集团企业推进业财融合的必要性与路径探索

文/张丽颖（东旭科技集团有限公司）

随着企业新产品不断兴起，在市场经济体制下，管理者不再一人独大，资源配置达到最优化，进一步提高集团企业的经济效益。与此同时企业规模逐渐扩大，传统的企业管理分散化问题严重，无法促进资源高效使用，导致整体运营效率和管理效率低下。集团企业必须做出改变，业财融合是最好的选择，新的模式下集团企业将工作重点由财务管理后端的数据核算转移到企业运营的全模式，给业务工作提供了便利，提升了作业效率，增强了业务活动和财务活动的关联性，为企业管理层做决策提供了科学的数据支撑，同时提高了企业人员业财融合的思想认知，有效提升了企业核心竞争力，减少企业发展过程中的风险问题。

一、集团企业推进业财融合的必要性

（一）帮助会计迅速转变职能

在企业传统的认知中，会计就是财务，但是两者有明显的区别：会计是一种针对经济管理活动进行完整、连续、系统的核算过程，会计活动属于财务职能的一部分，会计工作职能是核算和监督，重点反映企业的资金状况，财务的基本职能是计划、预测、控制、决策，侧重对企业资金的运用、组织、管理。传统模式下，企业财务侧重事后核算工作，改革后可以利用业财融合的大数据对财务工作进行预测，逐渐使企业会计核算职能向财务管理方向转变。这一转变既能使企业财务人员利用互联网大数据实现财务数据的全面调查，进行提取分析，还能使用财务系统为企业发展管理做出决策，风险预测等有效分析支撑[1]。同时为财务管理建立信息系统，实现财务人员对数据的实时监测，达到监督企业资金流向和业务数据管理的目的，从而发挥会计人员对企业的监督职能。在业财融合下，会计人员需从核算数据角色向监督决策角色转变，发挥财务的重要职能，为集团企业战略管理提供有力支撑。

（二）实现财务和业务信息的交互

随着集团企业战略转变，企业内部外不断发展复杂化、多元化、各个部门数据的交集也逐渐增加，企业要全方位思考客户的喜好，对于产品的认可度，市场价格变化，产品研发成本，生产线质量，销售数据，多种信息。财务信息和业务信息的搜集分析与管理，是一个相对复杂的工作，而强大的信息技术正好为企业优化这一难度较大的工作提供了便捷的平台，用信息计算代替复杂的人工计算，将各部门的分散数据集合成一个综合的信息系统，融合业务数据和财务数据，将数据收集、提取、分析融为一体，实现财务数据业务数据信息共享，改变过去相互独立的现状。一方面减少了财务人员的工作量，推动财务人员深入了解研发、采购、生产等工作。另一方面，实现业财融合，将为企业预算管理、生产成本、计算分析建立良好的基础。

（三）提高风险管理水平

因市场竞争加剧，集团企业所面临的风险种类随之增加，而且许多风险具有延迟性，很难在基础工作中识别和评估，风险管理是当代集团企业管理工作的重要内容之一，企业建立完善的风险体系，并且对已经发现的风险制定应对措施，对尚未发现的风险做好预防准备，进一步提高企业预防风险的能力。传统的财务管理模式基本以事后核算监督为主，影响企业对风险管理的控制，导致整个行业的风险管理水平都处于弱势地位。实施业财融合将财务管理工作融合到业务工作中，通过对企业前端业务工作数据进行监督，可以实时进行分析跟踪，主动对潜在风险因素进行识别和评估，降低风险发生概率，提高抗风险能力。业财融合制度可有效帮助企业规避风险，从而提升集团企业风险管理水平。

二、集团企业在业财融合中存在的问题分析

（一）对业财融合缺乏统一的思想认知

在我国经济市场中，关于业财融合的观念已经被各企业熟知，业财融合逐渐走入集团企业视野，但从全方位来看，业财融合概念的提出时间较短，很多企业在这方面的思想认知不够深入，而且在集团企业内部只有财务部门对业财融合概念有所了解之外，企业高层、业务部门、其他部门对于业财融合知之甚少，难以为集团企业业财融合提供有效的决策。

业财融合概念提出时，大部分人认为应该让财务人员的工作融入业务，但由于财务人员工作的性质，财务人员在融入业务时存在局限性。比如东旭科技集团有限公司，业务涉及发光二极管、激光显示灯、平板显示设备、节能环保光源的技术开发、技术咨询、技术服务等多元产业板块，该企业平板显示设备产品属于原材料制造，性能是否良好等问题通常只是业务人员全面掌握，尤其是涉及的一些高端制造技术，财务人员基本不了解，业财融合推进存在一定的困难。业务人员认为做好本职工作，提供给财务人员数据报告即可，但是只有业务人员熟悉财务系统的运作，才会了解到整个企业业务数据运转是否存在问题，以及该如何优化问题[2]。业财融合对人员的专业要求很高，而且要求财务人员了解业务运作，业务人员了解财务知识，但是在业财融合时难以提高双方人员的积极性，当前财务人员掌握业务相关内容较为困难，在融合过程中不能对某一项具体的业务提出正确的建议和分析，业务人员认为财务人员难以沟通，长此以往会导致双方关系僵化。

（二）业务部门与财务部门间的沟通和配合不足

集团企业在传统管理模式下，业务部门和财务部门相互独立，业务目标和财务目标不一致。集团企业管理层分别为业务和财务设立不同的工作计划和工作目标，业务目标通常都是以企业经济增长为主，财务目标以控制成本为主，双方部门基本的业务沟通较少，导致企业内部两极分化严重，不利于企业稳定发展。在此基础上双方了解不够深入，在实施业财融合工作之后业务部门和财务部门的信息难以融合。比如，业务人员不会操作财务管理系统，那么在工作当中无法提出有效建议，打击其工作积极性；而财务人员不懂业务流程，提出关于业务的建议不够科学全面，难以实施，从而导致双方沟通困难，对于企业内部员工和谐度造成较大影响。

（三）业财融合缺乏预算和评价的支持

集团企业业财融合缺乏预算和评价支持，原因是过去企业的预算和评价是由财务部门独自完成，结合企业年度管理计划来看，企业预算和评价不仅仅是财务的工作内容，还需要业务人员的参与，但是在预算编制过程中，业务和财务部门严重缺乏沟通，导致预算编制结果不具备科学性和全面性，而且整个过程注重形式，忽略预算的真实目的。另外，集团企业的考核评价工作缺乏支持，存在片面性。一方面考核制度设立仅针对部门领导，企业管理层，没有将基层员工列入考核范围之内，导致基层员工对于预算和评价的积极性不高。另一方面，考核的预算指标主要以财务绩效为参考标准，忽略了集团业务绩效也影响预算结果，导致评价结果缺乏全面性[3]。

（四）信息系统建设不足，企业数据交流缓慢

业财融合不仅需要人员支持也需要财务管理技术的支持，在新模式下业务和财务进行了融合，双方的数据系统也需要融合，从核算财务数据系统入手，了解每项数据来自哪个业务环节，提升财务工作运算准确度，财务将数据来源拆分成小版块，自上而下了解所有业务。业务人员是否能够操作这些数据都是问题所在，建立一套完整的财务管理系统，实现业务精准化控制，以盈利为目的，推动业务规划和财务管理。

业财融合的主要目的就是打破企业和部门信息交流的壁垒，实现企业全面化管理，信息系统的建设主要借助于先进的软件系统，利用大数据将企业数据进行拆解分析，拉动业务水平提升。但目前我国集团企业信息化程度较弱，信息系统建设较为困难，一是财务系统、业务系统、营销系统处于相互独立状态，虽然企业在不断提高信息化水平，但由于企业信息系统老旧，经常出现系统卡顿、读写困难、数据丢失等严重问题；二是集成化信息系统搭建未完善，部门之间信息交流仍然困难，一时之间信息难以共享。

（五）复合型业财融合专业人才缺失

业财融合需要专业的人才支持，当期市场上大部分企业都在进行业财融合的转变，但是复合型人才却严重缺乏，人才缺失会影响业财融合的进度。业财融合对于业务人员和财务人员的专业水平都有了更高的要求，但是目前两者技能都具备的人才极少，造成这一现象的原因主要有以下三个方面：第一，财务人员在学校期间都是财务理论知识学习，企业财务人员的工作只是对数据进行核算分析，长期以来与业务相脱离，其财务管理水平不能适应企业的发展[4]。第二，财务人员对于计算机技术有抵触心理，并且无法准确掌握信息技术，能力不足，甚至财务工作中拒绝使用先进的技术设备，为企业业财融合带来了一定的困难。第三，业务人员在工作中负责采购、研发、生产、销售为企业创造经济效益，他们对于财务核算和信息技术的掌握更少。

三、集团企业推进业财融合的具体措施

（一）明确基本原则，对业财融合理念进行统一

集团企业应强调业财融合的目的，明确业财融合在企业发展中的重要程度，以企业管理层为代表，组织员工学习业财融合理念，提高企业员工认知。

首先，企业管理层从企业的发展方向出发，了解集体企业在信息化时代下，业财融合将面对的挑战包含人才、系统、信息技术、完整流程，明确企业业财融合要实现的目标，联系企业实际情况整理业财融合的详细规划，为其制定构建方案。其次，在实践中，可合理使用周边资源，借用各项力量邀约相关有能力的专业学者或者是有实战经验的人员，帮助企业实现业财融合。再次，从企业内部竞选有业财融观念的员工，树立标杆给予奖励，鼓励企业员工为业财融合提出建议，建议采纳及时奖励，这样不仅能激励员工的积极性，还能深入培养员工业财融合的观念[5]。最后，从理念价值观、结构组织、战略部署等多维度出发，全面分析和解释业财融合，鼓励员工参与业财融合问题解决，思路框架、系统结构，提供给企业实际的关于业财融合建设的计划，制定关于业财融合的战略部署，明确业财融合建设的和推广的目的，落实业财融合的具体工作，使企业早日实现业财融合目标，尽快为企业提高经济效益。

（二）革新工作模式，加强业财部门的沟通

实现业财融合关键之一就是加强业务和财务之间的沟通，想要流程顺利进行：第一，制定相关规定让全员按照统一的标准、统一的语言来工作，确保信息传递准确，在内部建立信息数据库，对财务数据和业务数据进行梳理，将数据传输到财务管理系统中，需要时进行提取。新的工作模式下，财务人员需要深入业务人员内部，对业务工作详尽掌握，业务人员需给财务人员提供帮助，提高财务工作效率。第二，集团企业要重视业务部与财务部的沟通协作效果，从企业发展角度强调部门之间沟通的重要性，消除内部矛盾，财务部门作为业财融合的主要执行者，应主动和业务人员沟通交流，了解业务对业财融合管理系统的真实需求，从而为业务部门提供业务需求保障。业务人员也要重视财务的预算管理、风险控制、数据服务的反馈，调整业务工作配合财务工作。

（三）对企业预算管理及考评体系不断进行完善

集团企业在新模式下需要进一步加强预算精细化管理。完善预算管理和考评体系，为了使目标科学化全面化，要加深业务和财务融合，确保预算管理符合企业要求，管理层积极落实，将与预算管理应用到企业的各个部门，提高预算的控制力度。

首先，在企业各部门选拔预算管理代表，组建一支强大的预算管理队伍，结合企业发展战略进行预算工作推进，针对企业不同的工作的特点，逐渐引进预算管理，目的对业务、财务、研发、生产、销售等部门进行预算管理的全面覆盖。其次，为提高预算管理的科学性，需要进行市场调研，深入分析市场形态，各个环节的预算管理要细节化，合理确定预算方案，有针对性地进行管理，促使企业预算管理更加科学。最后，针对预算管理设置完善的考评体系，根据不同部门设置不同的考评标准，建立责任制，通过责任划分，落实每项制度，优化预算考评，确保预算管理考评结果真实，并合理应用。

（四）建立一体化平台，保障业财信息及时沟通

实现业财信息传递的准确性，需要构建一体化平台信息管理系统。第一，集团企业可按照部门工作内容进行划分，为业财融合数据搭建信息管理中心，成立信息管理系统搭建项目组，其中设立项目管理组，由企业领导层担任，需求分析小组，由业务人员担任，系统开发和运营小组分别由信息技术人员和财务人员担任，各司其职，负责项目的计划分析、需求调研、开发进度、监管测试等工作，保证业财融合信息系统的构建。第二，搭建信息一体化平台，建立自动化业务对接窗口，业务数据到财务核算数据全过程实现自动化管理，避免数据重复计算，既要保证业务和财务的可操作性，还要保证精准度，实现自动报表核算系统，提高财务工作效率[6]。

（五）培养引进专业人才，强化业财融合管理团队

新模式战略下，集团企业对于相关人员的要求进一步提高，因此应培养引进专业型人才，构建业财融合专业化的人才队伍。第一，对于新引进的人才要提高应聘标准，进行知识测试和水平检验的方式，要求应聘人员会财务核算，懂业务流程，熟练操作信息系统，并可对推进业财融合提出几点建议，从而判断应聘者是否符合要求，再录取，并组织岗前培训。第二，对于在职员工，加大培训力度，基于业财融合理念，对员工实行精细化管理，借助外部力量聘请专业讲师，定期进行职能培训，线上线下相结合，提高培训效率。

四、结束语

随着市场经济不断发展，越来越多的企业进入市场，集团企业业财融合也面临新的挑战，为了提高企业市场竞争力，加强风险预防，精细化管理很有必要。基于业财融合管理模式，梳理企业员工思想认知，增强相关部门的沟通协作能力，完善预算管理和考评体系，建立一体化信息平台，确保数据准确，引进专业人才加强人员培训，建立完善的管理制度，全面落实预算管理工作，进而稳固集团企业的市场地位，提高经济效益。