制定战略，让外人来参与

克里斯蒂安·施塔德勒 尤利娅·豪茨 库尔特·马茨勒 斯特凡·弗里德里希·冯·登艾兴

制定并执行明智的组织战略是一项艰巨的任务。组织战略通常由精英团队制定，因而有可能受限于他们对于竞争对手、客户需求和市场力量的偏见。要想说服全公司的利益相关者将资金、时间和精力投向未经验证的新方向，很可能须经历一番苦战。

面对战略制定和执行的挑战，我们提出一个激进的解决方案，那就是：开放你的战略制定流程。开放式的战略制定能为领导团队提供以往无法获得的外部知识来源，也让领导者个人意识到自身偏见，并帮助他们获得快速执行所必需的认同和支持。

当公司面临颠覆性威胁并考虑转型求变时，这种方法特别有价值。当你与认知角度不同的人协力制定战略，驾驭颠覆性状况就容易得多。正如社会科学家斯科特·佩奇 （Scott E. Page）所说，进步和创新并不是靠智商超群的孤独思考者，而更多地是靠多元化群体协同努力、发挥各自的特长。简而言之，多元化视角非常非常重要。

吸纳最高管理层之外甚至公司以外的人员参与战略制定，不仅可以开掘新鲜思路，还可以动员和激励全体相关人员，从而使执行变成战略的一个不可分割的部分，而且最好的一点是，所有这一切都发生在对战略制定流程的稳稳把控之下。

封闭式战略制定方法的局限性

根据贝恩咨询公司（Bain）2018年的一项调查，战略规划是管理者最常用的工具。然而这种规划的结果往往令人失望。研究发现，领导者制定的战略中有50% 90%都是无效的。我们在 2018年对201名美国和欧洲高管进行的一次调查中发现，他们过去三年实施的战略举措中收效不佳者占到52%。

考虑到组织在战略制定方面投入的巨额资源，这些令人失望的结果就更显惊人。这些公司每年花费超过300亿美元聘请顾问，汲取他们对于行业、竞争能力和商业模式的专业洞见。此外，平均而言，各公司的CEO们花在战略方面的工作时间也超过20%。

这一问题的核心在于制定战略的过程本身。公司若将战略思考局限于少数高管的小圈子内，就不要指望能够规划出一条可靠的前进路径。这种情况下，他们无法获得最佳创意，也无法有效衔接战略与执行。然而在当今企业经营实践中，战略规划是一个严格封闭、秘不示人、壁垒森严的流程。高管们认为，这种战略保密手段可以保护公司免受员工或外部贡献者离经叛道或“野路子”思维的影响，并能防备竞争对手窃取他们的想法。但他们错了：在战略上施展“捂”字诀非但对公司毫无益处，反而会摧毁公司，体现为以下几方面。

相互雷同的战略 你是否注意到，同一行业中有许多战略思路听起来简直一模一样？这不是幻觉。它源于一种组织理论家称之为“同构”的现象。实际上，这意味着我们在适应周围环境的过程中，所采取的行为方式越来越相似。公司也是如此，尤其是当行业对标和最佳实践已成为战略制定工作的核心要素。以有线电视服务提供商为例。该领域的几大巨头此呼彼应地加大战略投入，却还是未能有效应对奈飞（Netflix）等流媒体服务商造成的威胁。这些有线电视服务提供商千方百计想从消费者那里榨取更多价值，于是年复一年地提高订阅费用、增加广告时长。结果可想而知，有线电视订户量急剧下跌。时至2021年，约27%的（超过3，550万个）美国家庭计划取消付费有线电视，这个数字几乎是2020年的两倍，预计该趋势未来还会继续保持下去。

缺乏想象力的战略 在公司环境中，实现观念交融是件难事。不同部门及个人之间在资源或声望上互相竞争，即使上级领导要求合作、打破孤岛，想法仍然不能自由流动。1990年代，索尼公司（Sony）领导层提出旨在打破孤岛的“索尼联合”（Sony United）计划，但终究无法克服内部竞争的阻碍。结果是，在1999年的拉斯维加斯 Comdex （计算机分销商展览会）上，该公司的两个部门展示了各自独立开发的数字音乐播放器，两款产品几乎相同却互不兼容。最后的结局不出所料，索尼最终将播放器市场拱手让给了苹果。

存在偏见的战略 众所周知，宝丽来（Polaroid）和柯达（Kodak）未能成功转型到数字摄影时代。潜在的主因之一就是认知心理学家所称的“现状陷阱”——墨守成规，倾向于支持既有现状及证实这种选择的信息。其他一些会给战略造成破坏的常见认知偏见包括：沉没成本陷阱（非理性地支持以往失败的选择）、损失厌恶（对潜在损失比潜在收益更敏感）和过度自信陷阱（相信过度乐观的预测的准确性）。所有这些认知偏见都意味着独自一人或以小团队方式制定战略会存在危险的盲点。在这种情况下，顺从周围环境的压力会导致人们忽略负面信息，并打压提出负面信息的人。

20多年前，加里·哈梅尔（Gary Hamel）观察到公司需要反思自身传统的、精英主义的战略制定方式。这位有影响力的管理思想家写道：“你面前的路无非两条：要么将未来拱手让给颠覆性的挑战者，要么彻底改变公司制定战略的方式。” 开放式战略制定过程可以帮助你的公司避开导致战略相互雷同、缺乏想象力、存在认知偏见的陷阱。

你的“噩夢竞争对手”是谁

开放式战略制定需要新技术来管理内外观点的复杂性，生成和整合多样化的见解，调动员工的积极性。IMP咨询公司开发的“噩梦竞争对手挑战营”（Nightmare Competitor Challenge）就是这样一种新技术。具体说来，这是一套以研讨会为基础的操练方式，参与者凭想象定义虚构的新竞争对手，这些竞争对手的商业模式足以颠覆现有行业格局，打破现有企业的饭碗。

这种研讨会旨在帮助领导者及早发现潜在的颠覆因素，避免公司遭受严重危害。它将这种颠覆视作威胁而非机遇，从而增加了领导者根据这些发现采取行动的可能性。上述操练不仅涉及少数同质化的高管群体，还包括组织内部不同职能部门和级别的非管理人员以及背景各异的外部参与者。

例如，2016年，奥地利钢铁公司奥钢联集团（Voestalpine）以“噩梦竞争对手挑战营”为开端启动了战略制定流程。该集团在50多个国家开展业务，2016—2017年营收超过110亿欧元。当时它正面临一系列业务挑战，包括需求放缓、钢铁替代品使用增加、产能过剩以及来自中国的竞争。此外，监管压力也越来越大，欧盟出台的2030年气候和能源政策目标让众多钢铁生产商头上又多了一重紧箍咒。总体说来，这些趋势挤压了利润空间，促使企业领导者反思自身的经营模式。奥钢联钢铁部门战略主管克里斯蒂安·普莱斯梅尔（Christian Presslmayer）解释说：“我们希望识别那些单靠内部人士闭门讨论难以看清，而在外部倡导者的帮助下更容易应对的颠覆性趋势。”

奥钢联集团精心挑选了20名外部参与者和15名内部人士参加为期4天的面对面研讨会。该公司起初考虑从外部邀请一些知名商务专家，但后来决定放弃这个想法，转而根据能力、创造性思维技能、开放性和贡献意愿来选择外部参与者，包括来自钢铁行业以外知识领域（如数字技术和商业模式方面）的专家、钢铁行业专家、可持续性和循环商业模式研究人员、潜在客户、供应商、颠覆当前市场格局的创业者，以及有能力识别可转换模式及解决方案的横向思维达人。在内部参与者的选择上，该公司无视等级制度，聚焦于在战略、企业远景研判、运营、销售、营销或研发方面具有职能专长的人员。

在挑战营中，内部和外部参与者组成几个团队，受命考察几个预先选定的可能给公司造成颠覆性影响的未来趋势，其中包括：不断变化的出行习惯、气候变化、无害于生态环境的创新生产方法、资源回收方案、数字化，以及可作为钢铁替代品的新材料。

这些团队继而花了一天半时间设想上述趋势未来可能以怎样的方式催生新的竞争对手，并详细阐明其具体商业模式。一个团队选择以数字化趋势作为考察主题，构想出一位“噩梦竞争对手”，其商业模式是用3D打印钢取代标准轧钢。第二个团队设想的“噩梦竞争对手”所采取的商业模式专门着眼于为新兴城市交通理念提供所需的材料。第三个团队设想的“噩梦竞争对手”开发出基于氢电解的“零碳化”钢铁生产新途径，取代了传统的煤炭和焦炭炼钢。针对每种情况，各团队都总结并大力推介这些“噩梦竞争对手”的商业模式，仿佛自己是采取该商业模式的初创公司，正在寻求来自（包括奥钢联最高层管理者在内的）专家小组提供的投资。

尽管氢能炼钢已不是全新理念，在研讨会上也未占到明显上风，但与会者勾勒出了一个完全基于氢能的综合性商业模式，以及采用该技术的可行路径。在此过程中，外部参与者表现出了强大且具有决定性的影响。“外部参与者是一股重要的平衡力量，”普莱斯梅尔指出，“一些内部人士的想法缺乏闯劲。会上成功破除了某些心理障碍，催生了一些着实有趣的新观点。”2018年4月，奥钢联加入了一个旨在打造全球最大的“绿色”氢气生产试点设施的行业联盟，在零碳化钢铁生产之路上迈出了新的一步。三年后，该公司宣布已经获得一项碳中和钢材制造的新工艺流程专利。

采用开放式战略

尽管探索颠覆性机会的研讨会可能是一个良好开端，但开放式的战略制定需要的不仅仅是技术。这是一种以透明度、协作和多样性為前提的全新思维方式，需要长期悉心培养。为此，领导者需要采取下列步骤。

最高领导团队做出坚定承诺 外部人员和一线员工能否为战略讨论做出有意义的贡献？高管们对此始终抱有疑虑。但你必须认识到，有价值的战略洞见不只源自领导团队和顾问，这是开放式战略制定方法取得成功的基础。假如你和你的团队不愿为自身决策权设限，不能坚定按照开放式方法的输出结果采取行动，那么至少要把这些结果当作一种有益的贡献，即便无法左右最终决策，也可以为之提供参考。

比较而言，如果开放式战略制定活动缺乏这种承诺，成功率就要低得多。数年前，一家中等规模的德国特种机械制造商找到我们，急切地询问开放式战略制定方法能否帮助它制定基于服务的新价值主张，以此对抗低成本的全球竞争对手。该公司的CEO似乎有意愿彻底改变公司的战略制定流程。“我们必须想出新点子，对服务以及如何提供服务产生全新的认知，”他说，“而且，这些新点子不会来自我一个人。”

可惜的是，他手下的高管团队对此看法不一致。虽然一些高管认识到开放式战略具有探索新商机的潜力，但另有很大一部分人不熟悉基于服务的经营理念，并且感到别扭。他们提出，公司的核心业务依然势头强劲，新服务只是增强核心业务的一种方式。高管们还反对生成这一新想法的战略制定过程。在大多数人的影响下，那位CEO最终改变了主意。从理论上讲，敞开心怀拥抱新想法似乎很聪明，但这也意味着不确定性、变化，以及在某种程度上失去控制权。最终，在战略方面实现彻底变革的前景显得过于令人生畏，因此该公司拒绝改变其战略制定方法。

循序渐进地开放 尽管开放式战略制定方法前景美妙，但在某些情况下，传统的战略制定流程仍能很好地发挥作用，尤其是在公司核心业务尚未面临迫在眉睫的颠覆威胁之时。与其立刻就在整个企业中推行开放式战略制定流程，倒不如先审视一下自身的业务组合，识别哪些业务已经是当前行业领域的颠覆者，哪些业务正面临迫在眉睫的颠覆威胁，还有哪些业务尚未遭遇严重威胁。针对前两类业务引入开放式战略制定方法，而在最后一类业务中保留现有的战略制定流程。

德国家族企业欧特家集团（Oetker Group）就是一个很好的例子。这家年收入约为73亿欧元（相当于84亿美元）的跨国公司于2021年决定在其德国麦片业务部门试水开放式战略制定流程。该部门虽然不断投资于新产品线的扩展，但业务连年下滑。部门领导层启动了开放式战略制定流程，从前文介绍的研讨会入手，邀请一线员工和外部人士参与其中，包括来自食品、人工智能和数字平台等领域的企业家和专家。该混合团队设想竞争对手可能依托趋势场景和驱动因素（如便利性、个性化健康优化管理、数据驱动的产品开发和社区建设）实现麦片业务领域的革命性巨变。在研讨会上提出的若干备选商业模式中，有一种获得了参与各方的青睐，即在没有事先通知的情况下，在选定的销售点快速（每周一次）“投放”新款麦片产品，并严控投放数量。就这样，在较小的业务部门进行了初步试点之后，该公司现在正考虑在其业务组合中的其他部分引入开放式战略。

建立新结构，发展多元能力 一种屡见不鲜的情况是，开放式战略制定流程所产生的新举措人人都赞同，但在公司现有组织结构中无法实现。这种现实情况得不到注意时，新举措往往由于资金不足、派系之争或能力缺失而慢慢趋于消亡。正如克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）所言，崭新的商业模式要求在公司内部建立运用新KPI（关键绩效指标）的独立组织结构。

事实上，开放式战略制定流程能帮助你识别公司内部现有的小举措中有哪些可以合并，以增加势能。2006年，IBM举办了一场战略讨论大会——可以把它想象成一个包含多个讨论线程的大型在线会议——参与人数多达15，000名，包括来自64家不同公司的客户和业务合作伙伴。这次活动旨在通过整合现有经营活动来创建新业务。其结果是，新创建的十宗业务很快产生了7.5亿美元的年收入。

放大外部声音，寻求内外声音的平衡 颠覆行业现状的想法几乎总是来自本行业之外。尽管如此，大多数领导者仍需付出艰苦努力来说服公司同仁进行类比推理，即从其他领域的类似事物中汲取洞见和创意。虽说如今行业边界正在迅速消失，但能超越本行业寻求新思维和新想法的高管依然是凤毛麟角。

对外部参与者开放，增加了类比推理的广度、深度和适用性。研究表明，个人若能运用来自一个或多个不同领域的方法，在尝试解决问题时成功率会更高。如果有能力进一步思考两个不同领域的类似情况，收效更显著。因此，在推行开放式战略制定方法时，应当将外部各方人士都吸纳进来，并设专人强力促进，鼓励他们的参与。

同样重要的是，要注意用内部人士的观点来补充外部声音。这使新战略和商业模式更能契合本公司的特定能力和文化环境，更切实可行。这样做也有助于预先缓解内部人士对外部想法的抗拒心理。在人员构成上保持内外参与者的平衡，能确保主导群体不会压制新锐、激进派或少数派人士的声音。

2012年，瑞士高科技标签和包装印刷设备制造商捷拉斯控股（Gallus Holding）在其市场的高端和低端均面临挑战。该公司召募了三个由内外部参与者组成的混合团队，旨在探索战略解决方案。这些团队提出一个新想法——开发一款新型入门级数字打印机；比这更前卫的是，还可以建立一個数字平台，在上面推销公司的印刷服务。2018年6月，这款廉价且易于操作的打印机正式上市，名为Smartfire。该公司的数字平台计划也在筹划中（因2020年的新冠疫情而告推迟）。“借助开放式方法，我们得以用一种结构化的方式整合外部专业技能，同时凝聚内部员工群策群力，”CEO克劳斯·巴赫施泰因（Klaus Bachstein）解释说，“这能让我们更轻松地进入实施阶段。”

不要将开放式战略看成一种只适用于顺境的方法。在大型企业中全面推行开放式战略需要时间，而且重回老路的选择也有很大诱惑力，在艰难时期尤其如此。当经济衰退或像新冠疫情这样的意外冲击来临时，领导层通常会搁置开放式战略计划。实际上这是个错误：开放式战略可以在颠覆性变化时刻做出最有意义的贡献。当你紧绷心弦卜问不确定的前景时，请相信群体的力量。

2010年，在大萧条过后的一片惨淡中，德国软件公司Saxonia Systems遭遇生存危机：其原有客户群弃它而去，转向规模更大、成本更低的供应商，而公司最大的客户刚刚宣布破产。几个月间，Saxonia的收入缩水40%。

确立一个比以往更强大的新价值主张并不容易，这主要是因为Saxonia的组织结构是孤岛式的。人们似乎无法齐心协力制定统一的战略并付诸执行。这家公司先试图引入“战略冲刺法”（strategy sprint）来解决这个问题，每四个月搞一次高管集中讨论会，随后又不断拓展参与者范围，直到将全公司20%的员工都纳入其中。最终，一个专门致力于高价值项目管理工作的战略逐渐浮出水面。Saxonia由濒死状态日渐好转，从2010年到2019年，公司收入从1，290万欧元增长到3，520万欧元，几乎翻了三倍。

在践行开放式战略的道路上，奥钢联、欧特家、捷拉斯和Saxonia绝非孤独的探索者。电信巨头爱立信（Ericsson）和西班牙电信（Telef nica）都对非管理层员工和外部人士敞开大门，邀请他们参与解决一系列战略难题。阿迪达斯（Adidas）、汉莎航空（Lufthansa）、林德公司（Linde）、SulAm rica、IBM、Enel、Sick、Ritter Sport和XP也纷纷加入这股潮流。这些公司（还有更多公司）都发现，这种高度协作的战略制定方法能帮助它们向着新的、有利可图的方向前进，而这是其他方法不可能做到的。我们对201位高层领导者的调查发现，其中大多数人仅在不足三分之一的战略举措中实行了开放策略，然而这些战略举措为公司贡献了50%的收入和利润。

我们发现，公司领导者与高管团队以外人士协作制定战略，能够更全面地评估公司的业务选择，制定更加切实可行的战略，并且更迅速高效地予以实施。显然，开放式战略的时代已经到来。