拆文

前瞻思维

你需要“新闻节食”了 28

尼尔 · 弗朗西斯（Neil Francis）

研究显示，十分之一的美国成年人每小时都会查看新闻，足足20%的美国人“时刻紧盯”自己的社交媒体推送，超过半数的美国人说新闻给自己造成了压力，许多人因此感到焦虑、疲惫或失眠。

作为营销人员，跟踪了解当天的重大事件是很重要的，但是痴迷于源源涌入的新闻和数据流可能会分散我们的注意力，妨碍我们聚焦于更具创造性的思维。

面对令人不适的“新闻过食症”，一种可行疗法或许是“新闻节食”，即控制个人对新闻的消费。不妨尝试下面六个简单的步骤：

1. 在几天内杜绝接触一切新闻报道；

2. 轻度恢复：将自己阅读、观看或收看新闻的时间限制在每天两次；

3. 如果你的手机或平板电脑上有好几个新闻推送源，把它们缩减到一个；

4. 减少读报时间，立下规矩：只在特定的日子读报，其他时间不读；

5. 如果与他人讨论新闻，保持简短、粗略，尽可能避免卷入激烈争辩；

6. 在消费或讨论新闻时，尽量保持某种程度的超然。

上大MBA·师之灼见

套利还是创新？ 32

高 杰

国内市场竞争异常激烈，企业管理者往往面临短期利益与长期回报之间的抉择。简单来说企业管理者就是在套利和创新之间做出动态选择。

所谓套利，就是在给定技术的情况下，找到赚钱的机会，提高资源的配置效率。而创新则是通过创造新的产品、新的生产方式、新的资源，把生产可行性边界往外推。

企业，尤其是中小企业到底是要注重创新还是追求短期利润（套利）？企业在经营过程中是一定要选择最优解策略，即有明确的战略定力，还是要走一步看一步，随市场变动而变动，即找到现阶段最佳的套利机会？

策略一：在红海中获取生存利润，坚持技术研发，提高产品技术含量。中小企业如何选择最优的战略方案？在这个过程中，需要考虑企业内部和外部的各种因素，包括市场需求、竞争环境、技术创新、资源配置等。同时，还需要考虑企业自身的发展阶段和目标，以及领导者的价值观和决策风格等因素。

策略二：在蓝海中持续创新，获取长期利润。持续创新是推动产业发展的关键。伴随着行业的成熟与企业的发展，技术路线逐步清晰，竞争对手开始不斷进入，竞争呈白热化趋势，企业短期内应对市场竞争的行为，使得企业利润从高利润逐步降低到行业的常规利润。

所以，企业必须进行持续创新，以开发出能够产生长期现金流的项目为主要目标。这些项目可能需要投入更多的时间、精力和资源，甚至在初期会出现亏损。然而，这些项目具有长期的潜在收益，能够为企业带来稳定的现金流。这需要企业拥有强大的研发能力和创新意识，并不断投入资源进行研究和开发。

策略三：灵活多变，系统发力，高速发展。企业的成功往往取决于其适应变化的能力。只有那些能够快速反应市场变化、调整策略并灵活应对挑战的企业，才能在激烈的竞争中脱颖而出。这种灵活性和敏捷性不仅需要企业的领导者拥有深刻的洞察力和战略眼光，还需要一个强大的内部系统来支持和推动这些变化。

新零售

新中产青睐什么跑鞋 38

王明雅

不同的社交、问答平台上，“跑鞋推荐”是一个经久不衰、常看常新的话题。近些年，问题答案的新变化是，从前的耐克、阿迪达斯、亚瑟士，尽管地位稳固，但也经不住“年老色衰”，特立独行爱小众的新中产，早已盯上了On昂跑和HOKA，或者old school（老派）的Brooks、索康尼和萨洛蒙。

分开来看，昂跑和HOKA是年轻的品牌，而Brooks、索康尼和萨洛蒙则是实打实的几十年老品牌。不可否认，大众认知度上确实欠缺，但专业领域一直享有美名。

作为小众事物，如今成为新中产的心头好，它们自然不是撞了大运。

一个大前提是，新中产本就是一群主要生活在新一线城市和二线城市中的年轻人群，他们关注户外运动，但不愿随大流，愿意为小众付费。

另一前提是，这些年来，运动巨头阿迪达斯和耐克早已成为一个太过大众化的符号。如今提起二者，也是其萎靡不振的业绩。

先说昂跑和HOKA的成功。

其一，是借助名人效应和时尚品牌破圈并提升形象。比如网球天王费德勒投资昂跑并成为“联合企业家”，同时担任了其品牌形象代言人。

HOKA先后与日本设计师铃木大器主理品牌、纽约潮牌Opening Ceremony，以及日本潮牌BEAMS等推出联名款，厚底运动鞋设计先在潮流圈火了一把。

其二，两家品牌都在努力证明自己的“专业”。昂跑打造极简、轻量概念，技术上有CloudTec鞋底缓震专利、Helion Superfoam泡棉等。而HOKA，则有Profly缓冲技术、嵌入式鞋床、META-ROCKER滚动平衡科技等。此外，过去数年间，昂跑和HOKA都在不遗余力地赞助体育赛事或专业运动员。

其三，构建社群。它们的每一家门店都非常重视社群运营，如昂跑北京三里屯门店，除却日常的跑步活动，社群还会提供新品体验、赛事组织事宜。一系列组合拳下来，从普通消费者视角出发，购买的已经不仅仅是一双鞋，而且是小众需求驱使下的品位，一种身份认同感。

老品牌Brooks、索康尼、萨洛蒙相对更容易看透。

这些品牌的“出圈”，一方面，的确是品牌发力的结果。比如Brooks，这家来自美国的专业运动品牌公司在2017年折戟中国后，去年卷土重来，分别在天猫和京东开设了官方旗舰店，同时，在线下开启宣传活动。

另一方面，则是以索康尼、萨洛蒙为代表，借助国内运动企业为跳板快速扩张的故事。这两年，新中产间大流行的户外运动品牌，迪桑特、始祖鸟，以及萨洛蒙，都是安踏的手笔，而索康尼则是特步在运作。

过去三年间，疫情影响下的消费者健身习惯和消费偏好发生改变，从健身房到户外，以及去年冬奥会的成功举办，让小众运动及小众品牌关注度提升。而留给它们思考的问题是，潮流和时尚是个轮回，设计和质量也是各花入各眼，新中产的风口吹两年后，不知道将流行什么风。这是其大众化过程中，真实、长期且严峻的问题。

新零售

芭比： 这个IP为什么火了60年 44

考拉是只鹿

这个夏天，电影《芭比》引起全世界热议。而早在其拍摄期间，多数网友一致看衰此片。

芭比最被人诟病的，便是其50年代出道时金发碧眼的白人美女形象。美女一定该是金发碧眼吗？芭比四肢纤细的曼妙身材一定健康吗？芭比非得是白色人种吗？过时、物化女性、缺乏创新，“拒绝成为芭比”的呼声变得越来越高。

此后，芭比之母——美泰公司开始在芭比的发型、肤色、体型等多方面融入多元化要素。1980年代，美泰公司推出“黑人芭比”与“拉美裔芭比”；2015年，带着小肚腩的芭比登上了《时代》杂志封面；2019年，第一款坐在轮椅上的芭比出现了。再后来，穿戴助听器、唐氏综合征的芭比也出现了，甚至于，还有切换性别的“性别包容”芭比问世。

在越来越多元化的芭比面前，对应的是多元化的顾客。或许美泰公司想要达成的正是这样的目标：每一个个体都能在芭比的世界中找到共鸣。

美泰公司显然是懂得消费者心理学的。除了玩偶，近年来美泰不断推出新的倡议。例如“梦想鸿沟计划”，建立了一系列课程去应对女孩们的梦想鸿沟，让女生打破自身界限，不再进行自我限制。

芭比美学（Barbiecore），即以芭比娃娃元素为核心的一种美学风格，其内核正是芭比这一IP所代表的与时俱进的女性主义。当玩具拥有了文化内涵，这才是真正的核心所在。

中国是玩具大国，有近90%的玩具产品直接出口到全世界。但中国不是玩具强国，论赚钱能力，国产品牌的实力依然非常孱弱。当然，中国并非没有玩具，也不是没有玩具品牌。但品牌化和IP化是两码事。并且，IP的性格、人物特点是否能在当下的社会中引起共鸣是一个IP能否成功的关键所在。如果一个IP想要做到长青，那就意味着它必須顺应潮流，具备足够的成长性。

企业要想将一个IP品牌化，就必须赋予其生命力和成长性，就如同我们每一天都想获得一点点小进步一样，人格化后的娃娃亦是如此。

案例复盘

三一重卡：杀入红海行业 50

王 昶 谈明辉 邓 婵

2017年，三一重卡创立于长沙，是中国首家互联网商用车企。2019年，三一重卡销量破万。2021年和2022年，其新能源重卡蝉联销量冠军。

面对头部企业83%的市占率，三一重卡凭什么能够破壁而入，成为近10年来进入“重卡万台俱乐部”花费时间最短的新企业？

本文探讨分析了三一重卡如何抓住进入时机，从产品、链网、渠道、技术四个维度击破成熟重卡行业壁垒，并布局电动赛道，构筑新的竞争优势，最终成功在行业内站稳脚跟。通过此案例分析，可以得到如下管理启示。

1.成熟行业的进入时机选择。

要判断当前是否为进入成熟行业的最佳时机，关键在于思考以下四个问题：其一，市场在5年内是否出现了快速稳步增长的需求？三一重卡入局时，恰逢环保政策出台、重卡迎来更换潮、用户痛点突出、在位企业盲点明显，为其打开了机会窗口。其二，企业是否拥有或有机会获取进入成熟行业的关键资源？面对供应链、生产制造、售后维修等方面的资源匮乏，三一重卡依托三一集团原有资源，采用联盟、共享等方式实现了资源的整合与重组。其三，企业能否创造新的市场需求？三一重卡走高质低价路线，通过爆品切入和用户共创、数字营销等活动，实现了卡车作为生产资料与生活资料的统一。其四，企业是否清晰识别了机会背后的商业风险，并且有能力承受？三一重卡的轻资产模式让企业成功避免了高负债陷阱，降低了进入风险。

2.成熟行业的进入壁垒分析。

判断行业是否存在进入壁垒，一般要观察以下两个特征：第一，市场份额是否稳定？第二，该行业能否维持高资本回报率？在三一重卡入局的2017年，头部企业的市场占有率高达83%，而且这些企业凭借雄厚的资金已经取得规模优势，享受高资本回报率，呈现出成熟行业的典型特征。针对行业的进入壁垒，新进企业要寻求可以打破行业壁垒的突破口，从而进入成熟行业。随着数字化、智能化、电动化、绿色化加速融合发展，不仅给传统行业带来了深刻的变革，也为新进者进入成熟行业提供了赋能。三一重卡正是利用移动互联网技术、电动技术换道超车，实现了对多个进入壁垒的“绕行”或“击破”。

3.成熟行业的破壁创新策略。

破壁创新表现为打破行业壁垒，重塑游戏规则。瞄准突破口，企业要做的不仅是结合自身优势逐一击破，还应该不断扩大战果，开辟新的赛道，通过改写游戏规则构筑护城河。为了进入行业中心，三一重卡打造高性价比、个性化、智能化重卡，鼓励用户共创，通过爆品切入击破产品壁垒。为了发挥互联网优势，三一重卡采取数字营销，构建社群生态，实现直达用户，击穿渠道壁垒。为了弥补链网缺失，三一重卡通过建立红色联盟、社会化维修、轻资产共享制造，实现互利共生，击破链网壁垒。为了应对竞争对手围剿，三一重卡借助产品的快速研发、迭代和交付与之抗衡，并积极布局自有动力研发，实施电动化战略，落地智能园区，实现后来居上，击破技术壁垒。

案例复盘

榕江村超：乡村振兴的新实验 60

刘寅斌

2023年5月到7月，贵州榕江（三宝侗寨）和美乡村足球超级联赛在榕江县城举行，热烈的现场氛围和接地气的办赛风格火爆全网，网友们亲切地称之为“村超”。

自举办以来，村超多次冲上抖音、快手、知乎等平台的全国热榜，全网浏览量突破300亿次，全网在线观看村超直播人数超6亿人次。村超也带来了当地旅游的迅速升温。村超联赛期间，仅端午假期，就有280余万人次涌入黔东南州各县（市），全州实现旅游综合收入28.62亿元。在整个赛季，村超所在的榕江县旅游综合收入达38.34亿元。

榕江村超成功的秘密何在？

贵州大地的“千年之变”

曾经“地无三尺平”的贵州，已成为“高速平原”，县县通高速，村村通公路，并进入“高铁时代”。榕江各村寨彻底告别人畜混居的生活模式，村寨面貌焕然一新，百姓生活获得前所未有的改善。

国家东中西部区域协调发展战略的稳步实施、脱贫攻坚的巨大成果，为榕江村超的成功打下了扎实的物质基础。

历史悠长的足球传统

1944年，国立广西大学、国立桂林师范学院等学校因战争被迫转移至榕江，为榕江播下了现代体育运动的种子。

1990年代和2000年代，榕江县城所在地古州镇的每个街道都有自己的足球队。他们彼此约战，从未停歇。2000年，榕江车江乡举办了由乡里各村寨组队参加的首届车江足球联赛，成为当地老百姓的嘉年华。

如今，榕江全县有25个标准足球场，仅县城就有14个。而且，榕江还有一个足球约战微信群，当地所有足球领队和教练都在群里。每逢周一，球队就可以在群里约战。

独具魅力的民族风情

榕江有侗、苗、汉、水、瑶等17个民族，各有不同的民族服饰和民族文化。村超联赛期间，在开赛前和中场休息时，当地各族百姓轮番上场表演节目，从侗族琵琶歌到水族芦笙铜鼓舞，从瑶族舂杵舞到苗族芦笙舞，向世界展示榕江多姿多彩的民族风情。

榕江的美食文化独具特色，充分融合了四川、贵州、广东、广西及本地少数民族的饮食习惯和本地食材。

强大隐形的数字推手

早在2016年，榕江当地就开始探索直播带货，销售当地农特产品。2021年，榕江启动“万人村寨代言人培育计划”。经过近2年的努力，榕江培育出1.2万名新媒体村寨代言人，以及2，200多个本地网络直播营销团队。为了配合村超赛事，榕江县专门成立了“村超新媒体专班”。在专班的协调和指挥下，榕江新媒体大军统一行动，一夜之间让村超相关视频火遍了全网。

奔放四射的创新和热情

村超的球员和裁判都来自榕江本地的各行各业。球员的装备和补给，全由各村寨家家户户出资筹集。村超赛场也成了榕江民族文化的大展台，各民族表演轮番上演。

整个村超联赛期间，榕江全县几乎所有公务人员和临时志愿者拼尽全力，保障赛事顺利运行。

案例复盘

我们真的看懂拼多多了吗 74

程兆谦 张欣静 李锦婷 蒋杨阳

拼多多的逆袭绝对是过去十年最引人注目的商业事件。没人能想到，一个不起眼的创业企业，仅仅三五年工夫就成为与阿里巴巴、京东相提并论的电商巨头，而且在活跃用户数、增长速度等关键指标上表现更好。

要完整理解拼多多的成长，除了关注它做了什么，也不能忘記整个图景中的另两个主角，并明确回答这样一个问题：为何阿里巴巴和京东没能看到拼多多看到的机会，也没能将一个挑战者“扼杀”在趋势刚起之时？

拼多多为什么成长这么快

回顾拼多多的发展过程，我们发现，在形势、战略、能力、动机四个要素上，拼多多均有非常出色的表现，并且要素之间相互协调与支撑，有力推动了公司的发展。

首先，移动互联网的崛起及其对下沉市场的渗透，为拼多多带来了机会。其次，拼多多创造性地将微信的社交功能、自身的游戏设计能力和平台电商本身结合，形成“社交平台电商”的创新模式。再者，拼多多从创业之初就受益于黄峥的社会资本，其中最突出的就是拼多多与微信的连接。而且，拼多多具备很强的电商思维加用户思维的组织能力。最后，黄峥及其团队拥有强烈而持续的创业动力。

阿里巴巴和京东：对拼多多的“看不见”和“看不懂”

阿里巴巴和京东在拼多多创立之后的较长时间里并没有注意到它，或者即使听说过，也根本没有把它当回事儿。原因有几个：

第一，阿里巴巴和京东都在谋求战略扩张，将重心放在追逐机会而非识别威胁上。第二，在阿里巴巴和京东的眼里，拼多多根本不在竞争对手之列。第三，阿里巴巴和京东正在寻求对自己做出新的定位。第四，拼多多的发展路径很特别，不容易被人看见和看懂。

2018年开始，阿里巴巴和京东终于“看见”了拼多多。不过，它们都处于延续性创新的范式之中——更好的技术、更好的产品、更好的服务，既有的认知局限让它们很难理解处于颠覆式创新范式的拼多多。

启示与推演

从拼多多案例，我们能够学到什么？

第一点最明显：只要有变化，就会有机会，大变化带来大机会。变化可能来自技术创新、基础设施改变、政策调整，或者消费者偏好、某种商业模式的流行，总会有新的企业抓住它而迅速崛起。

第二，利用机会的方式大有讲究，商业模式创新至关重要，不过除了商业模式，还需要很多条件的配合，如形势、能力、动机等。

第三，老企业对新机会的迟钝在这个案例中非常突出。

对于未来零售电商领域“三国杀”的基本格局，我们有如下判断：首先，拼多多会占据一定的成长优势。其次，随着从增量竞争变为存量竞争为主，三家企业经营的商品重叠程度提高，发生正面竞争的概率、潜在烈度都会提高。最后，拼多多的平台属性日益突出。当然，拼多多也需要解决一些关键问题，比如与商家能否实现更好的协同与共赢。

专 题

用超级产品引爆增长 92

曹 虎

企业需要特别关注5种新的消费需求，即自我发展型消费、心灵富足型消费、自我和解型消费、家庭关爱型消费、居家享乐型消费。

要满足这些新需求，企业应当开发更新的超级产品。什么叫超级产品？就是那些能够把功能性、生活方式、文化价值等需求有机整合在一起的产品。超级产品非常强大，因为竞争对手可以模仿企业的产品功能、产品外观，甚至可以讲述品牌故事，但它永远无法创造企业给顾客带来的强大、动人、融入顾客生活方式、构建顾客认知的产品体验。

产品创新机会矩阵 很多行业增长的主要驱动力来自不断的产品升级。产品升级有很多的机会点和创新点。以食品饮料行业为例，我们可以绘制一个“2×2”创新机会矩阵：矩阵的纵轴是需求类型，可分为功能性需求和情感性需求，同时可以按照产品升级主要来自场景新机遇还是技术新可能，把横轴分成2个部分，最终形成4个象限。

只要用你所关心的维度进行划分，就可以画出各种矩阵，这些矩阵给产品创新带来了新的思路和机遇。这些新思路来自产品功能、技术和使用场景的不同，再根据人群的不同，就会构成无尽的创新之源。

产品价值3V模型：让创新与顾客高度相關 如果创新技术本身很先进，故事很吸引人，但没有顾客愿意花钱买单，这说明企业的创新只是自嗨而已，和顾客没有关系。

通过产品价值3V模型，企业可以让顾客与创新高度相关。

最重要的顾客是谁？产品要解决他们哪些最重要的问题？产品的价值点该如何组合？这三个问题就是3个V——Valued customer（价值顾客），Value proposition（价值主张）和Value network（价值网），这3个V构成了产品价值3V模型。

产品价值3V模型可以与价值曲线结合，创造出战略大单品。以易捷航空为例，画一个坐标系，横轴上是产品为顾客提供的所有价值点，越靠近左边，价值点越重要。纵轴是顾客的综合体验，也代表了针对每一个价值点，产品提供的水平如何。

几乎所有的航空公司都有类似的价值曲线，它们提供了非常类似的服务，而且服务的水准差别不是太大，竞争高度同质化。易捷航空的价值曲线则迥然不同。多数航空公司高的地方它都低，甚至不提供；多数航空公司低的地方它却非常高。比如在新飞机的价值点上非常高，票价极为便宜，航班选择退票灵活度非常高……

易捷航空成功的秘诀在于重构价值曲线中对3个V的回答。它发现了市场当中那些没有被满足的人群的需求，也就是找到了最重要的顾客。他们更关注价格是否便宜，它把对价值顾客来说不重要的产品功能都去掉了，设计出了只针价值顾客的独特产品。

归根结底，要实现企业增长，你就要找到核心客户未被满足的超级痛点，找到对某种产品最不满意的一群人和他们未被满足的需求，然后用价值公式、价值曲线，为他们创造出专属的产品，让所有人看到并成为价值标准。

论坛声音·新红利

新红利： 挖掘存量时代增长机会 110

7月20日，智篆商业举办“新红利——2023企业经营趋势大会”，300多位领军企业一号位、高管、业务负责人共同到场，与组织战略专家、行业增长专家、标杆品牌企业、平台领军人物等多位大咖共论存量时代增长的底层逻辑。

活动当天，智篆商业还发布了《2023新红利指南》，分享在实践观察中总结的“四大红利”——赛道红利、渠道红利、模式创新红利、综合效率红利，并把洞察到的红利机会“转码”为企业经营的关键要素，真正落实到企业增长路径上。以下是部分演讲嘉宾的分享精选。

叶挺，智篆商业总经理：

企业如何抓住电商行业的红利机会？观察下来，需要围绕“业务四力”和“团队四力”。其中，业务四力包括趋势、资源、方法、拼搏。

1.趋势 我们需要站在合理的趋势范围内去判断我们自己的发展空间。

2.资源 我们需要探索哪些资源能够真正发挥作用。

3.方法 我们可以把企业想象成一个“几何体”，包括点、线、面和体。每个层次需要不同的方法和策略。

4.拼搏 企业刚创业时和后来的状态不同，这是因为团队的拼搏精神不同。

团队四力包括动力、压力、阻力、战斗力。

1.动力 拓展新的方式需要更多的动力，仅依靠一个员工和基本绩效是不够的。

2.压力 企业创始人和高管的压力很大，而有些岗位则属于“不犯错即好”。业务前线和中后台的压力也不同。

3.阻力 每个人的方向和目标怎样才能连通在一起，减少一些不必要的阻力，是我们重点要思考的。

4.战斗力 核心战斗力包括方法、资源、拼搏精神，这些是有交集的。一个组织的核心任务还是要解决几个矛盾体：第一个就是企业从小做到大的矛盾体，第二个是如何解决确定性与不确定性之间的矛盾。

今天要获得所谓的“红利”，一要向外看，在环境、产业结构等不可逆的大趋势中，探寻当下问题的最优解，二要向内求，将组织和团队内的“四个力”激活。

王丽，智篆GI负责人：

数据显示，疫情影响下，整体线上消费增速明显放缓，消费更趋理性。而18到39岁的精致中产人群年均消费支出提升，依然在升级消费。他们在消费时除产品基本功能需求外，更注重产品带来的“情绪价值”，希望通过消费来缓解日常情感和工作带来的压力感、焦虑感。

情绪经济消费趋势一：育儿式养宠 如今养宠经历了从1.0基础阶段—2.0精致阶段—3.0陪伴阶段的发展，里面孕育着新机会赛道：营养保健、宠物出行、宠物家具。

情绪经济消费趋势二：城市轻骑行 城市骑行运动因其具有解压功效而备受欢迎。城市骑行的流行带动了整个骑行市场的消费增长，销售额的增长超过20%，包括整车和骑行用品、服饰等都保持着高度增长。

情绪经济消费趋势三：科技护肤 女性的颜值焦虑感比较强，尤其是25到39岁的女性。消费者在护肤品上花的钱虽然下降，但在口服美容和美容仪器上花的钱在上升。消费者希望通过仪器去改善肤色、紧致皮肤或减少脱发。美容仪器除功能外，还有科技上的进阶，如射频和强脉冲。

李倩，关系品牌事务所创始人：

品牌比较厚重，它至少由七个要素构成：识别、价值分布、管理方式、品牌传播和沟通、精准的顾客定位、稳定的发展、溢价。这七点构成品牌金三角的关系，形成以“超级产品”为核心，价值观为顶端，平衡顾客与渠道的一个稳固三角形。

关于牌带品还是品带牌？最好的牌是文化牌、价值牌、人心牌，最好的品是极致品、专业品、规模品。无溢价，不品牌。高端品牌是人类消费的统一见识升级：唯往高处做，企业在运营消费者方面才有辗转腾挪的可能。

品牌与创新互为保护伞。唯有真正的创新，唯有多创新，才能真正地保护品牌，保证品牌不断去创造自己的优势。

在关系中创造价值是创新的目的。創新里又分为三层关系：见自己、见众生、见世界。见自己，组织内部能否有成就价值；见众生，创造客户的需求价值；见世界，创造品牌的影响力价值。

不要种草，要种树，这样品牌将来才会有所谓的“一劳永逸”，才会源源不断地有利润和客户涌进来。

田野，智篆商业智库专家：

电商企业普遍遇到的问题是：流量成本越来越高、增长趋势放缓、全渠道比价难平衡、财务卡预算、新产品成功率过低、线上线下冲突、跨部门协同作战难等。要解决这些问题，就要用全域爆款战役思维。

在全域思维下，不能将电商只看成销售渠道，它既是卖货的地方，更是品牌传播的中心和消费者运营的中心。抓住这几个中心，发挥出整个企业的能量，往往效果是最强的。

市场分析是做生意和运营的核心，决定着你选择哪个赛道。做生意不仅仅是买点流量和转化，而是选择适合自己的赛道，70%的成功取决于这一点。

竞争研究是决定战略的重要步骤。需要了解对手是谁，选择合适的战法，如标杆战、阵地战还是侧翼战。了解竞争对手的品牌和流量结构，包括流量布局和花费方式，可以帮助定义策略。

确定产品策略和人群切口可以决定成本和转化率。定价、渠道和财务指标也是策略的重要部分。其中财务指标指的是单品财务指标，包括流量来源、点击单价、转化率、UV（独立访客）和变现成本预算。

最终在制定战略时，需要定义正向和反向目标。

战术逻辑包括内容种草、大促等落地手段，可以帮助实现战略。

出海新解

中国糖果抢夺“世界护照” 124

吴邵格

国内“减糖风”盛行，我们注意到，无论是大白兔这样的经典品牌，还是新兴糖果品牌，在国内都没有什么水花。但与此形成对比的是，国产糖果在国外貌似发展不错。

其实，中国糖果选择出海在情理之中。首先，欧美作为全球主要的糖果市场，有足够多的消费者数量。其次，自国内“减糖/无糖风”兴起，糖果产业持续多年业绩下滑。再加上，欧美地区习惯性吃糖，短期内还有增长空间的海外市场，成为国产糖果品牌寻找竞争出路的绝佳之地。

但国外糖果巨头林立，中国糖果企业是如何在竞争中一步步走出国门的？徐福记国际贸易总监黄熠指出，早期出海的第一阶段是和中小代工厂PK，价格优势和渠道优势是糖企主要的竞争点。第二阶段，是以渠道建设为核心。

到现在，从价格到渠道、产品，再到品牌，糖果企业的海外战事正不断深入。

而面向未来，海外市场更加关注糖果所带来的个性化体验和有机健康的成分，糖企会在功能性叠加上发力。与此同时，也有糖企提出要从情感表达出发，借力更多渠道、场景，赢得消费者共鸣。

总之，未来的糖果出海生意，既需要企业顶住制造端、渠道端的压力，又要能激发消费者的情绪价值，在海外市场打出一个共鸣的响指。

SMR专刊

制定战略，让外人来参与 130

克里斯蒂安 · 施塔德勒（Christian Stadler）

尤利娅 · 豪茨（Julia Hautz）

库尔特 · 马茨勒（Kurt Matzler）

斯特凡 · 弗里德里希 · 冯 · 登艾兴（Stephan Friedrich von den Eichen）

组织战略通常由精英团队制定，因而有可能受限于他们对于竞争对手、客户需求和市场力量的偏见。

面对战略制定和执行的挑战，我们提出一个激进的解决方案，那就是：开放你的战略制定流程。开放式的战略制定能为领导团队提供以往无法获得的外部知识来源，也让领导者个人意识到自身偏见，并帮助他们获得快速执行所必需的认同和支持。

开放式战略制定需要新技术来管理内外观点的复杂性，生成和整合多样化的见解，调动员工的积极性。IMP咨询公司开发的“噩梦竞争对手挑战营”就是这样一种新技术，它以研讨会为基础，参与者凭想象定义虚构的新竞争对手，这些竞争对手的商业模式足以颠覆现有行业格局、打破现有企业的饭碗。

尽管探索颠覆性机会的研讨会可能是一个良好开端，但开放式的战略制定需要的不仅仅是技术。这是一种以透明度、协作和多样性为前提的全新思维方式，需要长期悉心培养。为此，领导者需要采取下列步骤。

最高领导团队做出坚定承诺 有价值的战略洞见不只源自领导团队和顾问，这是开放式战略制定方法取得成功的基础。假如你和你的领导团队不愿为自身决策权设限，不能坚定按照开放式方法的输出结果采取行动，那么至少要把这些结果当作一种有益的贡献，即便无法左右最终决策，也可以为之提供参考。

循序渐进地开放 尽管开放式战略制定方法前景美妙，但在某些情况下，传统的战略制定流程仍能很好地发挥作用，尤其是在公司核心业务尚未面临迫在眉睫的颠覆威胁之时。与其立刻就在整个企业中推行开放式战略制定流程，倒不如先审视一下自身的业务组合，识别哪些业务已经是当前行业领域的颠覆者，哪些业务正面临迫在眉睫的颠覆威胁，还有哪些业务尚未遭遇严重威胁。针对前两类业务引入开放式战略制定方法，而在最后一类业务中保留现有的战略制定流程。

建立新结构，发展多元能力 开放式战略制定流程所产生的新举措人人都赞同，但在公司现有组织结构中往往无法实现。这种现实情况得不到注意时，新举措往往由于资金不足、派系之争或能力缺失而慢慢趋于消亡。正如克莱顿·克里斯滕森所言，崭新的商业模式要求在公司内部建立运用新KPI的独立组织结构。事实上，开放式战略制定流程能帮助你识别公司内部现有的小举措中有哪些可以合并，以增加势能。

放大外部声音，寻求内外声音的平衡 颠覆行业现状的想法几乎总是来自本行业之外。在推行开放式战略制定方法时，应当将外部各方人士都吸纳进来，并设专人强力促进，鼓励他们的参与。同样重要的是，要注意用内部人士的观点来补充外部声音。这使新战略和商业模式更能契合本公司的特定能力和文化环境，更切实可行。这样做也有助于预先缓解内部人士对外部想法的抗拒心理。

SMR专刊

当心！ 你低估的员工正在被抢走 138

鲍里斯 · 格鲁斯伯格（Boris Groysberg）

德里克 · 哈斯（Derek Haas）

埃里克 · 林（Eric Lin）

随着各种数字协作工具在组织内得到广泛运用，个人的贡献和才能越来越容易获得关注。此外，人们可以借助线上会议、出版物以及领英等在线平台，以文章、播客、视频等多种形式广泛分享和宣传自身的专业技能。他们发布的内容既为雇主做了营销，也打造了自身的专业声誉，同时还提高了他们的知名度。研究表明，业绩可见度的提高会加大员工流动性。这不仅限于那些职场超级明星，而且扩展到了更广泛的员工群体。

作者研究发现，自《机构投资者》1995年广泛公布证券分析师的详细业绩信息之后的几年里，行业内平均离职率从10.0%上升到22.7%。这表明知名度的提高可能引发了更大的职业变动。

今天，神通广大的潜在雇主们可以获得更丰富的信息来源，远不止简历和推荐信那么简单。通过搜索潜在候选者的数字化展示内容，雇主可以发现大量相关数据，包括该人撰写的文章、参与的访谈、播客、视频、所出席的会议和社交媒体活动，等等。

除了个人专业知识的信息以外，雇主还可以在线上获得关于各种资格证书的信息。高绩效的候选者可以巧妙地管理个人在线资料，使自身的资质标识更加醒目，以增加吸引潜在雇主注意的可能性。

这种信息冲击对于A+级员工来说可能不太重要，毕竟他们的市场价值已经广为人知。但是对于价值被低估的A-和B+级员工来说，它们可以打开新的大门。结果是，公司可能会失去大量优秀人才，或者看到针对关键角色和任务的内部竞争急剧激化。

一方面，公司要善待员工，投资于他们的成长，对他们的贡献予以公平回报；另一方面，雇主寻找优秀员工的阻碍和成本也相应降低。所以说，员工职场可见度的提升对雇主来说既是威胁也是机遇。危机感最强烈的要属那些坐拥本领域拔尖人才而获得竞争优势的企业。那些已经成功吸引并培养出拔尖人才的企业将发现，自己日益面临挖墙脚者的围攻。留住最优秀的人才需要有创意的策略，而不仅仅是靠薪酬。

要在劳动力市场上成为真正有实力的竞争者，关键是要以其他公司无法复制的方式增强员工的能力，并且将其与公司捆绑在一起。例如，雇主可以通过配置团队，使个人表现与公司特有的属性紧密交融。鲍里斯·格罗伊斯伯格提出了三种类型的不可移植性：软性、硬性和基于产品的不可移植性。

采用软性不可移植性策略的公司聚焦于公司文化和人事实务的独特元素，如招聘、培训、评估、激励和协作等方面的行为规范。当员工适应了特定的文化行为，他们的表现就会与组织环境融为一体，在其他环境中无法复制。

硬性不可移植性技术是借助专有的信息系统和平台强化员工技能的方法。卓越的数据系统可以将杰出人才的生产力与公司特定资产绑定在一起，从而更有利于留住员工。

基于产品的不可移植性是指员工在能力方面的投资能够提升他们对特定产品团队的贡献，但不太适用于其他工作。员工只能将自身知识和专长注入公司的产品中，这样一来，他们在竞争对手眼中的吸引力便有所降低。

公司领导者不妨多付出一些努力来打造一个聚焦于发展的环境。首先，要进行前瞻性的职业对话，这表明雇主关心员工的成长。要谈论员工的个人优势，以及如何强化这些优势，并强调组织内部可以应用到这些优势的不同岗位。

其次，公司可以采取措施，使潜在的内部工作调动更容易。

最后，员工作为“人”受到怎样的对待也非常重要。除了提供适当的薪酬之外，要倾听他们的想法、允许他们发展，并且表达对个人贡獻的赞赏。

SMR专刊

数字化转型： 颠覆式还是渐进式？ 148

伊万卡 · 维什尼奇（Ivanka Visnjic）

朱利安 · 伯金肖（Julian Birkinshaw）

卡斯滕 · 林茨（Carsten Linz）

数字化转型已经不再是“是否要做”或“何时去做”的问题，而是“该如何去做”的问题。专业咨询师给企业领导的建议是，专门组建一个“颠覆性”的数字化部门，自上而下推动大规模的变革。

这种做法并不适合所有公司，作者对12家工业品公司数字化转型的研究表明，在许多情况下，最好的做法并不是徹底颠覆，而是循序渐进。

通过业务线推动数字化探索 探索利用新数字技术的任务，难免会被交给与CEO关系密切的战略或业务开发团队。而在成功工业品公司中，新技术一般会由业务部门人员加以评估——通常是担任技术职务的中层管理者，他们一直在想办法提高现有业务的效率。

新技术的试点工作也可以采取权力下放的方式，由业务、数字和IT人员组成小型混编团队嵌入业务部门来完成。

给数字化计划大规模扩展的空间 在面向消费者的行业中，大规模扩展往往是把某种前景广阔的产品从孵化器或风险项目中转出，交给主营业务部门，即“先剥离后整合”模式。而工业品公司采取的是“先嵌入后扩展”模式：新数字技术已被嵌入某个部门，在其大规模扩展的过程中，通常会赋予项目团队更大的自主权去推动增长。

通过首席数字官将数字化能力嵌入公司 作者研究的许多公司任命了首席数字官（CDO）。第一波CDO的任命既是为了表明数字化工作的重要性，也是为各项重要行动提供一个指挥中心。第二波CDO的任命，其重点则转向在公司上下开启和嵌入数字化功能。此时，业务线通常会率先试点和扩展数字化行动。CDO进而成为其合作伙伴并发挥引导作用，负责评估各部门的机会，在新兴技术评估方面提供事实核查，安排落地项目，乃至促进各条业务线之间的合作。

公司在数字化转型时究竟应该采取颠覆式还是渐进式，作者建议先思考以下五个问题再做决定。

1.数字技术的交付形式是什么？如果它要集成到实物产品上，且价值主张同时包含数字和物理元素，那么嵌入式方法可能更好。如果它完全取代了实物产品，且价值主张以纯数字形式存在，那么建立一个独立业务单元可能更好。

2.它对当前公司资产和能力有何影响？如果公司的现有资产和能力在数字技术面前仍然有价值，那么嵌入式方法可能最合适。但如果这项技术会导致那些资产和能力过时或受到破坏，则最好放在独立业务部门中进行管理。

3.技术的使用在多大程度上取决于公司与买方的关系？例如，许多咨询公司提供数据分析服务，而这些服务需要根据客户的需求加以定制，并与其他服务放在一起提供。在这种情况下，将数字技术集成到现有的业务线中可能更好。

4.数字技术迎合了全新需求，还是更好地满足了现有需求？如果这项技术本质上来说是满足之前未被满足的需求，从而创造出新的市场，那么最好是通过一个独立部门来加以管理。如果它正在满足的是现有用户的需求，只是做得更有效率或效果更好，那么从现有业务部门内部推进，可能更加合适。

5.数字技术与相关公司活动的整合度如何？这类整合可能会非常复杂，需要相互调适。例如，物联网技术收集数据以识别或预测设备故障，这为销售服务（如设备维护）以及设计更好的下一代设备提供了机会。通过现有业务线开展工作，是利用这种协同效应的最佳方式。然而，如果接口定义清晰，可以实现模块化，那么通过独立业务单元运作就是一个可行选择。

SMR专刊

公司运营，做加法不如做减法 156

泽伊内普 · 托恩（Zeynep Ton）

在许多公司，都有一种倾向，默认通过“做加法”（增加功能、产品或促销活动）来实现业务增长，但极少考虑以做减法为主要变革手段。

比如，公司销售不佳，高管为了增加收入，推出新品，大搞促销。但自从各门店以新品为核心重新布局以来，总销售额不升反降，因为老顾客找不到他们习惯购买的商品了。

面向顾客的一线员工所从事的工作，很大程度上取决于上游职能部门人员，例如销售和营销、IT、物流以及产品设计人员。这些各自为政的职能部门急匆匆地启用新的试点方案和流程，有时直到最后一刻才对配送、截止时间和促销活动做出更改，而这一切都需要一线员工在短时间内争分夺秒地完成大量工作。

由于新的工作流程往往很复杂，错误和返工现象频出，顾客因搞不清状况需要员工投入更多精力，员工又被乏味的任务绊住手脚，这些因素共同导致了生产率的低下，生产率低下使公司难以为员工支付更多的工资，低工资又促使离职率升高，陷入恶性循环。

一线员工的工作量波动巨大，因此公司很难提供稳定的排班表。当员工因为总部的某个人改了主意就得将某项任务返工重做时，或者因为一条不合理的规则而无法满足顾客的要求时，他们的士气就会受到打击。人手不足的情况很常见，员工过度疲劳，不得不草率应对，服务质量开始下降。最后，所有这些超负荷工作都会带来焦虑，进而给员工造成损失。

因此，上游职能部门应该刻意做减法，降低一线员工面对的复杂性，并对这些员工进行投入，帮助他们为顾客提供更加优质的服务。

砍掉一大堆华而不实的产品、工具、折扣、报告、沟通和流程，就减少了公司实施标准化并对员工进行培训的工作量。如果员工队伍能保持稳定，领导者就可以让他们参与影响其工作的决策，充分借鉴他们在岗位和顾客方面的经验与知识，从而提高生产率和士气。

史蒂夫·乔布斯有句名言：“我为自己做过的事自豪，但也同样为没有做的事自豪。”如果有更多的公司奉行此道，那么我们将看到更出色的工作，更满意的顾客，以及更优秀的个人绩效与公司绩效。

SMR专刊

你们准备好用设计思维了吗 162

戴维 · 邓恩（David Dunne）

特雷莎 · 埃里克松（Theresa Eriksson）

扬 · 基茨曼（Jan Kietzmann）

设计思维提供了一种探索未知领域、揭示不同选项以及解决复杂商业问题的方法。然而，很多时候，设计思维活动的参与者既不了解整个流程，也不具备成功实施这一活动所需的技能，因此设计思维往往达不到预期的效果。

为了从设计思维中受益，领导者需要知道应该在何时应用设计思维，而且必须让员工和管理者双方都为此做好准备。

設计师和管理者在八个维度上存在重要差异。

目的 设计师是将改善用户生活本身视为目的，而不是像管理者那样，只是把它当作一种为股东创造利润的手段。

协作方式 设计师倾向于从整体上看待用户体验，他们会打破职能壁垒开展协作，从用户的视角去观察组织。相反，管理者往往是从自身角度出发来看待他们的组织。

工作风格 管理者负责监督层级分明的员工，他们各有其预定的角色，遵循固定的流程，并努力实现既定目标。设计师则拥有更多自由挥洒的空间，他们会根据需要，组建临时团队来解决某一问题。

思维过程 管理者的强项是演绎推理和归纳推理。在这两种情况下，制定决策都需要具体而可靠的信息。而设计师善于溯因推理，也就是从不完整的信息中找出最靠谱的解释。

知识形成 管理者往往是通过定量数据来了解客户。设计师则是从有关人们生活方式的第一手故事中收集定性信息，进而深入洞悉人们对自己的需求有何想法。

对约束条件的看法 许多管理者将约束条件视为限制问题潜在解决方案的障碍。相反，设计师往往会欣然接受约束，认为它既是结构的来源，也是创造力的催化剂。

对失败的态度 设计师会通过实验来找出行之有效的方案。失败是揭开正确答案的关键一步。然而在许多组织中，管理者一想到失败的可能性就焦虑不安，因为他们会担心项目偏离轨道，资源被白白浪费。

对既定工作流程的遵循程度 设计师专注于探索新领域，因此他们会对有关业务运行方式和原因的基本假设提出质疑。相反，管理者倾向于利用现有机会：他们追求的是效率高、能赢利的结果，至于这种结果能否解决客户的问题则另当别论。

为了在设计思维方面取得成功，领导者需要评估设计思维各个维度在组织内被理解和实践的程度。企业领导者可以对管理者和员工开展问卷调查，借此发现二者之间是否存在可能威胁到设计思维项目成功的脱节现象。

总分较高表明管理者和员工的看法高度一致，都认为设计思维的各个维度在组织中普遍存在。在这种情况下，组织已经做好了准备。总分较低说明管理者和员工之间存在严重分歧，意味着目前组织并不适合应用设计思维。总分位于中间段时，领导者能够确定需要关注的领域，看看他们应该在哪些方面提供教育和培训或使用试点项目，以改变组织的思维模式。他们可以通过后续问卷来评估这些措施的影响。

创造未来与经营当前业务所需的思维模式是不同的，因此大多数组织都必须坚持不懈地付出努力，才能让设计思维逐渐渗透其中。但是，组织会获得丰厚回报：以新的方式看待问题，对客户更容易共情，解决方案更加精准——从这一点来看，所有的投入都是值得的。

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公司里为什么会产生害群之马 174

查恩 · 麦卡利斯特（Charn P. McAllister）

杰里米 · 麦基（Jeremy D. Mackey）

帕克 · 埃伦三世（B. Parker Ellen III）

凯瑟琳 · 亚历山大（Katherine C. Alexander）

员工绩效不佳，领导者通常难辞其咎，可是当员工行为恶劣时，领导者一般不会为此担责。这好像是一条不成文的规则，因为人们认为让领导者对个别害群之马的行为负责是不公平的。

职场偏差行为包括员工违反组织规范、危及公司及员工福祉的举动。这种行为有时候针对个人，例如对同事进行侵扰，有时候针对组织，比如窃取公司财物。总体而言，职场偏差行为每年给各类组织造成的损失可高达数十亿美元。

研究表明，缺乏良知和亲和力的员工更容易出现职场偏差行为。那些表现出反社会人格特质的员工也是如此。他们就是所谓的“害群之马”。不过，存在行为偏差的员工数量越多，问题的根源就越有可能在于他们的领导，尤其是后者的辱虐行为。

研究显示，辱虐管理是预测职场偏差行为的强力因子，其重要性不亚于员工的人格因素。辱虐管理的定义是，下属所感知到的上级持续表露出的敌意（不含身体接触行为），包括领导者提醒下属他们过去的失败，当众贬抑羞辱他们，对他们撒谎等。

作为领导者，若要更清晰地了解自己在诱发职场偏差行为方面可能扮演的角色，不妨先采取下面两个步骤：首先，应当停止将不良行为一概归咎于害群之马的想法；其次，应当在针对偏差行为做出反应之前略作停顿，尝试捕捉触发该行为的确切原因：导火索是什么？之前出现过争执吗？该员工是否曾感到被领导轻视或刁难？当领导者找到了导火索，就更容易看清造成职场偏差行为的真正原因，或许能在未来防范此类偏差。

SMR专刊

经典产品如何创新 178

朱莉娅 · 坎切列里（Giulia Cancellieri）

西莫内 · 费里亚尼（Simone Ferriani）

吉诺 · 卡塔尼（Gino Cattani）

对备受珍爱的老产品更新换代，这是大多数成功的公司迟早要面临的挑战。分毫不改，你将与新客户渐行渐远；改动太多，你或许又疏远了自己最忠诚的老客户。

如何在升级产品时恰当地运用好丰富的遗产，作者提出了四条建议。

1.通过重新演绎，让传统成为创新的资源 管理者应该相辅相成而非对立地去看待传统和创新，同时参与到重新演绎的努力之中，进而释放这种双重性的价值。菲亚特公司对于经典车型菲亚特500的重新设计，在2007年赢得了大奖，其复古风格便是对丹特·贾科萨在1957年设计的传奇性后置发动机车型的现代化改造。

2.充分利用传统视觉识别 通过稳健的诠释策略，管理者可以保留传统品牌的核心特征，并使用新颖的产品形式来予以适度翻新。相比之下，激进式诠释则通过将全新的核心元素蕴藏于新颖的产品形式之中，来更彻底地挑战传统。通过风格变化升级产品形式，由此重新诠释传统产品，这种创新方式既充分利用了产品视觉语言，同时又并未否定产品的历史遗产。

3.依据目标受众量身定制诠释策略 公司领导者必须仔细思考，自己究竟愿意挑战历史传统至何种地步。如果优先考虑的是培养死忠客户并强化其忠诚度，但又不想扼杀创新和变革，那么在保留传统产品核心特征的同时改变外围元素，或许才是可行之道。但是，如果获取新客户是战略目标，那么在短期内对产品进行更深层次的改造，可能才是更有效的做法。

4.通过平衡各种诠释策略，弥合不同客户群体的差异 如果高管们的目标是要弥合忠实客户和新客户之间的品味分歧，那么他们就必须考虑在产品定位和传播策略选择中，如何让稳健和激进的诠释策略达成平衡。举例来说，剧场可以打造忠诚度培养计划，比如推出包含更多稳健型演绎剧目的订阅套餐，来吸引老客户，同时也提供包含激进型演绎剧目的另一套餐，用以针对新客户。