单项目招聘，须下好全局棋

文/孟庆娇

相对普通招聘来说，单项目招聘更有难度和挑战性。普通招聘，有岗位新增就招聘，有人员流失就补充，人员标准和招聘流程基本不变。而完整的单项目招聘，项目是独立的，一切从零开始，要招聘的人员结构也复杂得多，包括基层员工、一线经理、中高层管理岗人员；每个层级的招聘难度和周期不同，由于项目的定位不同，人员标准、薪资等也会有差异。因此，要组建一支完整的项目团队，负责招聘的人力资源团队在铺开摊子之前，首先要做的是分析项目整体情况，然后根据岗位重要程度分出主次，合理摆布哪些岗位先招，哪些岗位后招。

【案例】

A 公司人力资源部在今年年初接到一个招聘任务：在两个月时间内招聘、组建一支完整的项目团队，该项目团队共需26 人，包括一名区域经理，负责整个浙江区域的业务；5 名经理，包含4 名地区经理和一名市场经理；还要配备17 名销售代表，2 名培训专员，一名市场专员。

接到任务的时候，A 公司人力资源招聘团队感到难度很大，因为招聘需求里面包含大量的管理岗，而管理岗可以说是招聘工作中的“硬骨头”——通常一个地区经理的招聘周期差不多要两个月，而此次招聘目标竟然是在两个月内招聘到5 名经理，其中还包括一名大区经理。特别让招聘团队头痛的是，该项目是单独成立的，其招聘工作归总部统筹管理，这意味着后续的人员面试工作要由总部统一安排，而总部派出的面试官有自己的日常工作安排，不可能每天都有时间来参与面试，因此协调面试时间也是个难点。如此一来，势必延长面试周期，无形中增加了潜在候选人中途流失的风险。但是基于当时的条件，也只能按照总部的要求操作。

在设定阶段性目标的时候，招聘团队已经预判到春节过后面试工作需要一段时间才能逐步升温，但没想到，实际情况比预想的还要困难，主要表现就是可以约定面试的人员太少，春节后刚上班的1 月28 日—2 月3 日期间，只有零星的面试，没有发出offer；偶尔有猎头推荐的大区经理人选来参加面试。

仔细分析前期没能达成offer 的主要原因，一是外部投递的简历数量少，二是内部推荐的简历数量少。此后尽管简历数量慢慢增加，但是由于管理岗位的人选一直没能确定下来，导致虽然有销售代表候选人面试通过，但是offer 却迟迟没能发出，人选处于悬而未定的状态。

直到2 月15 日猎头推荐过来的一位地区经理的offer 终于发出，招聘工作才有了突破。一方面，这位地区经理入职后，为了组建自己的团队，一下推荐了两名地区经理；另一方面，经理岗位确认后，整个招聘流程就变得顺畅起来，之前悬而未定的人选终于可以明确地给出面试结果，能发的offer 也都发了出去。

到2 月底，人力资源团队共发放11 份offer，到3 月底实际入职20 人。虽然从时间上看招聘进度稍晚于预期，但是从结果上看基本完成了目标，招聘工作进展得比较顺利。

全局总动员

基于单项目招聘的特殊性，招聘团队在全局上做出了规划布局，主要做了如下几方面工作。

●全员参与人才推荐，持续推进内推活动

从项目启动之初，人力资源招聘团队就将内推作为重点。实践证明，这个总体方向是正确的—至2 月28 日，团队共发出11 份offer，其中6 人是经由内推成功入职；到3 月8 日，总共发出20 份offer,其中内推13 份（占65%），从数据来看，通过内推获取的人才占比最高。

2023 年春节前，公司召开全员会议，宣讲组织架构调整和针对新项目的内推激励政策，既清楚描述了公司的人才画像，也明确了项目的内推激励政策，全员形成共识，为后期内推的持续输出奠定了基础。

值得一提的是内推活动。从确认项目要启动招聘开始，公司就制订了针对该项目的内部推荐奖励活动，并在原有的内推奖励标准上加了1.5 的系数。比如之前成功内推一位销售代表奖金是1000 元，现在这个项目成功内推销售代表一位奖金是1500 元。刚开始的时候，内部成员只要做了“内部推荐”这个动作，不管被推荐的人选是否成功入职，推荐人都可以获得一定的奖励；后来公司对奖励政策进行了调整，变成“奖励到场面试”—只推荐简历还不够，还要把人吸引到公司来参加面试，这样推荐者才有机会拿到奖励。这些奖励政策对内推起到持续增强的作用。

●针对猎头召开宣讲会

在项目初期就将合作的10家猎头公司集中起来召开宣讲会，向猎头详细介绍项目情况、品牌情况、人才画像，现场解答猎头提出的问题。一方面使招聘团队内部达成共识，另一方面也使猎头在推荐人选时能够精准发力、集中高效。

●向招聘外包机构清晰描述人才画像

项目团队在跟招聘外包机构合作后，清晰地向其宣导公司的人才画像，并通过简历筛选与其不断磨合，使人才画像越来越具体。此后招聘外包机构推荐过来的人选，与人才画像非常匹配，最终有两位人选成功入职。

●打破僵局，快速确定第一位地区经理人选

从面试第一位地区经理人选到决定留用、与人选谈薪酬、发出offer，整个过程决策快、落地快、推进快。第一位地区经理人选拿到offer 后迅速进入状态，尽管他一个月之后才能在上家公司办理完离职手续，但他在拿到offer 一周之后就开始招募和面试自己的团队成员，还连续推荐了两位地区经理人选。其他几位新任经理纷纷效仿，基本上都早于正式入职时间开展具体工作。

●对新任经理进行招聘培训赋能

新任经理到位后，第一要务就是组建自己的团队。但是，这些地区经理也是新员工，他们不了解公司的招聘标准是什么，不了解公司需要的人才应该具备哪些特征，对招到适合的人选没有信心。因此，为新经理赋能，让他们成为首席招聘官非常重要。人力资源团队针对实际需要对这些新经理进行培训，让他们掌握公司的人才画像、人员招聘标准。培训之后，趁热打铁让新经理和总部的面试官结对子，马上进行招聘面试实战演练。面试结束后，人力资源部还要拉上当天参与面试的新经理和总部的面试官一起总结复盘，分析当天的人选哪些可以发offer，原因是什么；哪些人面试不予通过，原因何在。通过复盘，再一次加深新任经理对公司人才标准的理解，匹配公司的人才画像。经过实战演练和总结复盘，新任经理迅速掌握了必要的招聘技能，提升了识人、选人的信心，培训效果非常显著。

●持续跟进候选人

2 月初面试过的几名人选，由于经理岗人选一直没确定，所以没法向他们发出offer，负责这项工作的专员担心人选流失，花费了很多时间和精力去安抚他们，一直持续跟进到3 月初才算尘埃落定。

抓住可持续优化的关键点

招聘团队在对项目进行盘点时感叹，这既是一段“痛并快乐”的历程，又是一段收获满满的过程。

●先分析总体情况，分清轻重缓急

与普通招聘相比，单项目的人员招聘必须跳出单个岗位，从整体上俯瞰项目全局，根据重要程度区分出不同岗位的主次顺序，不能把招聘区域经理和招聘业务代表一把抓（事实上项目初期确实存在这种情况）。

项目初期应该将重点放在管理岗上，只有在前期将管理岗人选招聘到位，其余岗位的招聘流程才能顺次进行，才可以比较快速地确认offer。在这次招聘前期，团队先面试了几个适合销售代表岗位的人选，但由于面试官是由总部派出，用人的却是地区经理，所以必须兼顾销售代表跟地区经理的匹配度，最终由地区经理确定销售代表人选。如此一来，就变成销售代表候选人到位，经理岗位还处于空缺状态。

●深入了解竞争对手的人员情况

招聘项目启动之初，公司就明确提出，按照竞争对手的人才要求来招聘管理岗所需人才。此后，团队通过跟竞争对手的人选进行沟通，真实客观地了解到对手公司的问题所在，摸清了对方的薪资结构以及薪酬水平，也了解到候选人在职业发展上遇到的困境和内心诉求。针对这些诉求，A 公司制订出令候选人满意的解决方案，从而成功地从对手公司挖到人才。

●优化面试流程，提高面试效率

招聘过程中，实际留给人选的面试时间非常有限，尤其有时候会因为面试官的日程发生变化而重新调整面试时间，这对从外地赶来的人选非常不友好，甚至不得不临时退票再重新买票，心理感受度不佳。针对这个问题，招聘团队对面试流程进行了精减优化：一面由人力资源部把关，二面由地区经理把关，三面由大区经理、经理面试，合格后就发出offer。流程精简后，面试效率大幅提升。

●设置有吸引力的内推奖励内容

在项目启动之初，针对该项目的内推奖励方案将截止期定在2 月28 日。后期招聘团队想继续强化内推的效果，于是又做了三波内推运营活动，对奖励方案进行了调整，制定出更加细化的奖励内推积分方案，推荐者只要在推荐人才方面做了相应的工作就会得到一定的积分。比如，推荐一份简历可得5 分，人选到面得10 分，人选过了初面得10 分，过了终面得20 分，发了offer 得30 分，入职得50 分，转正得100 分。这些积分都积累到内部推荐者的账户上，人力资源部会定期发布大家的积分情况，员工在一定的周期内可用积分兑换奖品。虽然内推运营人员的点抓得很好，但最初设置的奖励奖品还不够吸引人，招聘团队希望能够拿出更有吸引力的设计，真正将内部推荐打出积极的效果来。所以，团队花心思在积分奖励方案上做文章，最终做出既吸睛又吸引人的奖励内容，真正起到了鼓动大家给公司推荐优秀人才的作用。

●人员到位后的持续跟进

经理到岗后，立即着手组建自己的团队。为了在短期内完成团队组建的目标，新任经理们努力调整时间多安排面试。除此之外，人力资源团队仍在持续进行销售代表人选的推荐，积极与高校联系，力图招募到优秀的实习生；随着新团队规模的不断扩大，内部推荐也在持续发挥作用。接下来，除了将剩余的offer 发出去，一项重要的工作就是跟进在途候选人的入职情况，尽可能避免这些人员流失。

随着人员逐渐到位，岗位逐步充实，A 公司招聘团队的压力骤减，然而这并不意味着招聘工作已经结束。人力资源工作是持续的，人力资源团队的任务不仅是把合适的人招进来，还得想办法将他们留下来，因此，下一步的工作重点就是与新员工面谈，使他们快速适应新环境和岗位工作，掌握合理的工作节奏，熟悉工作中的“规定动作”，熟知试用期的考核标准等等，这才是一次单项目招聘的完整闭环。