浅谈国企财务共享中心建设中的内控合规及业财融合

蔡晓晖

（四川省川酒集团进出口贸易服务有限公司，四川 成都 610000）

一、财务管理目标与职能

财务管理的目标是股东财富最大化。而股东的财富是通过公司的经营活动实现的，即从资本市场上筹集资金、投资于生产性经营资产、运用资产进行生产经营活动并收回资金。财务管理是企业管理的中心环节，贯穿于经营活动全过程，其具体职能包括：财务战略规划、财务核算、分析、内控执行、财务政策制定、投融资、税务处理（筹划）职能及财务机构的设置、全面预算、资金、成本、档案的管理。

二、财务共享及财务共享服务的含义

随着经济全球化的发展，单体企业已很难满足市场经济对企业协同的要求。随着企业规模越来越大、管理层级越来越多、区域跨度越来越广、经营领域日趋多元化，如何实施有效的财务管控，充分发挥集团的规模效应和协同效应，对企业的持续经营及发展十分重要。

由此，财务集中管理应运而生。财务集中管理有利于统一会计制度与会计信息系统、实现数据共享；有利于资金集中管理，有效提高资金的使用效率，减少集团经营成本；有利于统筹整合资产资源，实现资源合理配置与利用，提高企业市场竞争力；有利于将财务管理全面覆盖，避免产生财务管理真空地段。但如何解决财务集中管理中存在的会计处理效率低下、成本高、会计信息的及时、可靠性等问题？财务共享理念为财务管理的变革创造了条件。

企业在集团层面成立财务共享服务中心，将集团内分、子公司原来分散、重复性高、业务标准化程度高的报账、核算、资金结算、报表、会计档案等财务职能，集中在中心，使分、子公司共享中心的财务处理服务，以促进企业降低财务管理成本、提高财务工作效率、保证会计信息质量、加强财务视角管控、提升财务服务体验度，进而实现财务的数字化转型和职能转型，从价值守护型转向价值创造型。

（一）财务共享服务覆盖的财务职能

1．财务核算职能

在全面分析集团业务、结合报表使用者需求的基础上，制定适合企业的统一的会计核算政策，并统一账套初始化设置。在此基础上，利用信息化平台，前端共享中心网上报账系统取数，生成会计核算数据并与资金管理系统相连接，实现结算资金信息的传递，同时，还将会计核算数据传递到合并报表系统、税务管理系统及金税系统（进行发票开具、纳税申报等工作），以及电子会计档案系统，完成相关业务活动。

确保核算的高效、准确，各工作模块之间实现数据无差别传递，保证了报表及合并报表等的及时、准确生成，也保证了资金结算、开票、纳税申报和信息归档等的及时准确。

2．财务内控职能（部分）

网上报账系统是财务共享服务模式上业务和财务的交互平台，是财务结构化数据的采集平台，也是财务部门的管控平台。其担负财务审核功能的程度与企业的实际情况及架构、流程的设计有关。

网上报账系统前端是电子影像系统，实现业务数据和票据电子影像采集；同时连接预算管理系统实现相关审批；后端连接会计核算系统、税务管理系统和电子会计档案系统，实现业财一体化及档案管理的电子化自动化，提高流程效率、提高业务处理全流程的透明度。

3．资金管理部分职能

通过资金管理系统与银企直联系统，前后端连接会计核算系统，按审批后的单据自动进行资金支付，收付后的信息自动生成会计凭证。

4．档案管理

电子档案系统通过将分、子公司的报账信息以规范化的形式集中到中心的电子会计档案系统中，可以实现信息高效、完整、准确的传递，减少实务传递的工作量，提高工作效率。记账凭证、原始凭证等电子信息和原始凭证形成统一的电子档案，实现会计档案的电子化、集中化管理。

（二）财务共享服务中心模式下财务管理职能的分配

财务共享服务只对财务工作中重复性高、业务标准化程度高的部分工作进行集中处理，承担了部分的财务职能，财务管理工作职能分配图如图1所示。

图1 财务管理工作职能分配图

三、财务共享服务中心建设中的内控合规化建设

合规是指企业经营管理行为和员工履职行为符合国家法律法规、监管规定、行业准则和国际条约、规则，以及公司章程、相关规章制度等要求。2022年10月开始执行的《中央企业合规管理办法》要求：将合规要求嵌入经营管理各领域各环节，贯穿决策、执行、监督全过程。财务共享服务中心的建设不仅仅是信息系统的建设，还需要进行组织变革、重新梳理定义相关部门的职能、进行业务流程再造以及相应的制度调整。

（一）从制度及组织架构层面，保证财务、合规基础体系的完整

一方面，应该从财务制度、规定、财务流程再造等基础制度以及组织架构、部门及岗位职责的完善上确保财务职能的全覆盖以及达到全面风险、合规管理的要求，以确保财务管理的有效性。

另一方面，从制度及架构上，明确各岗位的审核职责与监督职责，每一个岗位都是一个内控、合规单元主体，在企业经营活动的全流程中，执行自己岗位的相应责任，实现内控、合规管理全覆盖，避免内部控制设计缺陷。

（二）落实主体责任

通过财务各岗位的岗位职责及绩效考核将人员基于内控、风险、合规管理的工作职责落实到位，梳理经营活动全流程，在各审核、管理节点树立“谁管理谁负责”的管理理念，强化各级监督执行保障机制，形成责任到人、流程规范的高效监督模式。确保有效完成财务职能，确保内控、风险管理有效，经营活动合规，避免内部控制设计缺陷。

（三）加强内控、合规相关法律法规、制度流程培训

加强人力资源管理，提高人员素质，确保各责任主体的履职能力；严格执行企业内部控制规范要求，加强事中及事后监督，特别在成立运行的期初，应同步开展财务、风控、内控、合规专项检查，使基于财务共享中心建设的财务管理改革能平稳、有效进行，确保企业经营活动的安全。

总之，在建设财务共享服务中心的同时，要完善全面预算、合规风控、财务数字化、财务管理能力评价、财务人才队伍建设体系，以支撑财务管理职能落地、实现财务管理体系有效运行，推进财务管理转型升级。

同时，严把合规关口，深度参与企业重要规章制度的制定，参与战略规划、改制重组、投资并购等重大事项决策，参与业务模式设计、项目评估、合同评审等重点环节，强化源头合规把控、过程合规管控、结果合规监控，形成财务共享模式下全面有效的合规内控体系。

四、财务共享服务中心建设中的业财融合

（一）公司经营活动中财务的身影

在企业的整个经营发展过程中，真正的财务管理从未缺席。

从公司吸引投资到注册、确定公司治理方式、权力机构、议事规则、拟定章程作为公司运营规则，到资金到位、投入研发、经营管理再到收回资金，其间还有投资、融资活动，每一个环节中，财务管理能否发挥作用，取决于对公司治理架构、公司战略、公司核心价值链上各环节（产品、合作方、生产、成本等）的理解和融合，以及财务人员的财务专业水准，公司经营全流程图如图2所示。

图2 公司经营全流程图

比如，在公司成立之初，公司形式、注册地点、股权占比、资本投入方式、时点，从财务、税务的视角考虑，保证公司利益最大化的前提下，都会有不同的选择。财务报表数据是否对经营决策有正确的指导，更取决于财务核算的水平：除了严格遵守会计准则、考虑报表使用者的不同需求外，在建立核算账套时还要充分考虑业务的特点，进行科目、辅助核算的设置，确保基础核算准确有效。如果不懂业务与经营，核算数据与会计报表就是一堆没有灵魂的数字，除了应付银行、税局、检查外没有任何意义。

无论是集团总体战略的选择还是组织架构设置、人力资源方案、经营计划、环保、新产品研发设计、风险管理方案、采、购、销等各环节的活动，都会最终形成财务报表的每一个数据，简而言之，在所有的经营选择中，都含着财务与税务的筹划。

所以，我们理解的业财融合，不只是业务与财务的融合，而是财务对企业整个经营过程的理解与融合。从传统的横向维度实现业务和记账的整合，到实现纵向的交易与分析的整合，企业业财一体化的需求在不断发展。

（二）业财融合

业财融合是业务发展和财务管理相融合的简称，业财一体化是以财务共享服务中心为基础的新型智能财务管理模式，由传统的事后会计核算，到把财务管理融入业务开展的全过程，最大限度地发挥“业务引导财务，财务指导业务”的联动效应。

1．业财融合解读

业财融合是业务与财务在信息、流程、组织、资源及风险多维度的全面有机融合，它打破了以往财务与业务各职能部门之间的壁垒。

国资发财评规（2022）23号文中也指出：财务管理要服务业务。主动融入业务事前、事中、事后全流程，有效识别业务改进的机会和目标，帮助解决业务痛点和难点，为生产运行优化赋能。

2．业财融合——积极 参与业务收益测算设计案例

案例中的公司的主营业务为国际国内大宗贸易。在前期业务尽调完成形成业务报告之后，各职能部门（业务、财务、风控、合规、综合等）会以部门联席会的形式，对新业务进行详尽的讨论，分析业务流程，提出风险点及解决建议。这种事前介入的模式，加上后续对业务的跟踪，会对业务有更深入的认识。

考虑业务利润导向，财务部针对大宗贸易不同的业务特点，根据不同贸易形式（货物交接、商品品种、款项收付等不同）设计了不同的业务收益测算模板。考虑到传统利润表未考虑资金的时间价值，在模板中加入了资金占用的计算，业务收益测算模板如图3、图4所示。

图3 业务收益测算模板之一

图4 不同业务的收益测算模板

备注：模板可测算两个目标：投入资金收益率及项目净利润（未分摊公共费用的税前利润）。模板适用于一般纳税人，附加税率为应纳增值税12%，只需要在灰色的地方按具体业务情况填入数据。就可测算出不同的谈判方案的收益情况；财务人员还可就各因素的变化结果进行敏感性分析，从而指导业务谈判方向。

（三）财务共享服务中心建设中，业财融合的实施路径

财务管理的基本功能定位是支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险，每一步，都需要业财、业业的高度融合。

1．完善管理制度及岗位职责，避免内控设计缺陷

要实现业财务整合，除了建立财务共享平台，还要因此加强和完善财务管理基础体系，确保覆盖全部财务管理职能要素、全级次企业、全业务；遵循同样的会计核算标准和程序，从而便于在各项业务开展过程中及时取数，进行成本控制与风险评价。

2．统一业财目标

业财目标一致，是实现业财融合的动力。首先要建立共同愿景，制定科学的战略决策并加强宣传；其次加强业财融合的文化建设：统一业务财务的管理思想，开展活动交流，促进沟通配合；完善业财融合制度，充分利用绩效目标的激励作用，从硬性方面引导业财协作；管理导关注并定期了解业财融合的情况，及时对偏离进行干预和调整，提供基础保障。

3．加强全面预算管理，促进业财融合

在财务共享平台内设置全面预算管理模块，将其融入业财整合的全流程中：以业务预算为基础，通过精准的业务测算，保证全面预算的准确性；借助预算模块进行预算执行分析，对业务预算进行指导修正，保证预算目标和战略目标的一致性。并及时将执行偏差进行反馈、指导经营活动的改善和调整，由粗放的线下预算管理模式，转变为精准高效的线上统筹规划模式，充分发挥预算管理的作用。

4．流程再造

结合财务共享服务中心的建设，流程的重组非常重要。业务核算、内部运营管理、财务操作流程以及配套业务流程都会因中心的建设而发生改变。在全面梳理的基础上，重构业务和财务流程，以业务经营流程为核心，将财务流程嵌入业务流程的关键节点，实现财务与业务的实质性融合，同时避免内控设计缺陷。

5．培养复合型人才

加强内部、外部业务、财务、风控、合规、业财融合专项培训，采用轮岗、实地考察等方式，加强了解互通。促使财务人员知识结构、业务能力不断提高，同时加强业务了解和使用财务语言，培养可跨界的复合型人才。

总之，财务共享服务中心建设及制度流程再造完成试行一定期间后，应安排对整个执行情况进行全面内部检查，确保内控系统设计、执行的有效性。

综上，在财务共享服务中心的建设中，应同时将国企对内控、全面风险、合规的管理要求落地，加强系统、平台、数据安全管理，筑牢安全防护体系。进一步探索数字化、智能化财务，让企业的财务管理真正为企业的发展保驾护航、实现赋能。