基于SECI模型的员工在职培训优化策略研究

文/陕西科技大学经济与管理学院 左薇 陈亚星

企业员工在职培训是每一个企业必不可少的环节，旨在通过培训的手段提升企业内部员工相关专业技能，满足企业目标需求的同时，实现员工与企业的协同发展。现阶段，许多企业的员工在职培训仅流于形式，以最低成本为前提条件、模式化的培训方式外加并不专业的培训教师，导致在职培训效果欠佳。如何提升员工在职培训的有效性是众多企业面临的困境。

注重知识的传授与管理是学术界一直关注的话题。企业员工在职培训实质上就是知识的传授与运用。本文基于知识转化模型（即SECI模型）的四个阶段，展示企业优化员工在职培训的相关步骤。通过隐性知识学习共享、隐性知识外部化以及系统化的归纳整合形成理论知识，以供全体成员使用，最后将显性知识通过实践内化为个人乃至团队的隐性知识，以达到员工与企业协同发展的新局面。

一、SECI模型及概念界定

（一）SECI模型内涵。SECI模型是由野中郁次郎和竹内弘高根据日本企业的知识创新经验，首次提出的一种知识转化模型。模型的名称取自知识传递转化四个阶段过程中的英文首字母，分别为：社会化（Socialization）、外部化（Externalization）、组合化（Combination）和内部化（Internalization）阶段。在知识转化的每一阶段都有其独特的“场（Ba）”存在，分别依次对应为：创始场、对话场、系统化场和练习场。

在SECI模型中，知识被分为显性知识和隐性知识（如图1所示）。显性知识指规范、系统且用语言表述易于理解的知识；而隐性知识则是一种只可意会不可言传的知识，是尚未规范并且具有浓重个人色彩的知识。通过显性与隐性知识间的相互传递转化和系统整合，在促进个人知识积累的同时，也形成了组织层面的系统知识螺旋上升、不断发展，从而实现整体层面的提升。

（二）企业员工在职培训。员工在职培训指在不影响日常工作的情况下，通过培训学习，使员工在知识、技能、安全生产意识上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配。

员工在职培训需要进行培训前的需求分析；在培训内容设计过程中通过细致计划，将总体大纲从时间、空间上分为两个维度，促进培训有序进行；然后进行培训考核，根据大数据监测出的培训结果与预期目标进行对比，分析偏离程度及原因，及时调整改进培训计划方案，在“后经验”模式下，指导新方案的形成。

二、企业员工在职培训现状及问题分析

（一）员工在职培训现状。信息化时代，员工在职培训已成为企业生存发展所必要的一环。相关研究表明，员工在职培训与员工工资回报呈现相关关系，通过比较优势的建立，能够在实现企业发展目标的基础上，实现员工个人目标的满足，对员工与企业双方均有益处。因此，越来越多的企业逐渐重视起员工在职培训，但是通过一系列的实践发现，员工在职培训并未达到预期效果，反而加重了公司的财务负担。主要表现为：员工缺乏培训知识的内化与共享、部分员工个人能力提升跳槽单飞使得公司高端人才流失、培训知识转化受阻，企业效益反而下降。另有部分员工并无本质上的突破提升，仍绩效平平，于是“培训无用”的观点就此诞生。

（二）员工在职培训问题表现。具体如下：

1.忽略企业内部隐形知识共享。员工在职培训若以提升技能为前提，需在企业内部实行具体化的培训方案。而多数企业现存的问题即为忽略内部隐形知识共享，缺乏知识创始场的构建，即缺少组织内部成员感觉、经验、体会的相互分享。除此之外，由于隐形知识共享还可以强化创新，员工很多创新行为是在无意识下产生的，这种行为取决于员工大脑中隐性知识的储备量。但因为企业内部并未对此方面过度注重，从而对企业创造性的激发产生了不利影响。

2.未形成培训成果显性化的良好氛围。企业员工在职培训形式单一，缺乏互动。仅限于个体隐形知识的模仿学习，并未将隐形知识外部化，形成组织系统化的显性知识。并未形成良好的培训成果转化氛围，成员间缺乏相互交流、加深理解的对话场构建，仅为机械式的传授与领悟。此外，培训方案的制定未能更好地反映员工意见，使得员工归属感较差、人才流失现象严重、企业整体绩效不升反降。

3.缺乏知识共享渠道，成员相处模式有待提升。员工在职培训缺乏相关共享渠道，无法进行显性知识的系统化整合。从而使得参与培训的员工多以个人利益得失为出发点，进行盲目竞争，缺乏团队精神与责任意识，造成企业凝聚力下降。成员间相处模式仅为在职培训中的学员关系，并无过多共同经历、共同学习、共同提升、共同克服困难的情感支持，关系不紧密。

4.疏漏显性知识内隐化，致使理论与实践相脱离。企业员工在职培训计划设定之时，未能有效考虑企业未来想要涉足的领域、所处环境的变化以及经营方式的整合分析，造成培训大纲与实际相脱节的问题。此外，员工在职培训仅为理论教学，缺乏后期的实践巩固设计。使得员工的显性知识无法内化为个人乃至公司团队的隐性知识，形成理论与实践相脱离，绩效无法提升的局面。低效的培训成果也会加深最高管理层对于培训的轻视，从而致使员工在职培训难以有效开展。

三、基于SECI模型的员工在职培训优化策略

（一）社会化阶段——注重在职培训中的隐性知识共享。社会化阶段是一个隐性知识向隐性知识转移的阶段。主要通过非语言的观察、学习、模仿，分享自身感觉、情绪、经验与心智，以此达到隐形知识向隐形知识转化的社会化过程。

为解决忽略企业内部隐形知识共享的问题，可以采用“师带徒”的培训方式。刘耘瑞等通过对知识共享的深度分析发现，自我效能是影响知识共享程度的关键因素，即自我效能感越强，则会拥有更高的使命感与责任感，会拥有更多的分享欲。因此，企业应当合理利用激励机制，对培训有突出贡献的师傅，应予以奖励，提升其自我效能感，使其更好地产生知识共享的使命感与责任感，愿意主动分享经验与感受。

（二）外部化阶段——学习型小组的建立助力良好氛围的形成。在SECI模型中，外部化旨在将社会化阶段所收获的个体隐性知识转化为群体的显性知识，构建知识对话场，促进个体交流与知识共享，以此实现资源互通，致使个体知识在集体化的过程中取长补短、成倍增长。

为解决培训成果转化氛围问题，学习型小组的建立应运而生。根据清华大学陈国权教授的6P1B模型，提出了学习型小组的学习过程需要由“发现”“发明”“选择”“执行”“推广”“反馈”和一个“知识库”所构成。在学习型小组中进行头脑风暴、数据分析、演示推理，促进个人隐性知识向群体显性知识转移，通过成员互动促进培训成果转化氛围形成。另外，找寻变革新方法进行试点推广，促进群体显性知识的学习运用，收集数据进行后期的评价调整与改进。在接下来显性知识外化的过程中，注重个人经验的总结归纳，建立知识库，方便与后文论述的经验分享平台相连接，共筑知识，共享良好氛围的诞生。

（三）组合化阶段——构筑经验分享平台，改善成员间相处模式。组合化阶段主要是将之前所收获的显性知识进行显性间的系统化整合，在系统化场中将许多小群体的不同资讯与知识组合，进而产生新的显性知识，并使之系统化。在组织中广为传播且易被全体成员所理解认同，能够真正促进企业员工共同发展。

为解决缺乏知识共享渠道，成员相处模式有待提升问题，需要构筑员工在职培训经验分享平台。经验分享平台即为一个知识系统化场，可使各小组之间的显性知识进行进一步的兼并重组。将企业新老员工的相关经验、解决思路、操作方法等均在平台予以共享。通过在系统化场中的汇总整合，进而形成组织乃至整个企业宏观层面的显性知识。在经验分享平台中，每位员工均可以贡献其长处并各取所需，经验交流、共享帮助、互补提升，促进企业成员友好相处模式形成的同时，也使得员工在职培训真正意义上实现了全员共享与提升。

（四）内部化阶段——注重培训成果转化与实践。内部化阶段中需要注重显性知识向隐性知识的转化，先前通过经验共享产生的显性知识应及时通过实践等方式不断熟练巩固，在知识练习场中真正吸收内化为员工自身的隐性知识。

为解决理论与实践相脱离问题，可以利用团队实践和虚拟实验相结合来解决。企业员工通过学习小组、企业平台等途径，掌握了多层次的显性知识，接下来需要将显性知识内化为自身隐性知识。企业可以根据以往经典工作案例开展案例分析讨论会，回顾案例利弊，在练习场中不断训练，加深员工理解。此外，还可以开展团队实践项目，利用所学知识，为公司绩效贡献力量。对于专业技术要求较高的项目，企业还可以采用虚拟仿真实验技术，利用模拟实验的方式，让员工进行虚拟空间中的独立操作、不断练习，促进成果转化。良好的绩效反馈也将会加深高层管理者对于培训有效性观点的认同，进而支持和重视企业员工在职培训，杜绝轻视现象，促进培训革新发展。

四、SECI模型应用案例

在SECI模型的实际应用中，日本松下电器就作出了很好的诠释。在松下电器烤面包机的生产过程中，始终达不到想要的效果。通过问题分析，发现原因在于生产部门员工缺乏实际操作经验，多以理论知识为主进行制造，使得效果欠佳。田中郁子带领团队进行实地走访学习、用心观察、模仿实践。通过共享面包师傅的隐性经验，学习到了揉面技能，并且将经验用“扭曲拉伸”等概括性的词语外显表达，把技能传递给了开发工程师以及生产部门的团队成员，从而使得松下电器全面升级，制作出来的面包口感精良，达到改善目的。

可见，在学习经验的过程中实现了隐形知识共享，又将其外显的表达，促进显性知识在员工间传递，有助于在群体内部形成互学互享的良好氛围。此外，在企业部门平台共享所学知识，提倡跨部门沟通，促进显性知识间的传递。因此，SECI模型在企业员工在职培训中的作用尤为重要，值得更多的企业效仿学习。

五、结语

通过隐性知识的学习到显性知识间的传递与掌握，最后到隐性知识的内化于心，以SECI模型作为理论基础，根据以上方式从四个环节着手依次推进，系统化的员工在职培训将有利于帮助企业解决现阶段培训困境，减少培训效果欠佳的问题，在培训效果最大化的同时，秉持“以人为本”的宗旨，助力企业员工全面发展，促进企业内部团队氛围的形成，且增强员工对企业的归属感，最终实现员工与企业协同发展的新局面。