张勇：满足这三点就是合格的合作伙伴

2020年，海底捞受伤严重，九死一生。我是一千个、一万个不想停业，但疫情来了也没有办法。疫情期间，员工密集度很高，以前的组织架构无法应对特殊时期的安排，所以停业期间我们不得不对组织结构进行调整。

但没想到有了一些意外收获。有半年时间公司高管都在思考，这时才发现，以前海底捞做的很多组织结构调整，都只是针对门店做得比较透彻，但在关联公司、供应链管理方面，或者其他职能部门的组织架构都没有做得很深。

通过这几个月的静心思考，我们对每一个部门都进行了梳理，把每个部门的组织架构真正落实了。

不停地开店，是对美好生活的向往

我坚信双手改变命运，这是我们认可的一个价值观，但想靠双手改变命运并不容易。如果我们能在海底捞培养出一种大家凭借劳动就能创造出属于每一个员工的繁荣和未来的话，我们愿意为之付出努力。

马云画过一个图，三角形的中间是波浪，上面是使命、愿景和价值观，下面是组织、人、KPI（关键绩效指标）以及企业文化。他说这个波浪就是大海，这个三角形就是冰山，冰山上海平面的东西大家都能看得见，不足为奇，但要想支撑冰山上面的使命、愿景、价值观，取决于下面的组织能支撑多久，即下面要很强大。

我对此的理解是：冰山下面你的组织、人和KPI，以及企业文化是什么样的模式，支撑了你是什么样的使命、愿景和价值观，也就是我们认为有意义的事情。

我1994年开始创业，最初创业是因为对美好生活的向往——我想结婚时有一套自己的房子，所以开了一家有四张桌子的火锅店。

那时候其实并不知道什么叫创业，只知道当个体户挣点钱。当时上班几十、一百块钱一个月就觉得很开心，结果发现摆个麻辣烫摊，一晚上就可以赚两百块钱，差别实在是太大了。

但我却因此陷入了一个怪圈。房子倒是买上了，但我身边的大堂经理或者厨师长，他们还买不上，赚的钱都让我买房子了，这让我很内疚。为了让他们也能买上房子，我得再开一家店，让大堂经理或者厨师长去当店长，这样他不就分得多一点了吗？这是我最初的想法，也叫责任感吧。

但没想到我走进了一个死胡同。因为永远都有人买不起房，一个店只能有一个店长买得起，我也不可能跟客人说，欢迎你到我们家吃饭，我们家员工都要买房子。所以，我只能不停地开新店，一路不停地开下去。这也和海底捞的员工对美好生活的向往一致吧。

穿越周期的秘密是不能同时愚蠢和贪婪

企业家和大多数人一样，身上有很多缺点，最大的缺点有两个。

一是贪婪。能成为企业家，肯定取得过一些成功，这些成功会让你更“贪婪”，而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。你要区分你是真正有理想，還是在包装自己。当然，如果一点都不贪婪，好像也有问题。

二是愚蠢。因为大家都觉得你厉害，这会让我们做出一些很愚蠢的决定。我们愚蠢地认为我们讲的话都是正确的，流程制度都是正确的，员工都应该那么努力。如果你的企业规模足够大，愚蠢点也没关系，因为大到一定程度时规模可以帮你掩盖愚蠢。

如果一家企业倒闭了，或者没能成功穿越周期，他必须同时犯两个错误，又要贪婪，又要愚蠢，又贪婪又愚蠢。

你可以犯一个错误，可以贪婪，但不愚蠢；或者仅仅愚蠢，并不贪婪，这样你就可以穿越周期。

我选合作伙伴只看三点

张磊在《价值》这本书里写过一句话，“凡盛衰在格局，格局大则虽远亦至，格局小则虽近亦阻。”这句话说得特别好。

选合作伙伴格局很重要，我主要看三点：你是不是爱这个企业，你是不是洞察人性，你的业务是不是熟练。

第一，你是不是爱这个企业。这个世界上没有无缘无故的爱，你要员工爱海底捞，海底捞得先爱他，所以我肯定是从老员工里面选人。多年下来，海底捞怎么对你、你怎么对海底捞，从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业。我选拔合作伙伴时这点是放在第一位的，比其他任何品质都重要。

第二，你是不是洞察人性。成为一个好的企业领导者，起码要洞察人性。员工们怎么想？他们现在需要什么？将来还需要什么？如何满足这些需求？选择合作伙伴的过程中，洞察人性对我来说也是绕不过去的一个坎儿。

第三，你的业务是不是熟练。开餐厅的，什么是毛肚，牛肉怎么摆你不能不清楚。

满足这三个标准，已经是格局非常高的合作伙伴了。