房地产企业预算管理的困境及对策

李梦秋

（广州华宁房地产开发有限公司，广东 广州 510000）

全面预算管理具有明晰企业经营目标、规范企业经营、确定企业考核依据的效果，进而帮助企业实现战略发展目标。目前，部分房地产企业已开展全面预算管理，从企业的实际情况出发，走出了一条符合企业自身发展要求的全面预算管理之路，促使全面预算发挥出了积极的引导作用，但是仍有部分房地产企业的全面预算管理工作存在很多问题。近年来，随着计算机以及互联网技术的持续发展，当今社会业已跨入大数据时代，数据、信息量越来越大且错综复杂，给企业的日常运营带来了更大的压力。因此，为提升企业经济效益，积极探讨全面预算管理的有效途径已成为房地产企业当下亟须解决的课题。

一、房地产企业的全面预算管理概述

（一）房地产企业全面预算管理的内涵

房地产企业全面预算管理即是在企业营运过程当中以事前、事中、事后控制的方式对投资、经营及资金运用等一系列活动开展的预算管理工作，囊括了企业投资、经营、财务等多项活动，涵盖了经营预算、投资预算、财务预算。经营预算涉及企业日常经营中的项目收入、成本支出预算等，它属于最基础的内容。投资预算是指为满足生产经营的需求，对项目是否可行加以分析，避免投资的冲动，进而减少投资风险，从而更好地确定投资时间、投资金额、资金来源以及更多地获得投资收益。财务预算是呈现企业在预算期间的预计现金收入及支出、财务状况和经营成果的数据，将企业的业务预算、投资预算的结果在价值上予以展现。

（二）房地产企业全面预算管理的重要意义

房地产企业全面预算管理是一种具有全过程、全方位、全体人员参与的特点的管理手段，将这些内容集中在一个维度中进行分析，从而能够保证各项工作得到合理的协调，有效地优化、整合企业各项资源，促进企业资源得到合理的应用，提高部门沟通力，提升业务履行力和强化员工向心力，减少企业在内、外部的沟通成本，保证企业的工作效率。总的来说，全面预算管理在房地产企业经营中居于十分重要的位置，企业开展全面预算管理的根本目的即是要提升企业经济效益，需要引起较高的重视。

二、房地产企业全面预算实施过程中面临的困境

（一）房地产企业管理者对全面预算管理的重视度不足

房地产企业推行全面预算工作是需要企业上上下下的员工一起参与的，然而在实际工作之中，有一些房地产企业的管理人员简单地认为经营费用的预算管理就是预算管理的全部内容，只要财务部门来实施就足够了，与其他部门没有多少关系，致使全面预算管理成了财务部门单兵作战；也有一些管理人员将全面预算管理与企业成本控制等同视之，将其他业务内容排除在外。这些对全面预算错误的认知导致全面预算的整体价值无法充分发挥出来。由于房地产企业管理层对于全面预算管理的认识程度不够，难以给企业的员工起到率先垂范作用，致使企业内的员工对全面预算管理缺乏主观能动性，被动应付各项分配的任务，明显阻碍了企业全面预算管理工作的推进。

（二）预算管理组织体系不完善

我国房地产行业处在不断的发展阶段，与国外同行业相比，我国房地产企业的预算管理机制仍不健全，仍沿用着传统行业在全面预算管理中的一些做法，但既往的预算管理模式无法符合当下房地产企业的发展需求。就企业内部而言，在粗放式的发展情况之下，精细化的预算管理无法引起企业管理层的关注。受限于企业的经营规模、组织架构等一系列情况的影响，大部分房地产企业还未能建立起健全的预算管理体系，仍然是财务部门在主导、组织企业预算管理的相关工作。但在管理层级上财务部门和与其他职能部门处于同一水平，无法在全面预算管理中树立起权威性，难以与其他职能部门进行顺畅沟通交流，全面预算管理工作很难如期完成，无从谈及发挥出全面预算的监督效果。因此，预算管理体系不完善、各部门权责界定不明晰都会明显降低全面预算在编制、执行、考评等相关阶段的运行效果。

（三）全面预算编制不合理，实施效果不佳

在全面预算编制过程中，还存在如下问题：一是房地产企业普遍采用增量预算的方法来进行编制。该方法是以上一年的经营实绩为基础来编制来年的业务预算、资本支出预算、财务预算。该方法虽然具有编制简单容易、快速，并且易于理解的优点，但不足之处也比较明显，更多的是考虑过去而不是未来，无法控制无效费用的支出。比如上年度的费用支出如果不合理，则以此为基础来编制下年度预算的金额也会随之虚增。二是由于公司管理层对全面预算的有关内容及知识理解不够透彻，一味强调在全面预算编制过程中贯彻企业管理层的意志，在编制手段上简单采用自上而下的方式，在预算编制进程中不能激发每个员工全面参与的主动性，编制出的预算数据比较随意，缺少合理性，在后续的预算执行中所产生的结果与编制的预算数据往往会存在很大差异，全面预算编制的效果不尽如人意。

（四）全面预算执行缺少有效控制

全面预算编制完成并得到审批之后就进入到执行阶段。房地产企业在经营中监督各项流程的进展状况，根据业务的实际完成进度和预算指标加以对比并分析其中的差异，以及时地发现其中存在的问题并进行适当的调整以更好地降低经营风险。但在实际的运营过程之中，一些房地产企业没有认真地对预算执行的状况予以及时分析，在做决策之际将所设置的预算指标抛之脑后，对于超预算的支出，在没有履行审批流程的情况下依然继续投入，仅在之后做简单汇报，没有认真地分析其中真正的偏差动因，失去了预算调整的大好时机，致使全面预算执行状况和预算目标差异较大，使得全面预算的实施效果大打折扣，进而会使企业全面预算管理偏差变大，面临着难以管控的风险。

（五）缺少有效的全面预算考核机制

根据调查研究，不少房地产企业普遍缺少健全的预算考评制度。财务考核指标比较单一，并且在动态调整方面做得不够，过多关注销售订单签订额或销售完成率，无法证实企业的现金流、净资产收益情况及偿债能力等有关指标，也就无法真正地将企业的财务情况反映出来，阻碍了房地产企业的发展步伐。

对于一些涉及非财务指标的考核，也不能很好地凸显出工程质量以及新项目开发等相关的指标价值，导致企业管理层只重视短期收益，忽略了长期发展。房地产企业中的全面预算考核指标一般是标准化的，无法结合各个部门的实际职责进行针对性的改善，也无法将考评指标细化到每个员工的身上，导致全面预算考核工作无法得到有效的落实。

不仅如此，预算考核机制与薪酬激励相背离，两者之间的联系不紧密，全面预算管理考核机制也就无法发挥真实的效能，不能将目标设置、执行控制及评价考核等内容形成一个良好的管理闭环。由于很多房地产企业对员工个人的绩效考核没有给予足够的重视，从而不能明晰每个员工在全面预算管理过程中所做出的贡献，因此在进行员工业绩评估之时难以确保公平公正，导致员工失去工作热情以及降低对企业的忠诚意愿，容易致使优秀员工的流失。

三、加强房地产企业全面预算管理的对策

（一）提高房地产企业管理者对全面预算管理的认知度

为了能在全面预算管理中更多地体现出全员参与的热情，真正做到企业所有员工共同努力来推动企业的发展，有机地促进预算管理理念和企业文化相融合，应该强化每个员工投身全面预算管理的理念，将全面预算管理扎扎实实地体现在房地产企业经营的各个阶段。随着我国房地产行业不断出台新的宏观政策，房地产行业面临的竞争压力也日趋增大，房地产企业要能够在残酷的竞争中得以生存及有序发展，需要把全面预算管理的目标与企业战略目标牢牢地联系起来。

企业管理层要强化对全面预算重要性的认知，树立起自身模范带头的作用。企业可以通过会议、邮件等相关方式加大全面预算的宣传力度。与此同时，也可以从企业外部邀请一些专业人员到公司为员工进行培训，充分唤起企业员工投身预算管理的积极性，更好地服务于全面预算的编制、执行及考评。

（二）建立健全预算管理组织体系

建立有效的预算管理制度是助力房地产企业更好地加强预算管理的前提条件，同时也是推进全面预算管理的重中之重。要想构建良好的预算管理体系，就要将促进房地产企业盈利作为目标，构建良好的预算管理机制，同时明晰房地产企业各部门、各人员的职责，落实好预算管理制度之中的主体、编制和执行等相应的流程。

全面预算管理是一个系统化的工程，在房地产企业应用的过程中涉及成本管理、税务筹划、风险管控、资金管理、绩效考评等内容，对房地产企业的投资和筹资活动都有积极的指导意义。良好的管理制度是房地产企业开展全面预算管理的有力保障，能够让员工明确自身工作内容和工作流程，同时制度也能规范员工的工作行为，让员工清楚地看到何事能做、何事不能做，在构建全面预算管理制度的基础上，也需要搭建与企业发展阶段相契合的预算管理体系。

第一，成立作为企业全面预算管理工作机构的预算管理委员会，其地位在企业各部门之上，具有领导的作用，直接对接董事会。预算管理委员会主任一职应由企业负责人兼任，组成人员包括财务负责人、副总经理、各职能部门负责人，有力地彰显预算管理委员会在预算管理中的主导、协调效用，推动全面预算在各阶段的顺利实施。第二，设立负责协调在开展全面预算管理过程中所涉及的具体事务的预算管理办公室，预算办公室作为全面预算管理的执行机构，除了财务人员也包括销售、客服、设计部门、工程部门、人力资源部门等相关人员，真正实现全体员工的参与。

（三）优化全面预算的编制，提升实施效果

房地产企业在全面预算编制流程中，需要考虑以下几方面的事情：一是需要把企业的长、短期目标予以结合，把全面预算的编制和企业的发展战略有机统一考虑，促进资源的合理使用，减少资源浪费，从而保证能够达到预算的目标。二是要站在市场预测的基础上开展全面预算的编制，考虑竞争对手、市场状况、国内及国外经济变化等因素的影响，从房地产企业自身的经济、投资、资源的实际情况出发，厘清全面预算管理和具体项目间的衔接关系，以保证全面预算编制方案契合企业年度经营目标。三是在预算编制方法上要体现出多样性，在使用固定预算、增量预算的同时，还应适当尝试弹性预算、零基预算等方法，通过多维度的编制方式促使全面预算编制的结果更加趋向合理。四是采取自上而下、自下而上、上下结合的编制模式，将管理层思维与全体员工的主观能动性有机地结合起来。五是要改变财务部门在预算编制过程中大包大揽、其他部门袖手旁观的局面，要将预算目标一一拆分并落实到各预算责任部门，做到既各司其职又协调有序。

（四）强化全面预算执行及控制

要想保证全面预算落实到位、充分发挥自身作用来保证房地产企业的健康、持续发展，非常有必要对全面预算的执行过程持续予以优化及完善。房地产企业应认真对每个月度的预算执行结果予以分析，深挖预算执行结果与预算指标之间的差异背后的具体原因，在此基础上采取合理的手段来优化全面预算的控制措施。为了提高全面预算的执行效果，房地产企业也不能忽略来自企业外部的因素，也要认真地对它们所产生的影响加以分析，从而谨慎地判断其会不会给企业的自身发展带来不利的影响，进而决定是否通过相应流程来适度调整预算方案，以促进全面预算的顺利执行，更有利于满足企业长期稳定发展的要求。

（五）制定合理的绩效考核机制

搭建完善、科学、公平公正的考评体系，要做好如下几点：一是要设置好有关考评房地产企业及项目的相关指标。关于房地产企业层面的相关指标，需要考虑战略目标和项目利益；关于项目层面的指标，需要把项目的定位和营销情况结合起来制定考核指标。二是全面预算管理考核指标要平衡好长期目标及短期目标、财务指标及非财务指标、管理与运营目标间的关系。运用好平衡计分卡这一管理工具，引导企业从财务、客户、内部流程等方面将预算考核指标明细化，做好各项指标的平衡。三是根据企业实际状况和各个项目的具体差异特性，适时调整相关考核指标的占比，强化全面预算管理的应用成果。四是要运用好全面预算考评结果的激励作用，把考核结果和各预算执行单位的绩效紧密捆绑在一起。考评机制涉及企业每个人的利益，综合运用各项考评方法，可以激发员工参与全面预算管理的动力，降低企业经营风险的发生概率。

四、结束语

为了全面提升房地产企业的全面预算管理水平以应对不断加大的竞争压力，需要在包括提高对全面预算的认知、完善全面预算管理体系、优化全面预算编制流程、强化全面预算执行过程控制、制定合理的绩效考核机制等方面入手，不断巩固全面预算管理的实效，提升企业的核心竞争能力，促进企业健康发展，如期达成制定的战略目标。