关于集团企业财务管控与风险管理的研究探讨

陈晓明

（作者单位：广东省揭阳农垦集团有限公司）

从集团企业持续性发展角度来看，财务管控与风险管理应为企业重点关注的问题。企业在发展壮大的同时，通过优质的财务管控和风险管理，有效控制企业内外部风险，有助于实现持续性良性发展。当前，我国集团企业的相关意识尚且不足，致使财务风险问题频发，如2021年恒大集团爆雷，出现大量债务违约，其中一个重要原因就是财务管控及风险重视不足，财务预警机制失效，最终导致资金过度消耗，致使集团面临巨大危机。因此集团企业应重视财务管控及风险，强化财务风险预警意识，建立起符合企业实际和未来发展的财务风险管理体系。

一、企业集团财务管控相关内涵

（一）集团企业财务管控概念

无论是学界还是业界，对集团企业财务管控的认识都是由浅入深，经历了较长时间的研究探索。在早期，学界认为，集团企业的财务管控无非是母公司对下属公司的各项财务工作进行整体性的管控，并且子公司的各项规章制度和财务办公流程都需要母公司审核和批准，也就是说，子公司并没有决定权，只有执行权，即使母公司下达的命令和管控模式、制度等出现了问题，子公司也必须按照规定执行。这导致集团企业在财务管控方面出现了止步不前，甚至管控混乱的局面。伴随着集团企业不断发展，粗放式的财务管控模式存在的问题也逐渐显露出来，业界为了进一步实现企业的高质量发展不断进行多元化探索，在对下属以及控股公司的管控过程中积极学习不完全契约理论、委托代理理论等，从而重新认识和定义母公司下属企业的职能和权利、业务交叉关系以及控股企业的市场定位。截至目前，学界关于集团企业财务管控的定义尚未统一，但是大致的内容是相通的，企业集团财务管控即是由企业根据母公司以及下属企业的不同业务关系和占有的股份数量，在总体的管理体系和目标体系的框架下，对子公司、控股企业有针对性地选择相应的管控模式，实现企业的管理优化，促进集团企业持续性健康发展。

（二）集团企业财务管控的原则

集团企业财务管控不仅体现在表层的财务管控和限制，而是以提升企业资源分配和利用效率、资金使用率为目的，对下属部门实行合理的财务管理模式，并不断规划和创新，从而实现企业价值和利益最大化[1]。从学界对集团企业财务管控的研究和定义中可以得出，集团企业财务管控的内容涵盖了财产管理、组织架构、信息管理以及内控体系管理等多个方面，因此，母公司对下属公司进行财务管控的过程中一定要充分考虑二者之间的战略匹配度以及股权数量，从多个方面规划管控模式。从客观上来说，集团企业内部与各子公司之间业务内容既有相似之处，但也有各自的特色，并且大部分母公司和子公司的物理距离相对较远，如果集体与个体存在较小的关联度，那么母公司的财务管理难度将进一步提升。这一现象要求母公司充分考虑与子公司之间的客观情况，选择合适的财务管理模式，并且加强管理机构和管理层之间的联系，实现工作、岗位规划等内容的有效对接。此外，由于企业发展会经历不同的阶段，如发展初期、持续发展期以及成熟期等，并且在每个时期都会有着不同的战略定位、发展模式和组织模式，集团企业需要在发展的不同时期，针对不同目标和特点对财务管理模式进行灵活调整。

二、财务风险管理概念及其流程

企业财务风险管理本质上就是企业风险管理的一项基本内容。财务风险管理针对企业资金的流向和流量以及收入、支出的一切经济活动，有着较为显著的指向性。我国很多企业集团建立起了财务风险管理机制，并且在落实财务风险管理机制的过程中，也同时建立了一套符合我国国情的财务风险管理流程。当前，这套流程已经包含风险度量、风险识别和风险具体管控等技术手段。风险度量，简而言之就是预测企业集团未来可能会出现的风险因素；风险识别则主要是判断排除现实生活中真实存在的内部和外部存在的财务风险要素；而风险控制则是有效地控制风险要素，尽可能地避免对集团企业造成负面影响，从而为企业带来更高的经济效益。

三、现阶段集团企业财务管控与风险管理存在的主要问题

（一）风险意识较薄弱

许多集团企业管理层对财务管控与风险问题较为忽视，重业绩而轻风险，往往谋求高速经营发展，过于注重业绩的高速增长，而忽略财务管控与风险防范，为业绩不惜高额举债。在执行风险管控时，相关集团管理层应当起到模范带头作用，但是目前阶段很多企业集团的风险管控人员由于风险意识较低等，没能发挥出该有的领头羊作用，在企业集团内部未构建起良好的风险管理环境，导致企业的财务风险管控失去了该有的效果。

（二）资本结构不规范

部分集团企业还不能建立起成规范的内部资本结构，而其主要原因就是规范意识不强，标准不统一，无法建立起优良的资本结构。如：部分集团企业为了扩大市场份额，盲目扩张，致使资本结构中负债过高，长短期债务搭配不合理等。另外，在进行财务风险管控的过程中，很多集团企业只是单纯追求经济效益，忽视了财务风险的防范与预警，导致集团企业出现资产和负债比例不协调，长短期债务搭配不合理等问题，财务风险居高不下，一旦风险爆发，将给集团企业造成重大损失。

（三）风险识别手段单一

风险识别是集团企业财务管控与风险管理体系的重要内容，如果风险识别出现问题，会对集团企业财务管控与风险管理后续工作的开展造成误导，甚至诱发严重后果[2]。当前部分集团企业对风险识别常采用专家调查列举法，即由相关管理人员组建专家小组，由小组成员依据自身经验与学识来判断与识别相关风险隐患，此种风险识别手段较为主观，其风险识别精度取决于专家成员自身的专业素质。同时许多集团企业风险识别工作处于经营链尾端，依靠已经发生的业务与财务数据进行风险识别工作，对风险识别的时效性要求较高，一旦风险识别不及时，则容易将风险隐患发展为风险事件，对企业发展造成不利影响。

（四）缺乏财务风险控制机制

虽然绝大多数集团企业已构建起较为规范的内部控制制度，但很多集团企业在制定企业内部控制制度的过程中，缺乏对财务风险控制机制的合理建设，其财务风险控制机制并未结合集团企业发展趋势与发展战略，只是构架起表面上看来较为完善的财务风险控制框架，实际并未和集团企业自身情况相符，同时也缺乏有效的监督与制约机制，财务风险控制机制落不到实处。在目前的市场环境下，集团企业普遍存在很多财务风险问题：资产负债率过高，筹资渠道过窄，流动资金的利用效率过低，无法很好地适应国家政策，一些企业集团也可能出现资金链断裂等状况，因此需要企业集团及时监督发现财务风险，并采取措施对其进行控制[3]。

（五）集团企业多元化发展增加管控难度

随着集团企业的不断发展壮大，企业不断开启多元化战略，业态不断向横向、纵向拓展延伸，呈现跨行业、跨地区发展的状况，例如某以百货零售连锁为主业的企业，在发展达到一定规模以后，积极推进多业态同步发展，不仅在商业零售和商业物流领域取得了卓越成绩，在酒店连锁、进出口贸易、房地产开发、金融等领域也取得了显著成就。多元化发展有利于企业做强做大，增强经营风险抵抗能力，但企业集团下属企业众多，容易出现标准各异，管理水平参差不平，甚至财务舞弊现象，大大增加了财务管控及风险管理难度。

四、集团企业财务管控与风险管理的优化策略

（一）增强风险防范意识，建立全面的风险管理防范体系

集团企业的财务管控并不能独立存在，而是企业风险体系的一个子系统，因此，集团企业要想做好财务风险管控，就必须对整个风险体系进行全方位了解。集团企业对风险整体的了解程度、态度、接受能力会直接波及财务风险的应对工作。企业要想建立全方位、多角度的风险防范体系，必须要做到以下几点。第一，对构建和创新风险评估机制以及相关平台保持积极的态度，从而为风险的防范提供平台。第二，集团企业内部需要形成风险防范和管理意识，转变集团企业管理层的固有观念，从根本上重视风险管理，以身作则，引导全员树立起风险管理意识，并且与时俱进不断优化与完善风险管理制度，将其与企业的内控制度相融合。第三，重视风险预警系统的建立和优化，并且对各种可能出现的风险做好预案。第四，不断加强企业工作人员防范风险的意识，提高相关工作人员预测和处理风险的能力，保障企业的财务安全[4]。集团企业在进行财务管控和风险管理的过程中，要严格按照其规定的总体流程进行处理，对各项风险管理策略认真落实和严格执行，从而加强内部控制与财务管控以及风险管理之间的联系，提高工作效率。

（二）规范资本结构，加快推动财务风险内控制度建设

集团企业首先要了解企业自身的债务偿还能力、日常盈利以及资产运营能力等，通过定性分析或定量分析的方法进行全面性的财务分析，在得出结论后以此作为加强财务风险预警机制建设的依据。对集团企业来说，要想实现可持续性的发展，就必须加快推动财务风险内控制度建设，明确相应的财务管控政策以及风险管理的目标，从而实现财务风险管理过程中的资源优化配置和明确各职能部门的权利和义务，以科学合理、踏实可靠的财务风险管理制度为集团企业发展助力。这也需要全体员工进一步提高风险防范的意识，不断提升自身的技能、提升综合素质，在日常工作中敏锐地抓住一切不正常的经济现象和问题，在充分学习和了解的基础上深入研究，得出有效建议，为集团企业规避风险提供支撑。

（三）完善风险识别手段

首先，集团企业由于经营规模较大、多元化发展等原因，在风险识别手段上，不应仅仅依靠专家调查列举法，要采取多元化的风险识别手段，如财务状况分析法、分解分析法、失误树分析法等。财务状况分析法是由风险识别人员对集团企业各个阶段的财务状况进行分析，如财务基本面发生明显改变，则应深入分析其原因，判断是否会构成风险隐患。同时为了提高风险识别的实效性，集团企业应充分利用大数据、云计算等先进技术，构建其风险预警平台。依据集团企业自身情况，通过风险预警平台持续地收集财务、业务相关数据信息，设定风险识别规则，及时判断是否存在风险征兆和隐患，确定风险隐患产生后，及时进行预警[5]。

（四）加强日常财务控制工作，节约财务成本

集团企业要想优化资源配置、提升资源利用效率，就一定要做好资金预算工作，在充分考虑集团企业当下发展现状和未来发展方向的基础之上进行合理的安排和统一的协调，统一和管控工程进度，从而最大程度降低集团企业隐藏的支付风险，有效控制各项工程中的成本支出。企业需要加强合同招投标管理，在与各部门之间达成一致的基础上做出最终方案，并且尽量减少用现金支付的情况，采用银行保函或者其他方式进行支出，从而减少集团企业舞弊的可能性，实现企业的可持续发展。

（五）适应形势发展，创新企业财务管控模式

为适用集团企业下属企业众多、业态各异及分布范围广的特点，企业也应该不断创新财务管理模式，例如建立财务共享中心，通过集中财务人员管理，加强人力资源建设；贯彻执行管理制度，避免制度空转；统一会计核算，提高财务信息质量；加强企业集团内控管理，保障资金安全，支持集团企业的发展战略[6]。

五、结语

集团企业财务管控和风险管理工作能够为企业的整体经营效率带来显著的积极影响，为企业的创新、协调、可持续发展准备条件。因此，管理层需要充分认识财务管控和风险管理的作用，不断提升自身的抗风险能力，完善风险防范体系。本文通过介绍企业财务管控的相关内涵以及原则和财务风险管理的概念及流程，对集团企业财务管控与风险管理的后续研究开展构建理论基础。本文指出集团企业存在风险意识较薄弱、资本结构不够规范、风险识别手段单一以及缺乏财务风险控制机制等四个主要问题，并针对性地指出相应的优化对策，以提高集团企业财务管控与风险管理水平。