。

参考文献

［1］刘佳. 基于财务共享模式下的企业业财融合探析——以T集团为例［J］. 中小企业管理与科技，2023（8）：191-193.

［2］刘嘉莉. 财务共享模式下国有企业财务管理的业财融合思考［J］. 今日财富，2023（6）：112-114.

［3］季丹丹. 建筑企业在境外财务云共享模式下的业财融合管理和财务队伍建设［J］. 中国市场，2023（7）：164-166.

［4］苏博. 财务共享模式下国有企业财务管理的业财融合研究［J］. 今日财富（中国知识产权），2022（12）：94-96.

［5］汪海洋. 基于业财融合的企业财务共享模式研究——以房地产企业为例［J］. 商业会计，2022（21）：84-86.

［6］葛子轩. 财务共享模式下业财融合的路径及效果研究［D］. 北京：北京交通大学，2022.

［作者简介］杨敏，女，江苏扬州人，江苏省扬州港务集团有限公司，中级会计师，本科，研究方向：财务共享。