物资采购要用好品类分析利器

赵卉

品类分析是推行战略、框架、招标、竞谈采购等不同采购方式对的抓手，通过品类市场分析、制定不同品类策略，包括内部需求优化策略和外部供应渠道优化策略，采用支持不同品类特点的多种采购方式。品类分析是建立在三个基石之上的。

基石一：突破性思维 对企业来讲，最初级的采购分类，是直接采购（生产性物料类采购）与间接采购（生产性物料之外的采购），突破性思维是指要打破传统仅从组织、属性、金额做分类分析的思想，还要根据企业规模与管理目标，细分不同采购品类的颗粒度，且可以从质量可行性、市场替代性、可降本潜力等多个维度组织集中资源，确定品类采购优先级。

基石二：以客户为中心（内部和外部客户） 有效的采购策略最终是为企业客户服务的，不仅需要考虑如何利用供应端的能量支持企业实现目标，而要对外部市场环境和客户有所回应，能将供应端的可能性反馈到客户端，是支撑品类采购的关键。

基石三：跨职能团队合作 在推行品类分析时，对品类基础数据要有多维度的收集，这就要求跨部门合作团队是由营销、技术、质量、采购、生产、财务等相关人员组成，依托各领域掌握的市场动态和数据信息，为实施和创造有利的品类分析提供先决条件。

物资支出分类分析 第一，基于供应风险品类分析维度。主要依据物资供应风险及采购金额两个指标对生产性物资供应商进行分类。供应风险又从物料替代性、物料技术复杂性、技术难度三个维度测量。是指某项物料能够被另一项物料实现功能性替代的难易程度和生产该物料的生产工艺的复杂性程度、技术成熟度、技术与生产系统的交互性等。供应风险由各采购单位负责组建评价小组进行评价。按照供应风险量化表进行对照评价打分。

第二，基于采购金额品类分析维度。采购金额依据各类物资年度采购金额在当年同类板块同类产品总采购金额的比值核算，用采购金额比值表示。比值的取值点根据不同企业类型进行不同的取值点设置。

第三，基于供应风险和采购金额的组合分析。对风险和采购金额两个维度进行组合，可物资划分为战略物资（采购金额大、供应风险高）、瓶颈物资（采购金额小、供应风险高）、杠杆物资（采购金额大、供应风险小）和普通物资（采购金额小、供应风险小）四大类。

选择分析对象 该设备整机中机械结构器件、液压流体器件、电气器件成本占比大约为50%、30%、20%，列出产品所用到的减速及种类、设计功能要定、选型优点及缺点等，便于对比确定年度集中采购各种类型的用量。

品类内部功能分析 例如某大型设备机械部件减速机，关键功能结构具有提供驱动动力，保证支撑系统的稳定核心作用，聚焦客户关注的焦点，拆分其内部组成，又可以分为小轴承类、密封件类、齿轮齿轴类、行星转架类、壳体、轴承座、刹车系统和端盖类。分析的目的是了解采购改品类关键的质量和工期履约制约风险点。关键发现是采购该减速机需要对其内部的小轴承和密封件的上游供应情况做充分的供应资料了解和关注。

品类的内部需求量及供应价格分析 列出近三年改品类的支出金额和采购型号占比。关键发现是该品类的采购量趋势和系列集中度。分析发现应增加该类机型减速机的提前预采购、与供应商签订长期协议、对内部长周期物料通知供应商进行备货，同时应加强其他型号减速机标准化设计，单个规格采购量的增加可有效降低上游总成本；加大国产减速机推广试用领域和市场，打破对进口品牌的依赖性。

分析品类外部环境 对减速机在企业所在行业的供应情况做总体分析，可以通过行业协会、统计报告、供应商财报等渠道收集。着重分析已合作和未合作但在市场中极具影响力的潜在供应商的市场竞争力，分析判断市场地位，充分竞争、寡头竞争还是垄断型供应市场。策略对应的品类策略应在短期内采用战略合作或综合竞标等模式，依托双方的技术品牌优势，共同开拓新的市场，锁定价格。还要对供应商到所供本行业产能利用率进行分析，以要提前下单锁定其产能。

竞争分析及相对中心性分析 分析该品类现有竞争状态、买方议价能力、卖方议价能力、新进入者的障碍、替代品的威胁等方面，列入市场调研数据和评价要素并评估其水平的高低。相对中心性分析是用以评估我方相对供方的重要程度以及供方在我方供应链中的重要程度。通过该品类的采购额/供应商销售额、该品类采购额/总采购额的百分比进行量化评估。

整合汇总分析结果形成采购策略 对上述六个步骤实施分析后，通过品类内部情况输出改变规格、改变设计、整合支出策略；通过外部环境分析，输出增加竞争、寻找新市场、重组供应基础策略；通过采购现状分析，输出改善流程的效率、分析和消除多余成本、改善物流等策略；通过对技术现状的分析（新技術、新材料、新工艺分析），输出合作开发、寻找创新合作点、帮助进入市场等策略。这项工作涉及的功能部门较多，因此要由跨部门团队进行探讨，通过元规划法，共同形成该品类短期及中长期采购策略结论。

为实现全链条上的物资品类管理，成立营销设计采购跨部门团队和工作机制，使成本、经营、技术、生产采购系统等联动，从产品线和机电业等技术专业分工维度，形成矩阵式对接机制，形成优势互补，深度挖掘品类信息。

因此，对品类管理中采购与设计采取相关改进措施：一是建立一个自上而下的组织和职责，满足最终客户与公司的战略想结合的方法。强而有效的监管和足够的资源是必不可少的，创造一种“迎接变革”的思维模式。二是在现有品类分析基础上，进一步提高对品类分析的认识和分析维度，要对战略类物资、瓶颈类物资之外的大宗物资进行品类分析，提高市场环境、原材料价格涨幅提前做预判，增加风险提前识别和预警，对冲和应对变化和输入性价格上涨对的影响。三是研究适合能发挥采购寻源和谈判效能的激励机制，充分调动采购跨部门团队发挥各自的主观能动性优势，为企业降成本环节带来更多的效益。

作者单位：中铁工程装备集团有限公司