国有企业跨国供应链中的成本控制管理与实践

陶敬中　李岳　张哲　杨玉君　侯学健　常添惠

关键词：跨国供应链；成本控制管理；国勘公司；案例分析

中图分类号：F25224 文献标志码：A 文章编号：2096-7934（2023）01-0043-08

一、引言

随着经济全球化与区域经济一体化进程不断推进，企业间的商业竞争模式由传统的产品价格竞争、质量竞争，逐渐转变为供应链的竞争。因此，企业想要建立可持续的竞争优势，就要实施供应链管理。供应链管理是企业基于提高自身竞争优势进行的一种有效管理，是推进企业向高质量发展的重要举措。在建立有效的供应链管理模式后，企业可以在一定程度上降低成本，包括产品生产成本和销售成本，从而降低企业生产运营的风险。此外，供应链管理模式的實践还可以进一步加快产品库存周转效率，缩短资金周转时限，从而实现企业利润的提升。然而，国际经济形势不确定性的增加，使传统供应链面临中断的风险，企业盈收增长停滞不前，企业供应链亟需提升应对市场环境动荡的能力。更为关键的是，在此背景下，传统供应链的弊端日益凸显，各企业都在寻求如何控制和降低成本，企业供应链管理中的成本控制显得尤为关键。随着已有研究对供应链管理的不断深入和拓展，供应链管理已从功能职能转变为关系管理。在这个过程中，已有文献将成本控制和供应链管理相结合，从而达到降本增效的效果。在数字经济不断发展的背景下，信息化为企业供应链成本控制管理提供了新的视角。值得注意的是，与私营企业相比，国有企业由于体量庞大，供应链的成本控制管理将会面临更高的人力与资金成本，且多数企业不知如何将信息化技术嵌入到供应链当中，进而实现供应链成本降低，容易陷入“学习陷阱”。基于此，在信息技术视角下探究国有企业如何进行跨国供应链的成本控制管理，是企业建立可持续性竞争优势的重要途径。

在数字经济迅猛发展的背景下，已有研究将数字化和信息化概念引入供应链成本控制与管理中。杨洋（2019）认为数字孪生技术可以提供物联网设备中所有设备的运行状态信息，并为供应链网络提供端到端的流程可视化工具，从而使企业提高效率并节省成本［1］。陈建鑫（2022）发现，大数据赋能下构建的电商供应成本控制策略，可以强化生产、物流等供应链成本控制，以实现对供应链成本的显著降低，同时进一步提升企业的市场竞争力［2］。陈蓓蕾（2020）在互联网经济背景下分析了供应链管理面临的挑战，并以京东集团现有的供应链管理模式为例，提出了供应链管理创新思路［3］。然而，已有研究多数停留在供应链成本控制的概念与问题描述上，鲜有研究通过案例分析的方法，对于国有企业如何进行供应链成本控制，其对企业的绩效有何种影响进行研究。基于此，本文选取中石化集团国勘公司为案例对象，研究如何利用供应链成本管理理论和方法来改善企业成本控制问题，以帮助企业提高效率和降低总成本。该研究对于推动国有企业供应链转型具有十分重要的现实意义，同时有望为传统供应链向低成本、高绩效的供应链转型实践提供借鉴与参考。

二、供应链理论背景回顾与应用

（一）供应链理论背景回顾

HandheldandNiehols（1999）最早提出供应链成本，分析供应链成本在和其他企业相联系时可以分为两种：一是管理供应链上主体的成本，二是为获取相关信息的和合作机会的成本［4］。该理论强调供应链上所有企业只是表面相互独立，实际运营是紧密联系并相关的，还提出了供应链成本可以进行数据量化处理。SeuringandGoldback（2004）结合以前学者在直接成本和间接成本的划分方法引入作业成本的基础上将供应链成本划分为：直接成本、作业成本和交易成本［5］。周珺（2016）认为供应链管理是指在满足客户需求的条件下，为达到客户所需产品或服务供应链成本最小的目标［6］，而把供应链上的所有供应商、制造商、服务企业和渠道商等有效地组织在一起来进行管理的方法。徐军（2020）指出，供应链成本管理就是全面掌控产品从生产到销售的各个环节，实现制造企业优化管理，同时降低总成本投入，提高整体经营效益［7］。王守波（2021）从制造行业对供应链成本控制进行分析，供应链成本控制包括为整个供应链运行的所有直接和间接支出，供应链成本控制也应该尽可能地从所有支出入手［8］。

随着数字技术的快速发展与全面应用，信息与数字赋能的管理方法逐渐融入到供应链管理中。已有研究认为，信息集成的供应链管理是将信息化思想融入到传统的供应链管理中，通过发挥信息化的最大作用来对原有的供应链进行升级，从而有效优化供应链管理模式［9］。徐建忠等（2010）基于供应链管理思想，研究发现供应链信息化的发展并不是一蹴而就的，不同阶段的基础建设驱动供应链管理的因素也存在差异［10］。颉茂华等（2019）采用伊利集团作为案例研究样本，并基于动态理论探讨了绿色供应链管理信息化的实施原因与路径。研究发现，面对不断变化的市场环境，供应链信息化促进了企业间的信息共享，使供应链各环节的联系更加紧密［11］。由此可见，信息化的建设是企业供应链管理的前提与保障。信息技术的灵活应用能够提升供应链管理的有效性，缺乏信息技术赋能的供应链会导致供应链各环节间难以实现紧密的联系。此外，也有学者将研究视角转移到成本控制，探究供应链管理的信息化对企业供应链成本的影响效应。陈建鑫（2022）认为，供应链成本控制是指企业在设定成本控制目标的基础上，对供应链各环节施行有效的供应链管理措施，从而实现供应链成本控制［12］。将信息技术嵌入到供应链管理中可以有效促进信息共享的及时性，降低企业成本，增强整体竞争力，从而推动供应链的可持续发展［13］。与之相反，宋华等（2022）指出，供应链的信息化与数字化也需要投入较高的资金与时间，对于非数字化企业可能会面临供应链管理信息化效率低和标准不协同等问题，即存在“数字化悖论”现象，从而难以取得预期成效［14］。

（二）供应链理论在实践中的应用

供应链成本管控“躬身入局，挺膺负责”的管理理念，在“聚焦界面，规范过程，管事又管人，管事抓接口，管人抓责任”上下功夫，总部对海外作业者项目的供应链管理界面下沉至海外供应链的各个关键节点，横向覆盖，纵向穿刺，做到事前计划，事中审批，事后评价，实现业务管控和人员管理两个维度上的垂直。成本管控的主要措施是“一会两级三抓手”：“一会”指在总部层面设立全球供应管理委员会，监督和督促海外作业者项目供应活动的合规性。“两级”指总部对海外作业者项目分级授权，总部采办贸易部为海外作业者项目供应链集中管理中心，海外作业者项目为具体执行中心，实行两级管理。“三抓手”指以计划、审批和考核为开展垂直过程管控的抓手，海外作业者项目编制年度物资采办计划和滚动编制季度物资采办计划；总部采办贸易部和全球供应管理委员会对海外作业者项目分别进行年度与季度的物资采办计划，并对供应链的重要事项进行严格的审批；总部采办贸易部和海外作业者项目共同对海外供应链经理实施年度个人绩效考核；总部采办贸易部基于供应链的改进指标对海外作业者项目实施年底考核，并根据完成情况进行打分与评价；总部给海外作业者项目年度绩效考核指标中增设降库指标，降库指标完成情况将直接影响项目年度绩效考核结果。

三、特征性事实分析

（一）国勘公司现行供应链架构

油气行业作为典型的传统行业，是影响国民经济发展的重要组成部分。随着数字经济的迅猛发展，在数字技术的推动下赋予了油气行业大数据支撑、网络化与智能化运作的新特征。从早期采用人工地面地质勘探发展到数字二维与三维地震处理技术，现阶段已经可以通过智能钻井与智能油气田进行生产［15］。随着“互联网+”的发展，数字技术的应用已经从勘探生产发展到企业管理层面。运营管理方面，由原本的粗放管理迈向精益管理；组织变革方面，由传统组织迈向敏捷组织；供应链管理由传统线性“串联式”结构向网络状结构转变。值得注意的是，由于油气勘探行业的海外作业者项目众多，传统的线性采办过程过于繁琐，更容易面临供应链中断的风险，因此油气行业的供应链转型具有紧迫性与必要性。

国勘公司海外作业者项目众多，受实际经营环境、管理水平和外部环境等因素的影响，传统供应链的问题凸显，主要表现为：其一，管控缺位，存在海外作业者项目对公司总部的指令执行“打折扣”的现象，具体表现为向总部上报的相关资料不完整、不及时等问题；其二，信息流通不畅，由于供应链管理中的信息化水平较低，“数据孤岛”的存在使企业内部的敏捷性降低，抑制了供应链各环节中信息的自由流动，信息共享不充分；其三，库存高企，海外作业者项目物资库存积压较多，金额高、库龄长、周转率低，积压物资处置进展缓慢，无使用计划物资长期占用库存。库存资金占用主体不明确，考核制度和责任追究制度不完善，生产运维物资的定额管理不完善。

（二）國勘公司供应链成本控制特征

国勘公司的业务流程呈现线性模式，本文通过对油气勘探与销售业务流程的梳理，旨在厘清供应链流程中亟需转型的环节以构建供应链成本管控方案，从而提升企业生产运营能力。总体来看，国勘公司供应链流程主要分为采办计划、采购实施、生产制造准备、生产制造、出厂检验、包装与发运、运输清关、验收入库、物资仓储与出库、合同履行与合同付款等环节。首先，需求部门根据生产需求提出需求计划，由采办组根据海外采办管理办法与库存量对需求订单进行审批、制定采购计划与合同执行；其次，供应链部门根据用户或需求部门确认海外供应商的选择范围，对潜在供应商进行资质审查，并通过招标采购或非招标采购的方式履行采购计划；再次，由供应链部门组织需求部门、质量负责部门、供应商等参与开工会议与质量定制计划，并组织生产制造；最后，经过物资的运输对物资进行仓库管理，供应商履行合同义务后根据支付条款规定进行支付。基于上述描述可以清晰地认识到，业务流程与海外供应商管理是国勘公司进行成本管控的核心，目前国勘公司已经开始对供应链成本管理与控制进行战略部署。

（三）国勘公司供应链成本管理存在的问题

基于前文的描述与分析，国勘公司现行供应链各环节中，业务流程与海外供应商管理是当前该公司进行供应链成本管控的重点环节。国勘公司的海外作业者项目众多，企业供应链涉及多个部门，供应链成本管理问题是一个综合问题，各部门业务交织在一起，一个部门出现的问题会进一步转移影响其他部门。因此，该部分将从两个关键环节分析国勘公司现行供应链成本管理中存在的问题。

第一，业务流程问题。国勘公司的供应链组织结构表现为传统的线性结构。现有供应链组织结构仍为资产驱动型的线性结构，尚未形成以客户为中心的动态网络结构。首先，线性供应链结构使业务流程中各环节的透明性较弱，从原油采购到物流仓储需要依次通过多个环节，由于国勘公司的供应商较多，端到端的可见性降低，各环节间的协同性不足，繁琐的业务流程增加了企业的交易成本。其次，线性供应链结构使供应链反应过程迟缓，信息传递效率、数据准确性与时效性有待提高。供应链中信息共享对企业发展的重要性已经得到学术界的普遍认同，而数据是信息化供应链的生命线和供应链成本控制的核心。国勘公司线性的供应链结构是缺乏信息化赋能的主要体现，尚未形成完善的数据管理体系，难以实现信息实时捕捉和获取。一方面，部门间信息系统不一致，企业各环节涉及众多各自独立的信息系统，系统架构、数据模型各异，使得不同系统间数据资源难以共享；另一方面，海外作业者项目与总部信息无法实时互换，形成信息孤岛。最后，线性供应链结构使各环节的沟通效率降低，对于供应链管理来说，与外部供应商的协作是工作的重点之一，因此构建高效的工具来支撑供应链上下游的协同工作十分重要，低效率的协同工作增加了企业的沟通成本。

第二，海外供应商问题。目前，国勘公司的海外油气业务遍布非洲、中亚、中东、俄罗斯、美洲、南亚太等26个国家，共有49个油气勘探开发合作项目。由此可见，国勘公司在整个供应链中存在较多的海外供应商，容易缺乏合理的战略发展目标与规划，从而导致供应链资源无法有效利用的问题。首先，国勘公司还未建立统一规范的供应商绩效评估体系，导致出现供应商交付的产品、服务、工程质量或者延迟交货等问题，会对石油生产造成重大影响，甚至出现安全生产事故。其次，由于对资源国本地市场行情信息掌握有限，对海外项目供应商资质信息了解不充分，在招标过程中供应商可能存在虚假报价、以次充好等问题，增加采购成本。最后，信息沟通不畅，部分供应商对项目理解不充分。由于现阶段在石油专用设备上并未与海外供应商形成战略合作关系，因此与供应商联系的深度与广度不够，多数仅停留在初级层面。尤其在技术、信息与市场等方面的共享程度较低，国勘公司与海外供应商的战略关系的培育与开发仍有待提升。这使得招标过程中，部分供应商对项目工作范围和内容理解不全面，报价不准确，导致中标后履行合同时要求增加费用、变更合同的情况，使得合同费用超出预算。

四、研究设计

（一）研究方法选择

研究采用单案例分析法，在选取单个典型样本企业的基础上，对该样本企业之下的多个部门单位进行深入分析并构建理论框架［16］。本文采用此种研究方法进行分析的原因在于：

①探索信息化对企业供应链成本控制管理的影响属于“how”类型的问题，案例研究对于此类问题的解决具有一定的适用性；

②供应链成本控制管理问题，尤其是企业依托信息技术进行供应链成本控制管理能达到何种实施效果问题尚处于探索阶段，利用案例分析法可以有针对性地对收集的一手和二手资料进行集中研究，不仅有利于更好地贴近本文的研究目标，还有助于充分地了解研究样本的真实情况［17］，从而提高研究的信度。

（二）案例样本选择

与大样本研究的随机抽样法有所不同，本文采取的案例研究法是遵循理论抽样，并非统计抽样。值得注意的是，本文采取的理论抽样可以满足所选择的企业样本对于研究问题的特殊性，能够更好地回答本文的研究问题。相反，统计抽样则仅根据数据易获得性与行业的代表性等表层因素回答研究问题。因此，遵循案例选择的典型性原则，本文选择国勘公司作为案例分析的研究对象。该公司是中国石化集团对外从事上游油气项目开发的代表公司，也是中石化集团海外油气勘探开发与作业一体化的专业战略经营公司，其具体情况如下：

国勘公司按照中国石化集团部署，海外权益石油产量于2009年达到了1279万吨，获得权益油产量总计3500余万吨。该公司总部共设有17个职能部门，中外员工总数达到了3400余人。国勘公司长期以来不断加大与海外油气资源的合作力度，致力于在全球范围内进行海外油气项目的开发与投资，包括陆地、海上与深海等勘探开发。在这样的战略之下，该公司现已实现国际化的布局。国勘公司之所以构建供应链管理信息化路径，主要的原因如下：国勘公司的海外作业者项目众多，项目开发涉及全球。作为非数字化企业，公司供应链管理系统面临巨大挑战，尤其是在信息化管理方面。雖然国勘公司各个部门已经建立了信息化系统，但各个系统之间的关联性不强，从而导致各部门进行数据交换与合并十分困难，大大提高了信息共享难度，加剧了供应链各环节沟通成本与交易成本。基于上述背景，国勘公司开始对现有供应链进行科学的整理与规划，致力于打造适合自己的供应链信息化管理策略。将数字技术嵌入到现有的供应链系统当中，将供应链中采购、招标、勘探、运输和入库等环节有效地连接在一起，并形成统一的整体，提升了业务流程间信息传递与共享效率。因此，选取国勘公司作为本文案例分析的典型样本具有合理性与代表性。

（三）数据来源

研究的数据通过以下两种方式进行收集：

①实地调研。从2021年2月起，对国勘公司的董事长、总经理、副总经理、海外项目等部门负责人进行正式与非正式访谈。研究团队对国勘公司实地访谈时间达到30个小时以上，且每场访谈都有专人进行录音、拍照与文字记录，访谈结束后整理访谈纪要，从而获取一手数据。

②二手文档与资料。为了更加了解国勘公司现行供应链成本控制管理的实际状况，本文通过新闻报道、Wind数据库、企业官网与知网文献中充分挖掘有效资料，包括国勘公司的基本信息、发展历程、财务信息、战略规划、业务流程以及海外的合作项目，可以对案例样本进行更多的了解与把握。

五、案例分析

（一）建立供应链治理的成本管控机制模型

国勘公司针对供应链中的问题，对海外作业者项目供应链实施垂直过程管控。第一，国勘公司在垂直过程管控中将供应链分为两级管理中心，上级为总部采办贸易部门，主要对海外作业者项目相关业务进行集中管理，下级为海外作业者项目部门，负责对供应链各个环节的业务执行进行管理。第二，贴近企业的生产实际规划了供应链流程，明确了服务采办、物资采办与库存的职能与工作流程，提高了供应链管控效率。第三，搭建了全程在案，实时追溯的信息系统（CAP、CMS、AVR、E-CRAF、Proactis、ETL、PowerBI）

海外供应链的信息系统包含：CAP：合同管理、CMS：合同信息管理、AVR：供应商注册、E-CRAF：合同文本审核、Proactis：采购订单、库存和发票管理、ETL：供应链数据信息集成、PowerBI：供应链绩效可视化管理。。在海外供应链中强化了信息系统的使用，将供应链中各个环节进行整合，实现全流程高效实施垂直过程管控，具体表现为合同信息与财务付款动态联动，优化后的供应链可以在项目管理、成本控制与供应商管理中提供实时、有价值与高质量的信息（如图1所示）。

图1 海外供应链的信息系统

截至2019年12月，国勘公司在海外作业者项目成本累计降低271亿美元，约人民币19亿元。其中，海外作业项目中的物资采办支出减少了1468万美元，服务采办支出减少17053万美元，国勘公司通过供应链垂直过程管控，大大提升了企业总部对海外作业者项目供应链的管控力度与效率，有效缓解了供应链各环节中管控缺位与信息化不足的问题，达到程序规范、界面清晰、职责分明、效率提升、风险降低、成本减少、保证质量和安全供应的目的。不仅如此，由于供应链中信息流动加快，信息共享更加充分，海外作业者项目库存积压问题得到了改善。据统计，2018年和2019年累积压降海外作业项目库存8653万美元，提升了库存物资周转率，加强了无计划使用物资的处置力度，大幅度降低了企业成本。

（二）最优策略分析

在单案例分析中，相对于传统的供应链管理，国勘公司的供应链的垂直过程管控具有较大的革新，实现了从传统到智能、单线到多元的供应链体系的过渡与转化，从而大幅度降低了供应链成本。这是供应链成本管控下的企业绩效作用机制发挥的实现手段。首先，从阶段性转型的有效性来看，尽管垂直过程管控形成了“统一管理、分级负责、授权采购、共同参与，有效监督”的良好运行态势。本文用案例研究的方式清晰地展现了国勘公司传统供应链成本管控的过程，实践表明：成本管控后的跨国供应链可以形成多层次、紧密联合、相互联动的供应网络。供应链中的各个部门可以通过云信息系统获取有效信息，核心环节的申请、审批与业务情况实时传达到对应部门，实现供应链信息传递效率，同时保留垂直过程管控下各个部门管理职能的清晰划分。数字技术的深入嵌入打破了传统供应链的垂直线性结构，整体上供应链的敏捷性的提升。从传统供应链到垂直过程管控到供应链数字化的阶段性过度与转型，具有较强的示范性与可借鉴性。

其次，從实践的有效性来看，该供应链模式的尝试性探索是以信息化技术为底层基础设施，是实现供应链成本控制的支撑，系统的中心是具有供应链智能大脑的数字化供应链控制塔，依托于数字化供应链协同平台，与数字化技术、数字化运营生态系统三位一体，共同构筑了数字化的管理生态系统。本案例最终的实现效果将会在实证分析中进行检验。

最后，从国家政策方向的有效性看，国有企业供应链成本管控已然成为我国经济高质量发展的驱动力，时代的发展与国家政策的支撑使得供应链转型进程不断推进。2018年4月，我国商务部等8个部门推动了供应链创新与应用的试点通知，并将整个产业供应链信息化、智能化和国际化作为试点工作的重要任务之一。国勘公司此次构建的供应链符合国家对供应链建设的改革方向，能够为企业供应链转型提供新参照。

六、理论验证与结论

本文运用单案例研究法，以国勘公司为研究对象，通过对该公司供应链转型的演化分析，探究了国勘企业从传统到智能、单线到多元的供应链体系的过度与转化过程，本研究得到如下主要结论：第一，国有企业仅依托传统的供应链的管理思想已经无法摆脱新时代下供应链面临的问题，传统供应链的垂直线性结构发生重要变化。供应链管理的重点已经发生改变。第二，企业供应链的成本控制与管理不是一蹴而就的，而是需要一个阶段性转型的过程。国勘公司供应链的转型是根据企业自身发展需要与资源国环境和经营环境的实践结果，企业在供应链转型前需要切实考虑企业的转型需求与内外部环境等因素。第三，国勘公司构建的供应链新模式能够通过流程的信息化、模块化转型驱动整个业务流程的再造，有效提升供应链各个部门的信息传递效率与企业绩效。该研究将对类似行业、类似企业的供应链成本控制方法进行理论验证，借鉴可行路径，进一步验证该理论的适用性与普遍性。

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CostControlManagementandPracticeintheTransnational

SupplyChainofState-ownedEnterprises：TakingSinopec

InternationalExplorationandProductionCorporationasACase

TAOJing-zhong1，LIYue1，ZHANGZhe1，YANGYu-jun1，HOUXue-jian1，CHANGTian-hui2

（1SinopecInternationalExplorationandProductionCorporation，Beijing100029;

2SchoolofEconomics，JilinUniversity，Changchun，Jilin130015）

Abstract：Thetraditionalsupplychainisrestrainedbytime，spaceandotherfactors，resultinginpoorinformationtransferefficiency，insufficientsupplyanddemandmatchingandlowsupplychainagilityToeffectivelyovercomethedefectsinthetraditionalsupplychainmodel，information-basedsupplychaincostmanagementmustbetrulyembeddedintotheproductionchainofenterprisesinordertofundamentallyreducesupplychaincosts，enhanceenterprisecompetitivenessandproductcirculationefficiency，andachieveimprovedeconomicbenefitsOnthebasisofsortingoutthetheoryofenterpriseinformationsystemintegration，thispaperadoptstheresearchmethodofcasestudy，usingSinopecInternationalExplorationandProductionCorporation（SIPC）asacase，summarisesthetypicaldifficultiesfacedbytraditionalsupplychains，andconductsanin-depthanalysisandinvestigationofthespecificmeasuresandimplementationeffectsofsupplychaincostcontrolinSIPCThestudyhasacertainreferencesignificanceforSIPCandsimilarnon-digitalenterprisestofurtherimprovethelevelofinternationalsupplychainmanagementandenhancethecompetitivenessofoverseasmarket

Keywords：transnationalsupplychain;costcontrolmanagement;SinopecInternationalExplorationandProductionCorporation;casestudy