关于国有企业成本管控的几点思考

王健伟

摘要：企业是通过从事生产、服务等经济活动满足社会公众物质、文化等需求从而换取所需利益的组织。企业的本质是达到股东需求的极大满足。国有企业是由各级人民政府代表国家履行出资人职责的各种类型经济组织，包括国有企业及地方国有企业。国有企业在市场“逐利”的过程中，不仅需要适应市场化的竞争环境，还需要接受政府的各类约束，达到政府的管理目标。本文打算从国有企业的管理特性出发，对国有企业在成本管控中的管理模式、管理成效中所暴露的问题进行分析和研究，以期有助于改善国有企业在成本管控中的措施，提升国有企业成本管控的效能，提升国有企业市场竞争力。

关键词：国有企业；成本管控；问题；对策

一、国有企业加强成本管控的重要性

（一）提升国有企业生存能力

成本是企业经营实现效益最大化的一项重要管控指标。成本管理贯穿产品的设计、采购、生产、销售等经营环节。加强成本管理是企业管理的核心之一，是企业提升核心竞争力的重要手段。加强成本管理能增强产品盈利能力，让企业在行业中占据有利地位的同时为股东创造更大的经济价值，为员工提供更好的薪酬待遇，为顾客提供更高性价比的产品。国有企业要想在市场经济环境中独立生存，必须提高企业的经营效率，加强成本管控，在做好社会经济基石的基础上实现国有资产的保值增值，实现高质量

发展。

（二）提升国有企业经营合规性

国有企业的负责人应加快适应职业经理人角色的转变。国有企业通过成本管控措施，加强对各级企业应尽义务的监督。对国有企业在成本管控方面通过制度设计、流程梳理、成本分析等措施在事项发生前加强审批，在事项进行过程中加强监督，在事项发生后加强回顾与分析，减少灰色空间，净化社会环境。

二、国有企业在成本管控中存在的几点问题

（一）流程过度复杂，难抓机会成本

企业流程是实现企业系统化管理、规范化运作的有效管理工具，是落实公司制度的重要手段之一。行之有效的流程能够提升组织绩效，达成企业业绩目标。虽然在“制度管人、流程执行”方面国有企业一直走在国内各企业的前列，但在执行过程中存在责权定位不清、审批无人担责、流程复杂冗余、流程与业务不匹配等诸多问题。

国有企业一般体量较大，子企业众多，在管理过程中多为仿矩阵模式。国有企业基层管理者除向公司内部的直接管理者负责，还需接受上级投资或管理公司的管理者垂直领导，即“条线化管理”。该模式导致在设定管理流程时，既要按公司日常管理流程履行审批，又要上一级相关部门领导审批，“多头大而全”的管理导致审批流程在设置时甚至多达数十个审批节点。冗余的流程导致审批效率低下，一项流程除需要诸多审批才能完成外，还“人人审核、人人不担责”，很难明确“承担责任”的责任人。

出现“多节点”流程有两种情况：一种是需要相关部门审批，相关部门内有审核人、审核负责人、分管领导，一个“相关部门”设立多个审批节点；一种是为表重视，请上级管理部门的诸多职能部门会签，最终由总负责的最高领导审批。“多节点”审批流程中，高层负责人并不负责企业具体业务，审批过程中对业务的来龙去脉不甚了解，要么“盲审”，要么大费周章了解情况，导致经办人需对各层审批领导解释数遍才能推动流程审批。“多节点”流程设置在针对需要“争分夺秒”的事项面前不能做到“一锤定音”，导致错失良机。比如国有企业原料采购方面，目前原粮采购的审批流程少则一天多则数日才能结束，采购部门不得不为某些特定资源向供应商妥协，通过加价留货方式达到采购目的，直接导致企业运营成本升高，在市场机会面前管控成本机遇稍纵即逝。

（二）政策过度硬搬，偏离业务实际

国资委及有关部委对下属企业进行高质量管理，发布诸多管理要求，其本质是为杜绝管理腐化，让企业管理更合规，确保国有资产保值增值。为了监督各下属企业对管理制度的执行落地，国资委及有关部委开展专项或综合性的审计。为杜绝人为因素干扰审计巡视工作，各项管理制度成为巡视巡查的审计依据。领会政策精神因人而异，带队领导的理解不一样审计尺度也有所不同。随着国家对审计巡视工作越来越重视，审计要求越来越高，审计尺度也越来越紧。

在文件解读时，国有企业的专业化公司或各级子公司为降低自身的审计风险，本着“保险起见”心理照本宣科让各企业自行理解更甚者对下级企业提出更高的管理要求，层层加码。基层企业由于上级主管部门的管理推诿而畏首畏尾，对理解不透彻的管理要求多采用最保守的执行方式，导致基层工作效率低下。上级主管部门为推卸管理责任，将部分专业工作委托给第三方，同时要求第三方必须检查出规定数量的不合规问题……基层企业一方面需要增加成本解决“不合规”问题，另一方面需要增加成本进行整改，增加了基层企业负担，偏离了业务实际。

（三）管理过度留痕，费人费力费资源

国有企业经营管理受国资委及其部委监督，接受的审计检查较其他经营体更多。为使经营符合各项规章制度要求，让每一个管理动作有根有据，国有企业在日常经营中实行可视化管理，过度留痕管理。为应对不同领导的阅读喜好及管理特点，企业内设置了大量的统计岗位，专门负责各类经营数据的统计整理及打印装订等工作，费人费力费资源。

留痕管理是一把“双刃剑”：一方面可以为管理者留下可供考察、评估的佐证材料，为上级主管单位劃分责任界限、向管理者实施问责及追究法律责任提供了有力物证；另一方面过度留痕管理很大程度增加复印、存档的成本，增加诸多基层人员重复登记的人工成本。

（四）KPI指标过度考核，难与时俱进

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。企业的董事会对管理层设定考核指标，管理层根据自身的考核对下一层级设立考核项目。考核指标将决定被考核人员的升迁任免。国有企业非常重视对基层企业主要负责人的考核，并为此设定了很高的审批层级，具有高严肃、高严格特性。国有企业除制定常规的“销售”、“利润”指标外，还从“费用”、“存货”、“人力”、“安全生产”、“合规性管理”等方面多维度考核，导致指标碎化、重点不突出问题。一些考核指标甚至只是为了达成管理层的管理业绩或带有政治目的，需要基层企业牺牲经营成本来换取考核达成。比如“两金压控”指标（控制应收账款及存货），通过与供应商协商提高原料采购价格将货物锁定在厂外来“另类”降库存，或与客户协商降价以收缩应收账款规模。

國有企业的理想是“全面管理”，为此设定的指标多且杂。基层管理者会出现管理精力不集中、疲于应付现象，常出现“各扫门前雪”状态，KPI指标形同虚设。KPI指标大而全，忽视了指标间的关联性，看似只考核了一个点位，实际考核了几个维度。比如“销量增长率”和“单吨费用”指标，这两个指标对销量都做了考核，上层管理者在制定指标时未充分考虑指标间的权重，导致考核指标喧宾夺主。打个比方，“利润”指标设定为10%，“销量”指标设定为10%，再设定“单吨费用”指标，“销量”指标就主导了考核。KPI指标设定的不全面、不系统，会增加企业管理成本，徒增内耗。

（五）风控过度管理，拉低企业的效费比

“不求无功，但求无过”文化在国有企业中盛行。“不求无功，但求无过”心态在当企业出现风险并无限追究个人责任时逐渐放大并占据主导地位，最终导致企业工作效率低下，业务难以为继。民营企业有直接拍板的老板承担最终的责任，国有企业中上级还有上级，遇到问题直至有担当的负责人出现时方能解决，同时需要有人往上层层反馈，时间长效率低，解决问题的不确定因素很多。为了极致追求“无过”，企业在制定各项管理要求时甚至可以“忘记”本身是需要参与市场竞争的个体，而将自己当作一个政府部门进行管理。比如企业的赊销业务，必须有保险公司承保后方可开展；又比如项目采购中不管性质如何，不论金额大小，但凡涉及预付款条款的，供应商必须提供银行保函等等类似问题。不管风险是否可承受，“一刀切”管理必将导致业务丢失或升高经营成本局面，同时磨损的还有基层业务人员的积极性，得不偿失。实际业务中，两个追求“零风险”的国企交易非常有意思，双方的风险控制要求一样，一方不能“预付”、一方不敢“应收”，最后找中间商“垫资过桥”，交易双方都没收益，中间商赚走了差价。

（六）成本管控未全员参与，无全局考虑意识

当前国有企业内部分工越来越细致，但大部分国企员工还是认为成本是领导和财务该管控的事，自身对其参与度不高。大部分私有企业员工关系沾亲带故、错综复杂，本着“主人翁”意识，敢于成本控制。国有企业人员本着“打一份工赚一份钱”心态，成本管控留给负责人干。特别是不少财务人员的成本意识也仅仅停留在财务核算上，未能很好地参与到财务管理与监督中去。财务人员若不能全面了解企业的各项规章制度，不熟悉生产技术、工艺和流程，不清楚生产进度，就无法做到业务财务融合，无法真正的做好成本管理与分析，更谈不上进行科学有效的成本管控。分工的细致也带来内部职能部门的增加局面。若部门之间没有成本控制的全局观念，只关心自身部门的指标，“只扫门前雪”，不关心整体目标完成情况，也会造成办事效率低下，资源过度浪费，企业成本虚耗。

三、国有企业成本管控问题的几点思考

（一）简化流程，适度“放权”

通过制定管理制度，将企业与上层管理的责权设定清晰，对企业适度“放权”，给予明确的权限标准，让企业明明白白做事。通过管理制度的明确，明晰每个企业、每个部门的职责，通过严格的内控制度规范工作。简化经营过程中的审批流程，删除为“尊重”某些部门或领导而设立的审批节点，企业自己的事自己决定，避免“人人审核、人人不担责”的现象发生。清晰岗位分工及职责、缩短工作管理流程，提升工作效率，让国有企业更具市场竞争力。根据《企业内部控制基本规范》要求加强对内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通的设计及落实。

（二）吃透政策，分级管理

上级制定的各种法规、政策、办法都是为让工作更合规、更有序。从国家层面制定政策不会细化到具体工作，需要有高层管理者吃透政策法规后根据公司的具体情况，从政策制定的初衷细化执行办法。高层管理者不是作为各项政策的上传下达者，不是教条主义的管理人员，应当是政策解释的权威人士。从制定政策的初心出发分解公司具体业务，进行分级管理，让政策执行更彻底，基层工作更顺畅合规。

（三）适度留痕，提升效能

适度留痕除需留下必要的工作过程用于佐证事项外，应对重复的系统留痕、复印留档留痕进行精简。对于涉及多个部门的同一事项，应当选择某一节点统一存档留痕。对于一些“不重要”的事项，简化留档方式，应减少拍照打印存档工作。随着无纸化办公的发展，留档可通过电子途径，减少打印、复印等纸质档案的留痕，通过环保的方式减少对自然资源

的消耗。

（四）制定行之有效的KPI，考核重点

以战略目标为导向，突出考核重点，考核指标宜少不宜多，让考核目标更明确。对于个别重要的指标，可设计成多层考核模式。如将指标分为两层，第一层党建、安全、纪检类指标，权重100分，第二层经营类指标，权重100分，两层指标相乘作为企业的考核结果，如该考核结果浮动较大，可指标择优设定最低值或封顶值。在选择考核指标时，需拆解指标并充分考虑指标间的关联性，避免由于重复考核而出现考核偏差。宣贯考核指标，让被考核人明确考核导向。

（五）适度风控管理，拒绝“一刀切”管理

风险控制的目的是风险管理者通过采取各种措施和方法消灭或减少风险事件发生的可能性，或风险控制者减少风险事件发生时造成的损失。风险总是“不可抗力”，工作中“因噎废食”更不可取。好的风险控制管理办法能达到损失、经营、管控成本三方的平衡。风险管理与内控如何平衡，要看企业“风险承受度”，包括整体风险承受能力及业务层面的可接受水平。对公司的经营做风险评估，识别与控制目标相关的内部风险和外部风险，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失，或过度保守无法开展业务。根据风险分析的结果，结合“风险承受度”，权衡风险与收益，确定风险应对策略，杜绝“一刀切”管理。

（六）全员、全局、全流程、全方位加强成本管控意识

成本管控是一项全面系统的工作，需要国有企业管理者加强重视，转变观念。正确认识成本控制做好全局规划，将成本管控的理念作为企业文化，自上而下宣贯，在企业中普及。树立全员参与成本管控的意识，通过培训、激励等方式引导员工正确认识到成本管控的重要性，在企业中形成成本习惯。培养复合型的成本管控人才，建立一支具备一定分析判断能力、开拓创新能力和综合协调能力的成本管控队伍，合理运用现代化的成本管控理念实现对成本的事前、事中、事后的全过程控制。

四、结束语

本文就国有企业的经营特点及企业特性做了几点思考，对于国有企业中的流程尾大不掉、管理“懒政”、风控“一刀切”以及过度留痕、考核缺乏体系、缺乏全局成本意识六个方面做了阐述。同时对简化流程、提升经营效率，下沉管理贴近实战，管理层勇于担当不忘政策初心，检查管理适度用力不局限于留痕，制定行之有效的绩效考核，推广全局成本意识六个方面提出了建议对策。希望我们的国有企业在制定有效的成本管控体系时，不仅只着眼于管控落于账簿的原辅包等生产成本及期间费用的花费管控，更在于提升企业效率，提升效费比方面让每一分成本都能带来更多的效益，让我们的国有企业在新的大格局、大环境中成为行业经营标杆，引导各行业健康快速发展。

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