如何建立高效协作的审计项目团队

韩士民

财政部2022年6月22日发布《关于加强新时代注册会计师行业人才工作的指导意见》（以下简称财会21号文）提出，人才是注册会计师行业的第一资源，是行业高质量发展的基础和支撑。优秀的注册会计师人才队伍、高效协作的审计项目团队是持续提升审计质量的作战单元，是攻坚克难的战斗力量。建立高效协作的审计项目团队需要会计师事务所拥有良好的管理制度和信息沟通平台，项目合伙人和项目经理拥有良好的职业道德和组织协调能力，以及审计助理人员拥有较强的学习能力、适应能力和团队协作的意识。本文结合工作实际就此谈些经验和体会。

一、高效协作的审计项目团队的特点

(一)目标明确且统一

高效协作的审计项目团队必然拥有明确的共同目标。中国注册会计师协会先后发布了包括《中国注册会计师审计准则第1101号——注册会计师的总体目标和审计工作的基本要求》在内的40余项审计准则，每项审计准则都明确了注册会计师的相应目标。目标明确并且统一，才能统一项目组成员的行动，从根本上判断重大事项的处理原则和程度，判断主要矛盾，正确解决内部资源消耗问题，是审计项目组高效运行的向导。

共同目标包含长期目标和项目目标。什么样的目标才能够调动项目组的积极性呢？那一定是组织（项目组或会计师事务所）的长期目标与个人目标趋同或者分歧夹角非常小的时候。高效的组织能够使每个人在为完成项目所付出的努力中增加自身价值，包括成长与收益。每个人必须在组织中发挥作用才能实现自己的价值。要让项目组中每个人最大程度发挥自己的能动性，参与到讨论、计划和执行中，以各种角色参与项目，有归属感、成就感和荣誉感。

审计助理在项目组成员中人数众多，没有统一的目标很难形成一个整体。审计助理应知晓团队目标，找到个人目标与团队目标的切合点。比如执行审计实质性程序时，需要填写每笔业务各类原始凭证的编号、单位名称、日期、业务内容、金额、数量、审批情况等。这些工作要求认真仔细，并且花费时间多，某些人认为这些审计工作对提高工作能力和执业水平用处不大，或消极怠工，或敷衍行事，这是不可取的。没有细节工作就不会形成对具体业务的认识，这是一手的资料，是理论与实践的直接结合点。如果连原始凭证的要素都不清楚，证证核对工作都没有检查到位，审计质量根本无法保证，专业能力自然也无法提高。有什么样的基础，就有什么样的高层建筑，所有审计人员都应该明白这个道理。

(二)分工明确且配位

审计项目团队内部分工明确、分工恰当、任务具体是高效工作的基础。项目组中各个角色都拥有相应的能力与素质，各司其职、相互配合，成为一个有机整体。中国注册会计师协会于2022年12月26日发布的《中国注册会计师行业人才胜任能力指南》对注册会计师行业人才提出了具体要求和实现路径，本文结合审计实务工作进行分析。

1.从职级角度分析。可以分为项目合伙人、项目经理、项目组成员三个职级。

（1）项目合伙人。项目合伙人负责与被审计单位高层的沟通、汇报；明确项目的工作范围、内容、要求、时间；通过重大错报风险分析，与项目经理一起制定项目计划和应对措施；根据项目经理或项目组成员反馈的重大问题，及时提出指导意见或解决方案。项目合伙人是审计项目组的核心，他是对该审计项目负最终责任的自然人。客观公正、宽容大度、高瞻远瞩、见微知著、多谋善断是对项目合伙人的基本要求。

项目合伙人首先要做到客观公正，一视同仁，不能偏听偏信，不能因为某些人和你关系走得近就在工作安排、职位晋升、绩效提成方面偏向于他。其次要做到宽容大度。在遇到专业问题、工作安排的时候，面对下属不同的意见和建议，要能容得下。不能因为别人提了不同意见或进行了争论，就批评别人或者给别人“穿小鞋”，要有君子之风。能够耐心听取不同意见是对别人的尊重，也能赢得别人对自己的尊重，是高尚人格的体现，是以德服人的楷模。作为团队的领导，拥有高尚的道德，才能带出风清气正的队伍。第三要高瞻远瞩。分析问题和解答问题，既能看得远，又能看得透。当项目经理或者项目组成员纠结于细节问题或者审计方向发生错误时，项目合伙人要从宏观上判断问题根源，及时纠正错误。比如，审计时对被审计单位的自然人客户进行访谈，当项目组成员纠结访谈内容记录不完整，客户所述内容是否真实及客户确认数据与账簿记录数据的差错是否重大时，项目合伙人应该指导项目组从交易合理性、客户背景、证据链入手进行分析并收集证据，而不能仅根据从客户获知的口头信息就做出判断。第四要见微知著。项目合伙人要具备发现一点蛛丝马迹就预知总体、预见未来的本事。毛主席在中共七大上讲话时，对什么叫领导作了精辟的阐述。他说：“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”项目合伙人作为一个项目团队的领导，必须具有预见性，能够做出正确选择，否则风险时刻伴随你，你会逐渐失去威信。第五要多谋善断。项目合伙人应该是一个具有智慧和决断、魄力的人。没有调查就没有发言权，没有研究就没有决断，没有智慧就无法做出决断。在面对复杂问题时，应能够化繁为简，很快梳理出思路，对复杂问题进行深入分析，一针见血指出要害，并坚决执行确定的关键任务。

审计助理应该清楚一个优秀的项目合伙人应该具备哪些能力与素质，尊重项目合伙人的经验和资历，同时也不迷信项目合伙人做出的每个判断，执业与思考需要客观与独立。在项目合伙人坚持己见时，审计助理要重新研究，认真分析，再提出不同意见。

（2）项目经理。项目经理在审计项目中起到承上启下的作用，负责项目审计工作的执行。一个项目审计质量的优劣，项目经理起到至少50%的作用。能否有效识别重大错报风险、应对重大错报风险、坚持准则底线、贯彻审计计划、落实审计程序、恰当安排工作、到位指导审计助理、认真负责检查底稿及与被审计单位充分沟通，都决定一名项目经理是否合格。作为未来的项目合伙人，项目经理应努力具备项目合伙人的能力，并且要敢做敢当、敢问敢说、敢驳敢想。

项目经理实施审计工作，对项目要进行全过程管理。对项目组的工作只讲审计结果不讲过程控制是不行的，对审计助理只提要求不进行指导是不行的，对重大事项只提问题不提解决方案是不行的，对客户提出的要求不能一味妥协，要坚守底线。

项目经理在组织工作、执行工作等过程中可能会出现工作组织不利、项目期延长、问题发现不全面、证据收集不到位等情况，项目经理应敢于承担责任，敢于承认错误并及时改正，果断采取应对措施。承认自己的错误需要巨大的勇气，需要突破自我执念。会计师事务所都会建立项目经理轮换制度，每隔3-5年轮换一次，目的也是为了发现项目经理长期审计某一客户可能产生的问题。逃避责任、掩盖问题是不可取的。

在项目执行过程中，审计助理与项目经理天天在一起工作，审计助理要和项目经理保持沟通，完全领会审计目的，完全领悟重点审计内容和重要审计程序及证据。若要做到完全领悟，审计助理需要倾听、思考，结合审计实务，再提问题，再思考，再继续执行审计工作，直至在某些工作内容上融会贯通，做到坚守原则，适度灵活。

（3）项目组成员。项目组成员是具体程序的执行者。踏踏实实地执行审计程序、收集审计证据是关键。任何一步程序都不能节省，更不能跳过。执行程序的严谨性决定了审计证据和审计程序的质量，最终决定了审计报告的质量。比如项目组成员发现一笔会计差错，并且金额较大，需要做审计调整。项目组成员应立即将收集的证据交给项目经理，并陈述从财务核算部门了解到的信息，以及建议如何处理；项目经理听取项目组成员建议后，审核相关证据，判断处理是否正确；项目经理做出处理决定后，若该事项未重大到需要项目合伙人或事务所技术标准部、质控部做决定，就应将调整分录及证据交财务核算部确认；财务核算部经过研究，若认为属于会计差错，并经总会计师或财务总监确认，但未重大到需要向更高一级领导汇报，应进行会计分录调整，并后附相关原始凭证；财务核算部处理后立即将会计调整分录告知审计项目经理，审计项目经理在试算平衡表底稿中进行调整，同时发给项目组成员；项目组成员在审计底稿明细表未审数基础上进行审计调整，调整后的科目审定数与被审计单位调整后的科目余额核对一致。这样，一笔调整分录完整的流程就走完了。

项目组成员在执行审计工作底稿、收集证据、处理调整事项时要按照流程执行，不能私自做出审计处理，不能发现问题不汇报，也不能擅自省略程序和证据，更不能作虚假汇报。不管是项目合伙人、项目经理，还是项目组普通成员，都要分清会计责任和审计责任，也要提醒被审计单位会计责任界限。

项目组成员主要是审计助理，审计助理要知道自己该做什么。审计助理一般直接向项目经理汇报工作，但是发现的重大问题，应同时抄送给项目合伙人。审计助理中的高级审计员已具有一定专业水平，应能独立进行专业判断，在项目合伙人和项目经理无法详细检查每项业务的情况下，要一丝不苟的执行审计程序，时刻保持职业怀疑，只要发现异常立即向项目合伙人及项目经理汇报，同时追查到底。

2.从能力角度分析。项目合伙人在考虑安排项目经理时，既要考虑专业能力，还要考虑对被审计的单位及其所在行业的了解程度。而项目经理在安排具体审计工作时，要考虑项目组成员的专业能力和综合能力。项目经理安排任务不能一分了之，要有分有统。不能将所有任务都分给项目组成员，重大事项、重大问题必须亲自执行并形成专项工作底稿，否则这个项目经理对项目了解就很肤浅，也会割裂与项目组成员的关系，很可能影响审计质量。同甘共苦、同舟共济，才能把握项目进度、控制项目质量，才能带领出同心同德的队伍。项目经理的核心任务之一就是把控项目进度。

项目经理安排工作要具体，要了解项目成员的强项和弱点，根据项目组成员的能力进行指导，带领项目成员成长，关注和协助项目组成员解决问题、克服困难。项目经理安排工作不能有官僚作风和家长作风，不能武断行事和独断专行。

项目经理分工之后，还需要安排有经验的项目组成员组织和指导项目组成员进行勾稽关系的核对。这样能够使作战的单兵之间相互配合，互相促进，发现问题。勾稽关系核对贯穿于审计的全过程。

总之，项目合伙人从宏观上把握审计重大问题，项目经理从中观层面落实重大问题，审计助理从微观层面落实审计证据。微观层面工作执行的效果为项目合伙人和项目经理的分析及判断提供证据支撑。

(三)工作要求统一

会计师事务所对所有项目合伙人相同风险级别的项目质量要求、程序及证据要求应该相同。《中国注册会计师审计准则第1121号——对财务报表审计实施的质量控制》《中国注册会计师审计准则第1131 号——审计工作底稿》《中国注册会计师审计准则第1301 号——审计证据》《中国注册会计师审计准则第1312号——函证》以及《中国注册会计师审计准则第1314号——审计抽样》等准则已非常全面地规定了质量控制及审计证据和程序实施标准。本文依据审计准则，结合审计实务进行分析。

项目合伙人对所有项目经理相同风险级别的项目质量要求、程序及证据要求应该相同。不能因为某些项目执行某些必要程序难度大而在项目经理的一再请求下就予以妥协。比如，东北、西北地区年报审计时室外气温低，执行室外实物资产监盘需要克服寒冷的困难，但监盘是必须执行的审计程序，虽然气温低，仍然要想办法克服困难。

项目经理对项目组成员所审计会计主体或会计科目的要求应该统一，这里所说的统一不是一刀切的统一，是按照审计策略所确定的要求执行的统一。比如确定为重点审计的单位应执行相同的标准，确定为一般审计的单位可降低审计证据数量等方面的要求。另外，针对重要事项，项目经理应该提出更高要求，比如商誉减值的审计、企业并购事项的审计。正常情况下，这些重要事项都需要项目经理亲自执行，或者要求有经验的高级审计员配合项目经理执行。

审计助理在执行审计程序时，应该严格按照项目经理的要求进行。遇到想不通、拿不准的，要向项目经理请教，不能想当然地做底稿。审计助理一定要做到不懂就问，边做边问，任何犹豫的地方都要问清楚再做。

总之，工作内容、程序、证据、质量要求的统一，保证了项目的总体质量，在集团企业审计中尤为重要。

(四)信息共享且沟通顺畅

信息共享与良好的沟通是高效工作的秘诀。审计项目执行过程中窝工的情况一般有三种：（1）审计重点确定出现偏差，导致大量审计资源投向了不重要的工作；（2）重复工作多，项目组内部证据、方法、标准等未共享，导致收集了大量重复证据；（3）工作错误、遗漏多，很多工作需要返工和补做，浪费大量审计资源。信息共享、顺畅沟通至少可解决上述问题中的两个。

实现信息共享和顺畅沟通的具体措施是建立全员工作汇报制度，以书面形式、会议形式、交流群形式进行汇报与沟通。定期书面形式汇报至关重要，当问题以书面形式表达时，发现问题的人会研究每句话表述的准确性、完整性和客观性，执行了什么程序，收集了什么证据，发现了什么问题，依据什么法规，应该怎么处理，这样写出来的书面情况才是客观、准确和全面的。一旦发现某个共性问题，项目合伙人或者项目经理就要组织开会进行传达，并形成模板下发到各个成员。由于领悟差异和认知差别，制作成模板或者指引下发给项目组是保证项目整体质量所必须的。为及时发现问题和加强跟踪管理，允许项目组每个人在交流群中就工作或专业事项发表意见。

审计助理要养成记录问题的良好习惯。练习写作应用文十分重要，如何根据证据将问题简洁明了的表达需反复练习。

(五)有效的监督检查

项目合伙人和项目经理要及时进行监督和检查。《中国注册会计师审计准则第1121号——对财务报表审计实施的质量控制》为实施审计质量控制提供了可操作的标准。

项目合伙人对重大问题的把握是不可缺少的。项目经理对各项目小组工作执行质量、进度的检查是项目质量控制最重要的环节。每天、每周的工作汇报制度是监督检查的重要内容之一。对审计助理项目底稿的审核贯穿于审计项目的大部分时间。项目经理检查审计工作必须严格，未做到位的必须予以纠正，工作要求不能因人而异。每次检查内容都记录清晰，作为员工晋升考核的依据。检查底稿发现问题要分析原因。若是能力不足、经验不够导致的，项目经理要耐心指导。若是态度不端正、工作不认真导致的，要严肃批评。若是因为工作量超过预期，则要适当增加人手或者延长时间。

监督检查的目的要纯正，不能夹杂个人好恶和带有个人情绪。查错纠弊是工作内容，提高工作质量和效率是目标，培养人才是重要目的。一旦项目组成员认识到这一点，他们会怀有感恩之心，大大提升工作积极性。

审计助理在提交工作底稿给项目经理前要认真检查，保证审计工作底稿质量。每次都严格要求自己的工作，进步会与日俱增。

二、如何建立高效协作的审计项目团队

财会21号文提出了建设注册会计师人才队伍的指导思想、基本原则、机制和方法，强调在“选、用、管、育、留”各环节加强制度体系建设，以全生命周期理论培养注册会计师人才队伍。下面结合团队特点就如何建立高效协作的审计项目团队进行分析。

(一)适用的人才的选用与培养

1.人才的选用。选择和使用什么样的人，决定了一个团队的执业质量高度和效率。在选聘员工时，除了考虑具备一定的专业知识外，还需要具有较好的综合素质，至少在团队协作能力和意识，以及沟通能力、学习能力、领悟能力方面达到中等水平。

选用员工时，还需考虑其一贯表现。应届毕业生要看在校期间的学习成绩，社会招聘时，建议对频繁更换工作的人不予录用。

选用审计助理的标准并不是教条的，既要考虑具有较好的学历，又要考虑学习能力及态度。审计助理应知晓审计行业人才要求，努力提高自身的能力，完善自我，超越自我。

2.人才的培养。任何人都能培养人才，只是程度不同而已。人才的培养也不是一朝一夕的事，拔苗助长会导致审计项目失败。所以，人才的培养是一个慢过程，必须尊重人才成长规律。

（1）专业知识的学习与培训。学习是自己的事。知识不是老师教会的，是学生自己学会的。老师的讲解只是起到答疑解惑的辅助作用。专业知识的学习必须通过自己完成。就像一个专业球员一样，技术必须通过自己反复练习掌握。教练员不会替代专业球员去训练，但是要在方法、技战术、心态调整上进行指导和安排。审计专业知识的学习和运用同样如此。除了学习CPA考试教材内容，还要熟知审计、会计、税务相关的法律法规，熟悉民法通则内容、涉及到与证券相关业务的证券法及各交易所的规章条例、涉及到国有企业的相关法律规定、可能影响会计核算的某些行业规定，比如《企业安全生产费用提取和使用管理办法》。一名合格的注册会计师需要掌握的法律规定内容非常多。成长是一个缓慢积累的过程，既需要积累知识，又需要积累案例。这个过程中，通过学习知识，实践运用，再重新认识所学知识，再进行实践运用，反复锤炼之后才能牢固透彻地掌握知识，将知识转化为能力，这个过程至少需要3年。会计师事务所内部培训的内容主要是讲解专业知识、技术的运用，以案例形式讲解或者分类归纳应对方法，加快审计助理人员将书面知识转化为专业能力。培训方式可采用课程讲授、案例讨论、专题研究等。

（2）项目中的培养。大量的培养工作是在审计项目执行过程中实现的。培养人才的目的是培养审计人员发现问题、解决问题的能力。项目合伙人和项目经理必须做到具体问题具体分析，不能犯经验主义错误。项目合伙人、项目经理在项目会议中阐述问题、分析问题、应对问题、提出方案的所有内容都是以实例教学，项目组成员潜移默化中就掌握了相关方法。项目经理在复核项目组成员的底稿时，以书面形式提出修改意见，或者针对重大问题当面讲解，项目组成员认真落实、修改，对项目组成员能力的提高是立竿见影的。项目合伙人和项目经理在收到并回复项目组成员书面问题的时候，解答的过程和内容，对项目组成员来说也是至关重要的。项目执行过程中对人才的培养充分体现了实践出真知、真知指导实践的过程。

（3）综合素质的培养。要想赢得客户的尊重，不仅要拥有过硬的专业能力，同样需要有较高综合素质。作为专业人士，行住坐卧、言谈举止无一不体现出专业、自律、严谨、认真。所以，要自尊自重，摈弃一切不良习惯，做一个受人尊重的人。

(二)良好的项目管理

管理工作的主要内容包括计划、组织、协调、控制四个方面。项目管理从项目的投资决策开始到项目结束的全过程中，进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，最终实现项目目标。

1.项目组成员参与制定审计计划。审计计划的制定和调整不能仅由项目合伙人和项目经理制定。项目组成员中的现场负责人或者小组组长应该参与审计计划的制定。

2.项目组织与指挥。项目分工明确、具体，责权利对等是最基本的要求。项目合伙人该做什么，项目经理、现场负责人需要做什么，审计助理需要做什么，必须分工明确，尤其是涉及到与被审计单位沟通的事项，沟通内容和级别必须明确。不要给审计助理太大压力，不要让项目经理或现场负责人承担过多与被审计单位治理层及管理层的沟通任务。

项目合伙人要熟悉每个项目的重大事项，跟踪进度，重点是对接公司最高层的沟通，保持与会计师事务所技术标准部和质控部的沟通，为项目经理推进项目扫清障碍。尤其是项目启动会的召开，项目合伙人一定要与被审计单位领导层共同开完。被审计单位的重视程度以及项目合伙人的发言决定了项目能否顺利进行。集团项目审计，集团公司必须将项目审计通知下发各下属单位。

项目经理分工之后要统筹推进项目。真正落实风险导向审计的方法，重大事项亲自抓，掌握项目组成员的工作动态、心理状态。坚决避免只放不收、一分了之的错误工作方式。

项目组成员落实各事项的审计程序，必须做到一丝不苟、严肃认真。在听取被审计单位解释时，要时刻保持职业怀疑态度，听到的任何信息都需要证据验证。

为了保证项目质量和审计进度，每位审计组成员在每天下班前书面记录当天工作进展情况、发现的问题与面临的困难、明天的工作安排，项目经理阅读并回复。项目经理定期召开会议，一般采用线上会议，就项目中发现的普遍问题、重要审计程序统一审计要求，强调项目组成员按照审计底稿模板执行审计程序，只有在底稿模板不适用的情况下才能自制工作底稿。会议讨论时避免一言堂，要保证所有人发言机会均等。

3.项目的协调与沟通。项目经理对内协调项目组成员的工作，及时制止或消除项目组成员的负面情绪。工作安排有张有弛，不能一味加班，每周要抽出时间适当休息调整。项目组成员与被审计单位在工作接洽时发生的矛盾要及时化解，重要事项需要项目经理与企业进行充分沟通。

4.项目的监督控制与评价。审计项目在风险导向审计方法体系下进行。项目合伙人与项目经理应跟踪识别重大错报风险领域审计情况，自始至终以重点审计内容为主线。只要审计项目组发现并解决了所有重大错报，审计风险就能够得到控制，审计质量就能得到保障。项目经理对审计助理工作的检查包括审计程序执行质量、证据收集的充分性与适当性。审计底稿的复核是项目经理重要核心工作之一。没有系统完整的审计工作底稿，很难推论出具高质量审计报告。审计助理面对大量程序与证据的时候，同样需要管理，如何调动有限资源将程序执行到位，将证据收集完整，特别考验审计助理的时间管理、轻重缓急安排以及沟通协调能力。

(三)事务所应建立与项目相关的畅通的晋升通道与透明的考核机制

会计师事务所一体化管理是事务所从业人员拥有畅通晋升通道与透明考核机制的最可靠保障。试想，“分灶吃饭”这种搭伙模式使一个个“灶主”建立了一个个割据势力，一名普通审计人员的最高限就是“灶主”，何谈畅通的晋升与透明的考核机制？

会计师事务所建立畅通的晋升及与透明的考核制度与会计师事务所一体化运营不可分割。晋升通道应该是畅通的，不受某些人为因素的限制，一体化运营的会计师事务所才会拥有畅通的晋升通道。考核机制是透明的，考核不能由某些人说了算，要让被考核人清楚完成多少审计项目、达到什么质量标准能得到多少收益，获得怎样的晋升。晋升与考核机制要与项目数量和质量挂钩。会计师事务所核心资产是人，资产用好可以创造收益，资产闲置或用不好会带来巨大损失。