基于业财融合的企业全面预算管理研究

郭翊

（北京国际云转播科技有限公司，北京 100041）

目前，我国企业财务管理已经进入转型时代，现代信息技术的飞速发展与广泛应用对传统的财务会计与管理带来了挑战，同时也将管理会计推向更重要的位置。全面预算管理是管理会计领域中的重要工具，但是很多企业在实施全面预算管理的过程中还存在诸多问题。业财融合重点强调将企业的业务和财务进行深度融合，并且在企业价值信息的基础上增加了对业务分析的维度，使企业的管理层能够站在业务的层面对经营变化的结果做到充分了解，财务人员的核算职能作用也得到充分发挥，因此，业财融合已经成为推动企业实现财务管理转型，提升全面预算管理水平的一个重要方式，在企业内部实施全面预算管理的过程中实现业财深度融合，将财务的价值思维、风险管理优势等与企业的具体业务密切融合在一起，从根本上解决企业在实施全面预算管理中存在的难点和痛点，为企业创造全新的价值夯实基础[1]。

一、相关概念解析

（一）全面预算管理

全面预算管理是一个要求全员参与、对管理流程进行全过程跟踪、业务做到全面覆盖的综合性管理系统。预算组织、编制预算、预算执行、对预算进行绩效考核这些内容共同构成了全面预算管理体系。作为一种全新的内部管理方法，全面预算管理不仅是企业运行机制中的重要组成部分，更是企业经营管理中的重要环节。

（二）业财融合

业财融合主要是实现了企业的财务、业务以及信息技术三位一体，作为管理会计的一个重要内容，实行业财融合是建立在业务活动的全过程成本管控基础之上，为企业的工作人员提供各方面资源的计划与配置的参考[2]。企业实施业财融合主要是将财务管理的理念在业务管理过程中进行深入渗透，企业的业务管控将不再只关注业务指标的变化情况，而是充分结合财务指标更加关注业务的效益问题。

在业财融合的基础上完善企业全面预算管理：第一，可以加速企业战略目标的实现，预算人员通过战略目标的细化与量化，实行具体化的操作措施，同时在业财融合的指导下，与业务人员协同配合，实现对企业预算全过程、全方位的管控，使业务人员清楚自身责任，明确在全面预算管理中的工作内容，协同合作，完善部门目标，乃至企业的战略目标。第二，更好地帮助企业整合资源、优化资源配置，在业财融合的基础上，管理人员从全局性的角度思考企业的预算管理，合理地分配企业该有的资源，控制成本，合理规划资金使用。

二、企业实施全面预算管理中存在的问题

（一）预算目标的设定缺乏全面性与完善性

目前大部分企业主要是以财务为主导来实施全面预算管理，预算指标通常是以财务预算为主，并且将财务目标作为预算目标来设定，这样的预算目标并未将企业战略发展核心的各项业务目标充分考虑在内。这就导致在预算管理过程中并未设定统一的业务目标，也无法对业务目标进行有效管理，甚至出现了企业整体财务目标与业务目标相脱节的现象，如：业务部门通常追求的目标是开源增量，而财务部门追求的目标则是节流增值，很明显这样的预算目标从根本上看是无法实现的。另外，作为企业的管理层在全面预算目标制定的过程中很容易出现短视行为，从而导致各期预算的衔接性较差。

（二）预算编制环节还存在问题

由于目前有的企业主要是以财务为导向的全面预算管理，这种财务预算为核心的预算管理体系，在进行预算编制时，主要是围绕与财务预算有密切联系的各种投资与经营预算的开展，然后在以对各项活动的价值进行量化以后形成预算编制的主要内容和形式。这样形成的预算编制缺乏对预算中具体业务详细预算或计划的全面考量，导致预算编制缺乏全面性与科学性，并且以价值量化为预算编制的主要形式很容易导致各项经营预算的编制只是单纯地停留在金额等数值上。另外，有的企业在进行预算编制时采用的是增量预算编制的方法，这样的预算编制方法较为单一，导致预算编制缺乏精细化。

（三）对预算执行的控制还不到位

目前一些企业由于预算基础工作薄弱，较为重视预算编制工作，导致预算的执行和控制并不到位。由于全面预算指标在设置中缺乏业务指标的设置，使得业务部门在业务预算中很难与企业的整体预算做到高度协调统一。另外，的企业对预算指标缺乏详细的分解，各业务部门对指标的理解还存在不足之处，导致业务部门并未积极参与到预算的执行过程中，由于预算的细化程度不足，很容易导致预算控制力度的不均衡。还有的企业在预算控制中缺乏动态化的预测与管控，并未对业务的变化及时进行调整，对预算的执行也主要是以事后分析为主，缺乏全过程、动态化的跟踪与监控[3]。

（四）预算分析考核缺乏全面性与科学性

目前有的企业在全面预算管理中还存在重编制、轻执行的问题，并未深入分析预算的执行情况，在预算分析上通常也是以财务指标为基础进行的简单的数据上的分析，并未深入挖掘到业务层面进行分析。另外，有的企业在预算考核指标的设计方面也缺乏合理性和科学性，预算考核指标在设计时主要也是针对财务指标进行的设计，对于业务部门和业务活动而言适用性较差。这样的预算绩效考核流于形式，根本无法为企业的经营决策提供有力的数据支持。还有的企业在预算考核制度方面也缺乏完善性，各位设置与预算绩效考核密切相关的、科学而完善的激励机制，预算考核也无法真正对全面预算管理的落实起到有效地推动作用。

（五）企业业务人员并未积极参与到预算管理工作中

对于企业而言希望在业务方面能够不断做大做强，在管理和发展模式上也采取了粗暴式的形式，这就导致很多企业忽视了全面预算管理工作的重要性。在对企业开展全面预算管理工作的前期调研方面流于形式、对业务的投入和产出关系缺乏准确的了解和掌控，使得全面预算管理工作很难实现价值管理。例如：有的企业业务人员并未积极参与到全面预算管理工作中，由于缺乏相关制度的约束导致业务部门参与情况较差，而财务部门在预算管理工作中又缺乏刚性的执行依据。再例如：还有的企业内部员工和管理层将全面预算管理工作看作是财务部门的工作，使得工作职责划分缺乏清晰性和明确性，预算工作的分配也不够恰当，导致业务部门和财务部门很容易在资源分配、责任划分等方面出现矛盾[4]。

三、业财融合视角下企业全面预算管理的优化方案与措施

（一）优化的前提与保障措施

首先，尽快完善企业内部的预算组织架构。企业可以在内部各部门、各分公司和子公司中设立专门的兼职预算人员或预算专员，也可以在各部门中选择一位具有一定财务基础知识的业务人员主要与财务部门各项内部控制活动、预算管理工作等对接。其次，尽快完善企业内部信息化管理系统的构建。企业实施业财融合视角下的全面预算管理优化就必须在企业内部搭建一套完善的内部信息系统体系。例如：有的企业各职能部门分别结合自身的实际业务状况建立了相关的信息系统，这些系统较为丰富并且各具特征，从整体上看信息系统的功能已经基本完备，这也为业财融合的实施、深入完成业财融合基础上的全面预算管理奠定了前提和条件。这些企业可以结合自身的实际状况，为了全面配合业财融合视角下全面预算管理的优化从业务流程层面和资金流层面增加预算执行控制功能，使各项业务系统实现无缝连接，全面提升业务和财务数据口径的统一性。最后，为实施业财融合基础上的全面预算管理营造良好的应用环境。这就要求企业应从企业文化、相关的预算制度、会议机制等方面为全面预算管理的运行营造良好的氛围。

（二）优化企业预算目标的设定

首先，优化预算目标需要先对企业的战略发展方向进行详细的分析。为了更好地实现业财融合，企业在设定预算目标时必须与企业的战略发展目标和规划融合在一起。深入分析企业战略发展目标也是有效实施全面预算管理的第一步。例如：企业可以通过SWOT分析方法对企业的内外部环境进行详细分析，并在此基础上制定出企业的发展战略目标和规划。其次，各企业应以业财融合为切入点、以企业整体战略发展为导向，在企业内部设置企业预算目标。在对预算目标进行优化时一方面企业可以借鉴较为先进的成功的经验，切记不可照搬照抄，另一方面各企业必须结合自己实际工作、行业发展趋势，再结合企业战略发展规划的前提下有针对性地制定预算目标[5]。

（三）全面优化企业预算编制

首先，对预算编制流程进行优化。企业可以通过两上两下的上下结合、对年度预算编制方法进行综合平衡的基础上完成预算的编制。各企业应在原有的基础上对各归口部门的预算编制情况进行完善，并提出具体的修订建议。其次，预算编制的内容进行优化。业财融合视域下全面预算的编制必须以预算目标作为起点，当企业的战略发展目标与预算目标真正融合后才能确保预算的内容可以覆盖到企业的战略发展规划和各项管理的重点。如：企业应结合当前的发展战略、成本费用的管控、新产品的投资、产品销售及市场现状等预算指标进行优化，可以在市场维度和人力资源维度方面多增加一些预算指标。

（四）加大预算的执行与管控力度

首先，各企业应加强对业务预算的控制。明确对预算目标进行分解是加强业务预算控制的基础。各企业可以结合自身的不同特征从不同层级纵向对预算目标进行分解。另外，各企业还应该进一步强化业务预算所涉及的业务活动重点控制环节，其中主要包括成本费用预算、产品研发预算、销售预算等，这些都是企业发展和管控的重点内容。其次，在企业内部实施滚动预算的方法。在完善了各项信息系统后企业滚动预算过程的参与度和预算编制结果的精准度均得到提升，因此，企业可以采取N+X的月度滚动预算模式，N主要是指一年中已经过去的月份数，X主要是指一年中即将发生的月份数。在时间的不断推移中，需要企业每月都必须对本年中尚未发生的月份预算数进行准确的估计与调整，最后将滚动预算的结果按月在预算系统中进行填报和整理。

（五）优化预算的分析与考核

首先，对预算分析进行全面优化。这就需要企业必须根据发展战略和预算目标来确定出预算分析的主要内容。如：企业可以增加对企业产品盈利能力的分析，而对企业盈利能力进行分析主要包括：产销分析、盈利分析、降本增效分析等在内的所有的经营预算全要素的分析，同时对分析的程度和范围要进行深入拓展，使其真正覆盖到企业运行的各项关键业务中，并且将业务层面的问题第一时间得到反馈，从而为企业的经营决策提供更详细、够科学、更有效的信息支持。其次，进一步优化预算考核。企业应根据企业的战略发展规划，进一步强化预算激励约束机制的构建，并在企业内部搭建预算执行情况评价与结果考核体系，让员工的工资分配情况与预算执行结果挂钩，以此来提高预算绩效考核指标的科学性、提升考核的有效性，为实现预算目标奠定坚实的基础。在完善预算考核制度的过程中，各企业应以战略为主导、根据目标性的原则正确引导各职能部门的行为，使行为更加规范，避免出现各自为政的现象。另外，为了确保全面预算管理体系的有效运行，还应该在企业内部构建切合实际的激励奖惩制度，并实行多样化的奖惩方式[6]。

四、结束语

综上所述，本文从行业财务整合的角度，深入研究实施全面预算管理，系统地提出有效的优化措施和策略，旨在为促进企业全面预算管理的实施提供有价值的参考。为企业构建业财融合视野下的全面预算管理体系，积极将业财融合纳入财务管理，根据企业目前存在的不足结合业财融合的要求，在充分发挥业财融合作用的同时，有针对性地制定出科学的预算制度，借助现代信息技术完善企业内部信息系统的建设，使业财融合工作为企业全面预算管理的深入、长远发展奠定坚实的基础。