危机面前，呼唤领导力

文/贾昌荣

企业遭遇人力资源危机的主因是企业的人才管理出了问题。人力资源危机是在企业管理失控状态下出现的组织文化危机、员工忠诚度危机，以及人力资源过剩及人力资源短缺等危机。

2023 年4 月，博主“达文西的旅行”在B 站等社交媒体发布多个视频，称万兴科技股份公司强制员工加班。该博主称，自2022 年入职公司之后的6 个月里几乎天天加班，加班总时长达198 个小时，却没有拿到任何加班费，讨要加班费未果反遭殴打。

对此，该公司表示，关于网传相关视频，初步判定是蔡姓员工发布，并指出蔡姓员工在试用期内严重违规且业绩严重不达标，曾给予“公开批评”处分。2022 年12 月21 日，蔡某主动提出书面辞职申请，并于2023 年2 月11 日开始索要加班费，并且蔡某还通过到公司静坐、微信威胁、发布视频等方式与公司反复纠缠。

该事件并非简单的劳资冲突问题，更值得深思的是劳资冲突背后的人力资源危机。由很简单的“加班费问题”发展成人力资源危机，使企业形象与声誉受损，这背后企业的管理者负有不可推卸的责任。劳资冲突是员工与企业之间因与劳动相关的经济利益或其他合法权益产生矛盾甚至矛盾激化，乃至难于调和的状态。当劳资冲突公开化并实现社会传播，人力资源危机就已然来临。

不过，劳资冲突不是人力资源危机的唯一导火索。企业遭遇人力资源危机的主因是企业的人才管理出了问题。人力资源危机是在企业管理失控状态下出现的组织文化危机、员工忠诚度危机，以及人力资源过剩及人力资源短缺等危机。

危机管理是一个系统工程，利益相关方都需要加以沟通，消除疑虑并重塑他们的信心。这包括股东及其控股股东、实际控制人及供应链成员。为了最大限度地减少业务中断或终止，企业应积极与利益相关方沟通并争取他们的理解与支持。

危机来临的至暗时刻

零点调查机构就企业危机管理现状的调查结果显示，企业所面临的危机类型越来越多，前三种依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，比例分别为53.8%、50%和38.7%。危机管理专家米特罗指出，“危机是一个事件，直接威胁或潜在威胁一个组织整体”。人力资源危机侵蚀整个组织机体，即便一名员工也可以掀起大风大浪。祸起萧墙，根在自身。管理者必须回归自我，从自身角度深度认知人力资源危机的危害。

●企业形象毁损

企业形象包括社会形象与市场形象，如果整体形象受损，危害可能是致命的。品牌是企业形象的载体，危机会导致品牌资产流失。除了市场销售因素，各种危机是品牌资产贬值的主因。企业形象贬损而殃及品牌资产，轻则影响市场销售，造成客户流失，重则是致命的且不可逆的。

危机管理是一个系统工程，利益相关方都需要加以沟通，消除疑虑并重塑他们的信心。这包括股东及其控股股东、实际控制人及供应链成员，如供应商、渠道商、服务商、客户与其他合作者。为了最大限度地减少业务中断或终止，企业应积极与利益相关方沟通并争取他们的理解与支持。

●人设塌方

经营企业就是经营管理者人设，即设计并长期塑造领导力品牌。一家企业会长期存活在管理者的人设里，战略方向、融资理念、企业文化、品牌人格、产品思维等都与企业家思维和人格魅力有关。一旦管理者在危机中处理不当，被贴上负面标签，想重新站起来并重塑个人影响力可谓难上加难。“打工女皇”董明珠经常在公开场合强调人才福利，但有个别事件却在为她的个人品牌、人设做减法。2022 年3 月，一名离职员工办理公积金手续，但查询发现格力电器没有为该名员工足额缴存住房公积金。结果，“格力未给员工足额缴纳公积金”的话题一时冲上了热搜。

●领导力做“减法”

员工凭什么听管理者调遣？甚至宁可忍受责骂也不辞职？因为企业至少有一样东西让员工留恋：离家近，方便照顾老幼；工资待遇好，赚这些钱不容易；工作环境好，也喜欢工作氛围；老板待人随和且出手大方……领导力由组织权力影响力与个人魅力感染力构成，只有管理者用个人魅力征服员工，才有组织权力影响力。

●员工离心离德

企业里总有一些员工不在状态，或浑水摸鱼，或见异思迁，或一心二用，或敷衍了事，实际已与企业离心离德。但是，完全辞退这些员工并不可取，这些员工中有些工作能力很强，能把工作基本面撑起来，甚至不可替代。即便辞退他们，新人进来可能还是如此，其他老员工也可能会变得越来越不在状态。危机面前是考验管理者人心向背的“晴雨表”，如果再出现了群内劳动冲突，负面影响力巨大。

●私密信息外泄

人们常说管理者有“三怕”：怕资金断流、怕客户流失与怕核心员工“跳槽”。出现人力资源危机，管理者除了害怕因核心员工流失造成技术失密或客户流失，还担心业绩下滑。然而，有时在巨大的利益与诱惑面前，竞业限制或保密协议往往形同虚设。

2019 年3 月起，莱克电气吸尘器项目团队共19 人，在3 个月内集体“出走”。不久后，一家新企业开始在各大电商平台销售与原告产品高度类似的无线吸尘器。此时，莱克公司才发现，虽然离职的团队成员均在离职时签署了保密协议并做出遵守竞业限制的承诺，但在离职后并未守住承诺。莱克公司虽最终赢得了官司，但却费尽了周折，人才外流也造成了损失。这提示管理者必须在人才保留与人才投资上做出平衡，不要简单地把人才成本费用化。

危机来临时，“躲”并不是上策，而是恰恰需要在最恰当的时机站出来。

关键时刻有所作为

趋利避害并选择企业利益最大化方案，是领导力的危机法则。危机面前，管理者首先要做出两个决策：第一，主动面对；第二，用正确的策略高效应对。有一个5S 危机管理原则，即承担责任、真诚沟通、速度第一、系统运行与权威背书。显然，5S 原则对人力资源危机具有一定应用价值。危机来临时，“躲”并不是上策，而是恰恰需要在最恰当的时机站出来。

●平权心态

互联网时代，全员平权化，员工与管理者具有均等对话权。管理者再无权力优势，员工的一条言论也可能击败企业。遭遇危机时，想关起门来解决问题变得极其困难。社交媒体的极大丰富，可让危机实现指数级传播。管理者首先要管控权力欲，权力及高压政策未必会产生正面积极效果，低调谦卑却可能带来“意外收获”。在所有员工及全社会面前，管理者的力量是微弱的。因此，管理者要放低声量，员工及社会声量才会降下来。否则，社交媒体、社区与社群就可能会热闹起来，一发不可收拾。

●尊重原则

领导者越有原则，就越受员工欢迎，绝非越向员工妥协就越受欢迎。那些朝令夕改的领导很难获得员工的信任。尤其那些持中间立场的员工，可能会因管理者思想与行为上的摇摆而变得不安分。一波未平另波又起的傻事，坚决不要去做。诸如，有些企业为挽留拟离职员工，采取加薪措施，费力不讨好，员工迟早还会再次提出加薪要求。并且，以离职为要挟来寻求加薪的员工，会把企业搞得乌烟瘴气，会导致其他员工争相效仿。如果满足他们，其他未提出离职的员工也会心存抱怨。解决员工的诉求并不困难，只要摆事实、讲道理，并提供一个基于现实的解决方案，未必一步到位，但绝不超越企业下限。原则性就是从一开始就始终坚持正确的主张，并且要经得起企业制度、法律法规及社会舆论考验。管理者在处理人力资源危机时，如果缺乏原则性，就无法把最初的主张坚持到底，出现摇摆就会折损领导力。

●速度至上

面对危机，管理者应尽快控制局面而不是盲目解决问题，解决问题需要时间来研究与落实方案。危机出现后的最初12—24 小时，消息会像病毒一样高速传播。在6 小时内，应努力控制住局面。2022 年1 月25 日，腾讯企业微信的一位员工因高强度加班问题，在部门内部大群中发消息质问管理层“有没有考虑过手下人的死活”。该事件迅速在各大社交平台引起热议。最后，企业微信高管黄铁鸣第一时间与当事员工进行沟通，表示会“认真反思，尽快整改”，并快速提出了解决问题的初步思路，事件才得以平息。

●真诚第一

管理者面对员工，怀有优越感是一种非正常心态：第一，为我打工，就得听我的；第二，人多得是，爱干不干！2020 年2 月，一篇名为《云南某企业CEO 骂HRD 的邮件》的帖子在朋友圈疯传，一个声嘶力竭的CEO，正在为企业的生死存亡而怒斥呐喊：“你知道吗？公司就剩最后一口气了！……我需要你从人力资源的角度告诉我，企业怎么可以活下去？……”后续是这位被训斥的HRD 也给CEO 回了一封信，列举了不少CEO 的过错，可谓针锋相对。最后，这场闹剧以细数HR 的“十宗罪”及撤销人力资源部门为结局收场。糟糕时刻，管理者说的每一句话都会深入人心。管理者的答复应是员工的最后期待，一旦放话出来，要么解决问题，要么领导魅力贬损！真诚是化解危机的第一要义，遮遮掩掩无法解决问题。

●选择性对话

智者不会同时选择多个对手，“打群架”是愚蠢的行为，选择具有影响力的员工代表来沟通谈判是正道。并且，必须对挑事儿的员工是留还是弃做出选择。决定员工去留的唯一标准就是企业需要，即员工有价值且行为并不激进。在企业这驾马车上，有些要看员工能力，有些要看忠诚，有些要看资历，用人条件绝不唯一。另外，致力于寻求一个令所有员工都满意的解决方案是错误的，那将意味着企业无原则性地付出。最让人担忧的是，此类危机还可能再次上演。另外，问题不会只是出在企业身上，员工也可能难辞其咎，至少员工反馈问题可能存在方式方法错误。

人力资源危机爆发具有潜在性与常态性，必须思考如何转变人才管理观念。无论情势如何变化，都必须坚持培养与留存企业需要且属意的人才，这是组织韧性的关键所在。

危机领导力前置化

人力资源管理越来越需要战略性与前瞻性，即基于不确性下的确定性管理，越是不确定就越需要制定确定性方案，以内部的确定性来应对外部的不确定性。当然，不确定性因素很多，如经营困难、极速扩张、企业文化混乱、员工忠诚度下降等。尤其员工忠诚度，始终都是企业一厢情愿的“指标”。人心复杂、人性多元，员工内心深不可测。调查发现，中国员工对企业的忠诚度相较五年前大幅减弱，离职率翻倍增长……另外，超过1/3 的员工正开始认真考虑离职，24—29岁的人中间有70%曾考虑离职。显然，人力资源危机爆发具有潜在性与常态性，必须思考如何转变人才管理观念。无论情势如何变化，都必须坚持培养与留存企业需要且属意的人才，这是组织韧性的关键所在。

●不以领导自居

很多管理者有三大通病：一是紧掌“人权”，二是紧握“财权”，三是紧抓“治权”。即便请了职业经理人做CEO，依旧不改陋习。管理者最应做的是在不确定性环境下“找方向”，带领企业应对变化并驱动组织朝着同一个方向奋进。因此，管理者也不要以首席人才官自居，不要亲握所有员工的生杀大权，把更多的事务下放给专业职能部门。在企业里，只要有核心人才与品牌在，通常不会出现大的波动。

●构建敏捷型组织

VUCA 时代，危机的突发性与多发性对企业的敏捷性提出了考验，企业需具备快速响应与高度灵活能力，能够有效地感知变化并洞察各种潜在危机，并通过整合企业资源做出迅速回应，化解危机甚至增加优势。这就是组织韧性，即企业在面临危机或压力时，使各利益相关方仍能对企业保持信任，且具有强劲的恢复力。管理者应发挥领导力，扮演企业敏捷转型的推动者与领导者，让企业具备极佳的变化感知力与高效反应力，以及整合资源的灵活性、组织协同的联动性、正确发展方向的坚持力。

●警惕文化杀伤力

据《哈佛商业评论》杂志报道，对2011 年至2016 年和2016 年至2021 年两个五年间200 家公司CEO 离职情况的分析结果显示，两个时间段CEO 离职总人数分别为150 人和155 人，整体变化不大。但2016 年至2021 年期间，因非业绩原因非自愿离职的CEO 数量比上一个五年增长了5 倍。这说明忽视或无视企业文化、在处理CEO 不负责任的社会行为时欠妥等问题，更容易导致CEO 被免职。要知道，基于管理者或核心领导人的个人行为或灰色现象，也常常是最大的人力资源危机，可能会诱发经营震荡。

企业文化是组织中默认的行为习惯与隐性人际规则，是一种可以不写在纸上的且可长期约定俗成的综合规范，界定什么被鼓励或不被鼓励，以及被接受和被拒斥。如果企业文化能恰当地与员工的价值观、动机和需求结合起来，将释放出巨大的能量，推动团队发展与企业增长。否则，那些不被鼓励与被拒斥的现象就会魔鬼般展现出来，形成文化冲突甚至危机化，这恰恰是企业文化的渗透力与影响力不足所导致的。文化冲突会对员工心理和行为产生不利影响，如对管理层缺乏信任、缺乏工作热情、敬业度低下等。

●打破用人常规

不恪守常规、反常规本身就是一种适应，常规化人才管理常常是酿造人力资源危机的“火种”。人才管理必须预留足够的机动空间，只有灵活用人，才能收获那些最容易“纵火”的人才的心。越是能人强人，越容易挑事儿。他们不愁饭碗，不愁吃穿，而且常常在员工队伍里具有影响力与感召力。若他们得不到重用，危机的种子就会生根发芽。

任正非曾呼唤孔令贤回归华为，为此将其破格提拔连升三级。任正非放下身段，就此事给全体员工发了邮件。事后，华为公司还建立起了相应的用人机制、动力与文化。这个问题背后，说明了企业在人才管理上存在的弊端，如任人唯亲、论资排辈，而非破格录用与任用。如果囿于传统用人观念与制度，优秀的人才不能及时地得到任用，会直接导致人才严重流失。因此，管理者的魅力就在于打破常规，让员工洞察其魄力，进而长期追随。

●制定危机预案

危机预案同工作计划一样，必不可少！虽然不知道何种危机何时会发生，但却知道危机一定会发生，恰是“明者见危于无形，智者规祸于未萌”。管理者的大脑必须清空过去，为未来留白，并着眼于为未来设计。眼前的或长远的，好的或者不好的，很多事情都需要考虑在先，哪一家企业没有问题与短板呢？

管理者可能会感叹，我怎么知道什么时候会发生危机呢？这就错了。当自己手下的几个高管在会上斗来斗去，甚至把是非弄到日常工作中来，就会存在个别高管带领员工集体“跳槽”的可能；当企业经营困难面临收缩，或顺势高速扩张之际，就可能存在人才过剩或人才短缺危机；当企业的薪酬福利待遇不如竞争对手，或增幅低于友商，就可能诱发离职潮……危机预案怎么做？有些需要写到纸上，如聘用合同、保密协议、竞业限制协议、岗位人才递补计划等；有些需落实在大脑里，如平时就物色好替代人选。更重要的是，需要一份危机面前组织行为管理办法，明确应对人力资源危机的启动程序、职责分工及公关法案，而不是危机面前临时抱佛脚。