文化事业单位财务管理中业财融合的探讨

刘欢欢

随着社会经济的发展，人民群众对物质文化生活的要求不断提高，文化事业单位作为国家公共服务的重要组成部分，承担着为人民群众提供丰富多彩的文化生活的重要责任。同时，事业单位分类改革也在进行，更加规范了文化事业单位的职能。为适应改革和发展，文化事业单位应该加强业财融合，提高文化事业单位的工作质量。本文针对目前文化事业单位业财融合中存在的问题，提出解决问题的对策。

一、文化事业单位业财融合的必要性

业财融合，就是将单位的业务管理工作与财务核算管理工作结合在一起，统筹发展。财务管理是进行文化事业单位内部管理的重要一环，做好单位内部财务管理工作，有助于其良性运作。文化事业单位要想在行业中长久发展和生存，财务管理人员应该了解单位的中长期工作规划、了解单位的业务发展需求，将财务工作与业务工作相融合，提升财务管理工作的效率。业务管理工作人员在谋划工作时，应严格按照单位财务规章制度进行，科学合理编制预算，加强预算执行，规避财务风险。

（一）提高文化事业单位财务管理水平

新政府会计制度全面实施，重构政府会计核算模式，兼顾了现行部门决算报告制度的需要，又能满足部门编制权责发生制财务报告的要求；强化了财务会计功能，在财务会计核算中全面引入了权责发生制；改进了预算会计功能，更加准确地反映单位预算收支情况。因此，文化事业单位的财务工作人员需要了解单位的业务发展，加强和业务管理部门的沟通，不仅为单位的业务管理部门工作提供财务支持，更对单位业务管理部门工作从财务方面进行管理和控制。文化事业单位在发展中采用业财融合的财务管理模式，让财务管理人员参与到业务工作中，有效提升单位的财务管理水平。

（二）提升文化事业单位财务管理精细化程度

文化事业单位为财政拨款单位，国家财政部门对事业单位的预算管理不断加强，促使文化事业单位的各项业务工作也在逐步细化。在编制预算的过程中，需要业务管理部门细化项目预算编制，将项目预算细化到各个经济分类中。业财融合的财务管理模式，使财务管理不断精细化，从源头将数据核算与财务监督共同落实，全面了解业务管理部门经济活动中的资金流向，确保资金的使用安全，节约单位成本，促使单位效益最大化。

（三）支持文化事业单位业务决策

文化事业单位的业务发展不仅离不开财务部门的资金支持，财务部门的建议更是对单位领导决策和业务发展起到关键性的作用。根据文化事业单位的工作职能和业务发展方向，业务管理部门对于业务事项及时与财务部门沟通，财务部门为其提供财政政策依据，并发挥财务预测功能，为业务发展建言献策。财务部门根据业务进展情况做好资金支付，提高资金使用效率；实时跟踪项目绩效目标完成情况，及时调整绩效目标，确保项目顺利竣工。业财融合的财务管理模式，促进财务部门和业务管理部门共同进步。

二、文化事业单位业财融合存在的问题

（一）内部管理制度不健全

文化事业单位的业务和工作流程都具有自己的特点，并且随着业务的发展和财政转移支付、政府采购品目的增加，也加大了业财融合的难度。有些文化事业单位不能做到因地制宜修改、制定符合自己单位特点的内部管理制度。有些文化事业单位虽然对各项工作制定了内部管理制度，但是财务工作制度和业务工作制度没有相互结合，将财务工作和业务工作相分离。业务工作人员在制定业务工作制度时，缺少财务管理人员的参与，工作管理流程未能考虑全面，容易造成项目制度的不合规。财务工作人员在制定财务规章制度时，缺乏对业务工作的深入了解，没有从实际进行考量，造成制度不符合单位实际工作。因此，在制度实际执行中，财务制度无法约束业务事项，业务制度更是偏离财务管理，这样不仅没有将内部管理制度上升到整个单位层面，还导致规章制度流于形式，在业财融合中难以发挥作用。

（二）财务业务融合度较低

目前，文化事业单位业财融合发展方面水平较低，未能实现业财融合一体化发展目标。首先，在文化事业单位内部相关工作人员对于业财融合发展的意识比较淡薄。单位领导注重业务发展，忽视财务管理工作，导致文化事业单位对业财融合的必要性认识不足，阻碍业财融合的有效实施。工作人员更是各自负责自己的相关工作，没有主动学习财务工作和业务工作的意识。其次，文化事业单位预算管理与实际业务的发展没有密切结合起来。有些文化事业单位预算编制只注重单位短期活动，忽视长期发展，未能将预算编制与单位中长期发展规划相衔接。最后，有些文化事业单位对预算绩效管理的重视度不够。业务管理部门在预算执行中，缺乏财务部门对绩效执行的监督，一旦绩效目标出现偏差，不能及时纠正。且预算执行完毕，不能够认真开展绩效评价工作，不联系实际业务，未将绩效评价结果应用于预算管理中。

（三）信息系统建设相对滞后

目前在一些文化事业单位中，业财融合信息化系统建设水平比较低。一方面，单位在财务管理过程中使用的财务软件，各个软件相互独立，各部分数据分属于不同的软件之中，不能实现数据共享。在业务工作方面，更是未建立信息系统与财务管理对接，信息难以及时、有效地传递，财务部门很难对文化事业单位业务发展有一个全面了解，导致财务工作人员和业务工作人员无法做到信息互通有无，难以高效推进业财融合工作。另一方面，即使建立了财务工作和业务工作对接系统，但因为财务目标和业务目标不一致，财务工作人员利用信息系统只是进行财务核算和信息收集工作，业务工作人员更加专注于业务流程和业务进展工作，业财融合还是会受到很大阻碍。

（四）财务管理人员专业素质较低

业财融合一体化时代下，文化事业单位在财务管理人才建设方面也面临着严峻挑战。财务工作人员面对复杂的业务事项，不仅要求财务工作人员具备专业的财务知识，还需要掌握一定信息处理能力，由于财务工作人员对业务事项了解较少，缺乏对业务事项的敏感度，无法考虑周全，对业财融合中出现的问题无法及时处理，也很难为单位领导决策提供有力的财务依据，增加了业财融合的难度。另外，一些财务管理人员缺乏风险意识、责任意识，在工作中工作态度消極，不会积极主动去参与单位的业务工作，且部门之间沟通较少，不符合业财融合要求。

三、文化事业单位业财融合问题解决对策

（一）建立健全内部管理制度

在业财融合模式不断强化和深入推进的过程中，文化事业单位需要根据自身中长期发展规划和发展目标，制定符合自身业务特点和工作流程的内部管理制度。首先，可以将财务管理部门作为牵头部门，制定基础性管理制度，结合业务管理部门，以业务发展为核心，将项目规划、预算编制、资产采购、资金支付等多个工作环节进行融合，制定财务管理与业务管理相融合的内部管理制度。其次，财务管理部门和业务管理部门加强合作，降低风险问题发生的概率。通过建立科学的内部控制管理制度，调节单位领导、监督人员和工作人员之间的关系，形成激励和约束相结合的工作机制。最后，完善的制度有利于促进文化事业单位业财融合，但也离不开相关工作人员认真落实执行规章制度。因此，应将制度执行切合实际地渗透到工作人员的思想中，全面发挥规章制度的价值和作用。

（二）提高业务财务融合度

文化事业单位从领导层到工作人员都应关注业财融合发展，努力实现业财融合一体化发展目标，突破工作思维局限，转变工作方式，为业财融合顺利实施提供帮助。加大宣传业财融合的必要性，内部工作人员从思想认知上积极支持业财融合发展。强化财务管理部门与业务管理部门沟通协调，将预算管理与实际业务的发展密切结合起来。根据单位中长期规划和业务发展，科学、合理地编制预算。注重预算绩效管理，有效地融合财务管理部门和业务管理部门工作指标。财务管理部门加强业务管理部门对绩效执行的监督，实时跟踪和监督绩效目标完成情况。预算执行完毕，加强绩效评价结果应用，将绩效评价结果与完善政策和调整预算安排相衔接，促使部门之间相互兼顾、协调发展。

（三）完善信息系统建设

文化事业单位在业财融合的过程中，构建完善的信息系统是非常必要的。文化事业单位应利用大数据建立信息共享平台。将单位财务数据与业务工作全部纳入信息共享平台，进行对接。信息共享平台系统以业财融合为基点，不仅能够保证工作人员直接获取信息资源，还能够以数据为支撑，作出科学决策。通过信息共享平台系统的搭建，将文化事业单位的各项工作整合到一起，提高工作效率，提升财务管理水平。

（四）提高人员专业素质

文化事业单位应该注重人才专业素质的提升，以人员个人能力带动单位业财融合顺利发展。首先，随着财政不断改革，财务管理人员应不断学习新的财政政策，更新自身知识库，主动学习业财融合的内涵，促进财务管理部门和业务管理部门的结合；转变工作理念，发挥财务的预测功能，为单位领导决策提供建设性的意见。其次，财务管理人员和业务管理人员不仅要加强专业知识学习，还要学会利用信息共享平台分析财务数据和获取业务事项信息。最后，文化事业单位要适时开展培训工作。通过培训介绍财务理论和管理方法、业务规划和业务特点，让财务管理人员和业务管理人员相互了解工作，共同推进工作发展，促进业财融合。

四、结 语

综上，业财融合逐渐成为文化事业单位财务管理工作中的必然趋势，建立合理的业财融合模式、设定统一的业财融合目标，提高单位内部资源利用率，对文化事業单位的长远发展具有重要的意义。