浅谈财务共享服务的构建——以F集团为例

刘筱慧

（合肥丰乐种业股份有限公司，安徽 合肥 230031）

随着大数据、智能化、移动互联网和云计算等信息技术的不断发展，经济领域的管理创新模式层出不穷，尤其是共享经济，已经逐渐渗透到市场的各个角落。近几年，随着一体化经济的发展，监管政策的趋同及各领域大数据平台的建设，很多大型企业开始实施或规划共享服务项目。财政部发布的“财会〔2013〕20号《企业会计信息化工作规范》”第34条中提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中、逐步建立财务共享服务中心。”由此可见，财务共享服务中心的建立对于大型企业显得尤为重要。

当前，世界种业正经历着以“生物技术+信息化”为特征的第四次科技革命（昌华敏，刘克敏，梅军，2019）[1]，特别是国际种业巨头纷纷强强联合、抱团发展，掀起了新一轮的重组浪潮，并不断加大研发投入，领先优势进一步扩大。F集团公司作为一家国有大型种子企业，制定了以种业和农化为主导的高科技、大农业、一体化发展战略，拥有一套完善的科研、生产、加工、销售和服务体系，是一家具有成立时间长、子公司全国分布广、财务管理分散的上市公司。F集团确立自身滚动发展与外延扩张“两条腿走路”发展战略，针对两大主业对外积极寻求与同行业优势企业开展合作。随着近几年企业规模发展迅速，财务管控能力日益削弱，集团总部难以掌握完整的会计信息，逐渐暴露一系列问题，包括财务整体的管理水平有所降低、成本的管控也陷入瓶颈期。集团为实现企业战略，财务管理模式亟须转变为高效率、低成本、强管控的业务模式，并且需要在企业扩张的情况下不必大量增加财务管控成本。为实现集团管理层加强管控、降低成本的要求，财务共享服务中心模式无疑充分契合了F集团的战略部署，同时通过流程再造、信息技术系统的搭建将为公司带来全面的、多元化的、多层次的财务服务和管理模式。

一、财务共享服务中心模式概念与内涵

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center）是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告的会计和报告业务管理方式，是随着网络信息技术的发展而兴起的新型管理模式（王燕飞，2021）[2]。通过信息系统对同类型作业进行批量处理的规模效应来提升工作效率，以提高财务部门的业务专注度，来达到优化数据资源的利用率、提升管理层对业务的支持和掌控能力的目的。

随着新一代信息技术的发展，建设财务共享服务中心、实现业务财务融合一体化是企业财务转型的必由之路（柴晓星，郑济孝，2020）[3]，大部分集团公司采用了财务共享的新型财务管理模式，从中也获取了更多优势（姜慧敏，2020）[4]，其意义主要体现在一是提高企业管控水平，降低人力成本和管理成本；二是规范会计核算工作，使财务报告更加准确及时；三是提升决策支撑能力，降低财务管理风险；四是增强规模扩张潜力，促进兼并收购。

二、F集团财务共享服务中心模式的构建探析

（一）F集团财务现状

1．集团管控风险

F公司的规模在逐年扩张，其各子分公司的财务虽由集团总部统管，但财务部门与经营部门之间联系不紧密，导致集团总部对各经营单位的真实情况了解不够，无法形成高效成熟的监督系统和模式。

2．运营成本较高

F公司财务运营成本较高是多种原因造成的，其主要原因为以下三种：首先，财务机构。F公司体量较大，无论是下属的子分公司还是种业的经营部门，都设立了独立的财务部，使得财务设备重复投入，造成大量资源没能力合理被利用，资源的浪费并增加相关的成本；其次，人力资源。由于F公司采取的是人、财集权的方式进行管理，财务人员的人事关系均在总部，使得在F公司总部拥有财务人员几十人，且随着子分公司的逐年增加，人员还有不断增长的趋势，给集团公司带来不小的人力资源成本。

3．核算口径差异

F公司各单位都配备了财务部门及相关的财务人员，由于综合性因素的影响使得公司总部与下属经营单位的财务工作质量存在一定的差异，所以财务数据处理效率了会有相应的不同情况存在，这种差异性大大降低了公司整体财务的工作效率。另外就是财务人员当今的工作量较多，处理需要解决的基础性工作量就已经耗费了财务人员的大部分时间和精力。

（二）F公司构建财务共享服务模式的必要性

1．与国际接轨的需求

企业要想在当今世界更好地生存，如何应对企业经营的全球化就一个摆在眼前的不可避免的话题。作为农业公司，从传统意义上来看好像与国际接轨需求不大。但从目前的状况来看，仔细分析发现全球化趋势明显。典型的例子是，F公司中很大一部分的营业收入来源于农业化工，而化工制剂和原材料有很多都是需要进口，同时产品也销往其他国家，因此，与国际接轨势在必行。

2．业财一体化系统的需求

业财一体化是建立现代企业制度的重要体现，企业财务管理网络化、信息化是企业财务管理发展的必然趋势。从现有成功的大型企业来看，无疑企业财务信息化管理会给企业插上腾飞的翅膀，能够将财务人员从重复、烦琐的核算工作中解脱出来，降低人工操作可能出现的核算偏差，同时降低了企业的资产成本和人工成本，为业务扩张提供了便利。

3．集团化管理的需求

（1）很多企业通过规模化经营带来业绩的不断增长，而子公司不断设立，必将增加财务人员和财务资产，形成资源的占用，而且集团从人力成本和时间成本上都需要进行大量投入，造成管理成本居高不下，不利于快速进行业务扩张。

（2）集团化经营必将打破地区差异，由于各子公司地域上的广泛分布，将会产生各单位财务管理模式之间的差异性；财务人员对制度理解上的差异将会导致会计核算口径的参差不齐；核算职能重于管理职能，埋头于基础核算工作，疲于检查业务部门的数据，修正业务流程不规范造成的疏漏，无瑕从战略视角出发考虑全局；集团总部对于财务数据的统一汇总、分析也变得相当困难，需要付出更多的人力和时间进行数据的汇总和校验，无法做到企业整体的统一监管和分析预警。当前很多企业的信息化建设仍存在诸多问题，其中最突出的就是信息化建设缺乏统一的战略安排，顶层设计不到位，导致各个业务系统相对独立，数据无法实现共享。业务系统与财务系统各自独立，互不关联，成为一个个“信息孤岛”。

基于顶层设计的财务共享服务中心，是一种新型的企业管理模式，将给企业带来巨大的改变。财务共享中心标准化的事务处理、流程化的业务逻辑，将成为企业数据中心、经营决策中心，能够真正实现财务管理职能的价值实现，帮助企业获得更大的效益。

（三）财务共享服务中心构建思路

1．信息化平台建设现状

在现有信息化系统的基础上，采取主数据方式通过开发专门的接口与财务系统进行数据的双向传递，实现及时高效的业财一体化。通过主数据方式实现财务系统与业务系统的衔接，既保证了财务共享的快速上线、节约项目成本，又不影响未来业务系统或财务系统的灵活调整，通过财务共享平台的单据将业务系统与财务系统衔接，特别是进行共享系统时各类单据配置的业务流、审批流、入账规则、预算控制等，很好地将企业内部控制融入业务流程之中，将电子流、影像流和实物流在企业经营过程中得到有效融合和无缝对接。

2．业务标准化流程建设

（1）采购付款流程

采购付款是一个公司财务部门最基本的业务，具有量大、重复的特点，比较容易采取标准化的业务流程进行控制。所有的财务流程均是建立在年初预算的基础上，付款流程的预算额度由采购部门根据年度考核目标安排采购预算，采购部门或生产部门通过调研确定供应商或制种基地后，拟定《采购合同》或《委托制种合同》等，上传至OA办公平台的合同审批流程，经流程审批结束后进行合同签字和盖章。在支付供应商货款或基地种款时，经办人通过OA办公平台填制采购付款流程，流程中关联相关合同电子档案和生产营销系统中该供应商的入库明细、质检报告等业务资料，从发票查验平台上传发票扫描件，并完整填写流程中的结算项目，提交后经所在部门负责人、各子分公司财务负责人和单位负责人审批结束后，传递到共享中心的结算部门进行支付，出纳人员通过银企直联系统进行付款信息录入，复核人员复核，业务结束后，原始单据留存影印版本留存共享中心。

（2）销售收款基本流程

销售收款的业务流程，源头在客户。现阶段的销售收款凭证以银行收款作为业务起点，而标准化的业务流程应是从销售订单开始，首先各经营单位的销售经理与其客户进行签订合同，在开出销售订单之前由销售经理向信息部门提供完整的客户资料，由信息部按规范化流程进行客商档案维护，同时为客商分配终端用户名，客户以此登录公司的销售系统进行自主下单和支付货款。在种子销售季节结束后，销售经理将审核通过的客户结算表提交至财务共享中心。通过业财平台的一体化搭建，从财务系统关联到销售订单、从销售订单关联到物流信息，经营年度结算进行对账工作时，将客户当年的结算表信息反馈给客户，由客户登录公司销售平台进行结算确认。在这一系列的过程中，财务共享中心的工作人员和客户都能及时检查和查阅系统中货物和款项的往来明细，双方及时沟通，财务人员定期在系统平台上与客户对账，降低了往来账款的风险。

（3）资金管理基本流程

资金管理工作虽由各分、子公司独立操作，但集团为了统一安排调度资金，实现资本的优化配置，要求各子公司不再保留资金，每日资金统一由总部进行调拨。各单位根据日常使用资金的情况和余额按日申请调拨资金，申请流程结束后银企平台自动进行调拨，确保资金的合理利用。财务共享服务中心的工作人员通过资金调拨流程直接生成往来调拨凭证，减少了内部往来凭证的录制和核对工作，实现了集团资金收支流程的自动化，也使企业管理层能够对资金的流动情况进行实时监控。

（4）费用报销基本流程

集团各单位的费用报销是最基础也是最琐碎的财务工作。传统报销模式是由报销的员工将纸质单据粘贴好，附在报销单或申请单之后，同时在企业办公信息化平台填写网上报销单，分管领导对其管辖的业务进行网上审批，报销人员待流程结束后持纸质单据到财务部门进行报销。而财务共享中心建成后，网上报销流程可以使用成像系统将报销票据进行影像管理，共享中心在接收到员工的费用报销单据后，由共享中心的主管进行财务规范化审核，对经济业务的真实性、合理性以及票据的完整性、真伪性和进行检查，审核无误的单据将从OA平台直接传递到财务系统，进行支付并生成记账凭证。

（5）总账核算基本流程

总账流程与其他流程相比，是最复杂，也是最重要的一个环节。总账环节包含了财务共享中心的所有流程，在整个业财一体化中起着主导作用，各个财务流程的处理结果最终都会在总账中反映。因此，应高屋建瓴地设计出一套完整的总账核算流程。

首先，为了提高财务流程的便利和安全．应将集团内的子公司的所有模块信息储存在同一数据库中，集团管理用户能够查阅全部单位的业务和财务信息。其次，财务人员通过总账系统将科目账和辅助账联系起来，使分、子公司使用同一科目口径进行录入数据．方便总账的记录和汇总。最后，系统能够通过货币的换算将集团内的跨国业务进行合并，输出统一的报表，快捷地完成会计信息的汇总处理和分析。总之，总账系统是所有财务数据的最终表现形式，也是投资者和决策者获取财务信息的主要渠道。因此，集团应特别注重总账核算的流程再造，完善总账流程与其他流程间的数据交互传递，既要保证业务数据的真实性和准确性，也要提高财务数据的处理效率。

三、结束语

建立财务共享中心、实现业财一体化是企业发展壮大，走向全球化的必由之路。财务共享服务中心建立过程中需要一直秉持改变企业或集团的管控模式，在企业转型过程中扮演中间角色，全心合意为企业的业务标准化、流程化服务。在企业高层和员工的共同认同态势下才能得以有效发展，企业才能在财务共享中心中获取最大的红利。