“双一流”背景下高校内部资源优化配置研究

邓小艳 长安大学

引言

高校的办学资金规模及其增量十分有限，为解决高校有限的办学资源与日趋多元的资金需求之间的突出矛盾，必然要求高校深化内部改革，优化内部办学资源。本文仅从财务管理视角，以高校内部资源配置现状和问题为切入点提出资源优化配置建议，以解决约束高等学校整体发展中的突出问题，努力发挥资源配置对高校整体发展的支撑与引导作用，加快推进高校“双一流”建设。

一、高校内部资源配置现状

（一）高校校院两级经费预算分配模式不完善

目前，高校都在推行校院两级改革机制，也取得了不少成效，但目前大部分高校的二级学院负责人只有学校校预算分配的运行经费和学校分配的其他经费的使用审批权，学科建设、学术交流、财政专项等经费的分配权仍取决于经费主管部门。学院作为高校运行的主体，没有获得与之匹配的充足权力，学院无法充分调动资源完成任务，加上一些学院过度依赖学校资源支持，缺乏大局意识、节约意识和成本意识，更没有主动争取部资源、增加学院收入的积极性和主动性，导致校院两级改革推进缓慢。

（二）高校资产管理需进一步加强和规范

一是高校机构设置有些分散，部分高校按照资产性质设置资产管理部门，在对整合资源优化配置方面，机构的分散设计不利于资源的集中调配规划，也不利于资产管理人员的综合培养；二是高校属于事业单位管理体制，不以营利为目的，没有进行成本核算的要求，在一些资源管理过程中容易出现“重投轻管”的情况，加上部门分割，各自为政，造成资产闲置和重复购置现象突出；三是房屋、设备、实验室等资产的有偿使用缺乏有效的监督和管理，高校投入大量的资金构建的大型设备和科研实验平台资源尚未得到充分有效的利用，资产管理任重道远。

（三）财务管理理念和管理水平有待进一步加强

高校财务人员虽然入职门槛高，但财务人员管理理念和参与财务管理提供财务决策积极主动性不强，财务人员的综合素质并未得到充分发挥；近年来，虽然高校一直提倡业财融合，但目前的业财融合深度远远不够；全面预算绩效管理的改革力度也有待进一步加强；预决算管理有点脱节，存在重预算轻执行的情况，预算过程管理和监督存在缺位，预决算融合度也欠佳；高校成本管理意识不强，内部经济活动的财务监管力度不够。

二、国内外内部资源优化配置研究现状

高校内部资源配置的关键环节就是分配主导权，伯顿·克拉克（Burton R.Clark）[1]认为，大学管理模式是政府、大学和市场三方关系的相互影响决定的，行政权、学术权和市场权的配置主体对资源的配置方式大概分为计划、能力和市场配置。亨利·埃茨科威兹（Henry Etzkowitz）[2]则从激发三方主体的能动性及驱动力视角出发，提出更加立体化、动态化的三螺旋模式，进而提出以学术创造的创新办学模式。而高校内部资源配置的主导权其实就是行政权和学术权的博弈。加扎科维斯基（P.Jarzabkowskip）[3]则从高校内部管理模式选择出发，认为无论哪种内部资源配置方式，都不应该以集中控制和分散管理孰优孰劣的分配内部资源。

目前，国内关于高校资源优化配置的研究有很多，如崔洪俊、刘卫民从财务管理视角下浅谈高校内部资源优化配置，孟卫东提出用全面预算管理的方式优化高校资源配置，彭建升则从高等教育“放管服”改革视角研究办学资源优化配置，姚允聪、荀振芳等从行业高校研究教育资源配置及其优化途径，刘林、陈世伟基于“双一流”背景下提出拓宽资金来源渠道、理顺资源配置权力、推进市场参与配置等内部资源优化配置路径，韩嵩、张宝歌从高校资源配置的供需关系、主要表征出发，探讨高等教育普及化阶段我国高校资源配置优化策略等等。

既有研究或是集中于高校内部资源配置模式的探讨，或是侧重于行业高校治理能力提升的探讨等，提出了很多解决高校资源配置的办法。但目前的研究有的研究视角比较单一，有些研究偏理论，没有提出全面的、可操作性的高校内部资源优化配置方案。

三、高校内部资源优化配置的思考

“双一流”建设背景下，解决高校有限的办学资源与日趋多元的资金需求之间突出矛盾的主要途径是“开源”和“节流”。而实现这一途径的主要方式就是通过提升财务管理水平，优化配置资源，以充分发挥财务管理的杠杆作用，实现各类资源效益最大化。

（一）加强财会队伍建设，提升财务管理水平

首先，加强财会队伍建设需要财务人员转变理念，通过不断学习和业务培训，逐步实现个人财务管理水平的提升。其次，深入推进业财融合，加强与相关部门的协同管理，给相关部门提供针对性的管理建议。另外，有计划有步骤地实施轮岗机制，提高整体财会人员的综合素质和管理水平。

（二）挖潜拓源，多渠道筹措办学资金

高校应充分利用学校人才、专业、设备、平台等资源优势，多措并举实现人尽其才、物尽其用、用有所成。同时应多渠道筹措办学资金，优化资金结构。一是开展二级单位收入状况专项调研，摸清二级单位收入现状，充分挖掘收入增长潜力，将增加收入作为高校各部门的共同任务。同时明确各项收入的责任单位和年度目标，建立健全收入目标责任和考核奖惩机制，强化二级单位增收责任，激发二级单位增收动力，全方位争取人财物等办学资源，减少二级单位对高校资金的依赖程度；二是高校科研管理部门应采取各类措施进行有组织的科研活动，提升科研管理水平，增加科研收入，充分发挥科研经费的“蓄水池”作用；三是大力争取社会合作和支持，完善与地方政府、行业企业密切合作模式，健全社会支持长效机制。

（三）进一步加强支出管理，全面推进预算绩效管理

高校在办学资源及其增量有限的情况下，应将“过紧日子”要求落实到各项工作中，坚持精打细算，杜绝铺张浪费。一是加强成本核算，选取试点学院进行全成本核算，强化二级学院投入产出绩效管理；二是深化部门改革，选取后勤等部门进行管理模式与运行机制改革试点，节能减排，减员增效，提高服务保障能力；三是科学规划，做事之前应充分论证，突出重点，提高效益，做好先谋事再谋钱，切实推进高校事业发展；四是追踪问效，完善绩效管理激励约束机制，建立健全预算控制制度和财务绩效考评制度，逐步完善预算收入、预算支出与目标、任务、绩效挂钩的预算管理机制，建立预算绩效评价结果与预算安排和政策调整挂钩机制，不断提升预算管理水平和经费使用效益。

（四）深化校院两级管理体制改革，加强财务监督

高校应加大力度推动校院两级管理体制改革再深入，通过学校分权和管理重心下移，激发办学活力，转变学校部门的管理职能，突出学院办学主体地位，加强二级学院投入产出绩效管理，充分调动学院办学的积极性。同时应强化财务监督，防范财务风险，完善与二级单位相适应的财务管理体制与运行机制，加强对学校经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。

结语

通过不断提升财务管理水平，激发高校内部组织活力，盘活内部资源，提升内部资源配置效率，有助于加快推进高校“双一流”建设。