业财融合在H混凝土公司的具体实施

陈萍

在我国城市化进程不断推进的背景下，混凝土行业拥有了巨大的市场，但是目前混凝土市场呈现出逐步饱和的趋势，由卖方市场转变为买方市场，因此，混凝土公司面临的市场竞争压力巨大，公司管理问题也逐渐浮出水面。业财融合作为现代公司财务管理的转型方向，为混凝土公司提供了变革与发展思路，多数公司已迈出业财融合的步伐以此提高公司经营管理质量与核心竞争力。本文以H混凝土公司为例，全面分析混凝土公司的经营特点及其在业财融合进程中遇到的瓶颈，在此基础上提出混凝土公司实施业财融合的策略，助力混凝土公司逐步实现业财融合，实现公司的高质量发展。

随着经济的飞速发展及城市化进程的推进，基础建设工程及民用建筑的混凝土需求量近年来大幅增长，同时混凝土行业市场竞争也愈发激烈，市场逐渐趋于饱和，混凝土公司面临的机遇与挑战并存。H混凝土公司为了保持市场竞争力，在公司治理方面已经转换了经营思路，力求向管理要效益，期望通过业财融合不断深入到公司经营活动的各个环节，从粗放式管理逐步走向全面精细化管理，助力公司实现稳定长远发展，提高其社会价值，但是，在业财融合推动过程中也遇到了瓶颈。

一、H混凝土公司业财融合现状

（一）H混凝土公司经营特点

混凝土行业曾经作为城市化进程中的新兴行业，其市场巨大、竞争激烈、管理水平有待提升，市场需求膨胀导致混凝土公司一哄而起，行业产能严重过剩，形成激烈竞争的局面，行业内大部分公司的管理体系落后、管理较为松散。H混凝土公司主要产品混凝土为产成品，供应效率要求高、产制自动化程度高、运输压力较大。在这样的经营特点下，公司管理难度较大，对于各方业务信息准确性、高效性具有较高的要求。管理者已经认识到业财融合对于H混凝土公司管理的重要性，改变公司当前管理模式的意愿强烈，迈出了业财融合发展的步伐。

（二）业财融合的含义

业财融合作为先进的管理理念与管理模式，强调业务活动与财务活动的有机融合，将公司经营的业务流程与财务信息相结合，将经营活动的事前、事中、事后的事项结合起來，充分挖掘财务数据背后的信息，为管理层科学决策提供依据，提升公司经营管理效率，有利于帮助公司完善内部控制，实现降本增效，使得公司价值创造达到最大化，是公司财务管理的必然发展趋势。

（三）H混凝土公司目前面临的问题

第一，公司内部缺乏业财融合意识。尽管H混凝土公司管理层已认识到业财融合的重要性，但是大部分员工对于业财融合的认识不足，仍缺乏业财融合的意识，对于业财融合工作具有抵触与畏难情绪；业务部门与财务部门管理目标不一致，两者之间沟通交流机制不畅通，公司内部缺乏业财融合有效落地的方案，缺少绩效考核与员工激励机制，现有的组织机构、规章制度等方面不适用于业财融合的管理模式，变革财务管理模式的阻力较大。

第二，系统各功能模块单独运行，未能相互打通实现数据共享。H混凝土公司已具备生产管理系统、财务管理系统、车辆监控系统等业务系统，生产管理中的生产计划、生产任务与工控对接生产，到技术管理中的配合比管理、配比生产、快检压力机，再到物资管理的采购计划、入库、数据审核等业务基本实现线上化，但是各信息系统仅能实现对应业务的管理目标，未形成集成式的管理系统，存在信息孤岛的现象；数据无法实时共享导致业财融合缺乏信息化条件，各模块的信息相对独立化，难以发挥出系统协同效益，系统之间的信息互通是当前急需解决的问题。

第三，业务财务目标不一致。H混凝土公司存在业务、财务管理目标不一致的情况。例如：在应收账款方面，应收账款回款率仅作为财务指标而没有纳入销售部门的管理目标；销售人员为了吸引客户、抢占市场，通过赊销的方式完成销售，造成大量的应收账款；事前未对客户资信情况进行审查与把关，过程中缺乏财务部门参与，导致存在一定的坏账风险，其他业务方面同样存在这些问题。

第四，全面预算管理不够完善。H混凝土公司缺乏全面有效的预算管理体系，在预算管理过程中业务与财务缺乏沟通协作，预算编制时缺少宏观性、整体性和精细化，无法通过预算实现公司资源的更优配置。在预算执行过程中，业务与财务信息不对称，业务数据信息反馈不及时，不利于对资源利用实施监督管控，预算管理过程与公司战略脱节，预算管理发挥的功能有限。

第五，业财融合缺乏制度保障。H混凝土公司现行的部分财务及业务管理制度已不适用于当前企业的发展及管理需求，业财融合缺乏有效的制度保障。制度中明确的组织机构、职能权责、业务流程等与业财融合目标下的相关要求有所冲突，H混凝土公司业财融合在推动过程中受到现行制度的阻碍。

二、H混凝土公司业财融合实施对策

（一）完善业财融合控制环境

第一，业财融合的价值协同。业财融合是对混凝土公司管理内部的价值创新，这也更需要参与人员的价值协同，思维意识的转变是最重要且最关键的一环。业务和财务人员需要跳出原有的工作环境与思维模式，站在更高的角度考虑公司的管理。思维意识决定价值存在，财务人员需要积极运用自身的财税知识为业务部门提供价值评估，在业务部门制定营销策略时需要了解市场的趋势，明确自身竞争力、产能，和产品的定价策略以及客户的需求。实施业财融合价值协同的改进措施时，要摒弃陈旧的观念，在大环境的变动下采取有针对性的方针并确立指标，提升自我管理能力和管理应用工具的使用水平，观测预判市场的发展动向，在意识、制度、能力、沟通层面实现公司的价值协同。

第二，建立健全相关管理制度。确保业财融合模式在公司中得以稳定运行的重要基础是制度建设，业财融合需要依靠有效的管理制度推进与落实。H混凝土公司应在业财融合目标的指导下梳理现有的管理制度，对于不符合实际管理需求的制度条款及时做出改进，对于业财融合要求的新流程、新体系及时制度化，同时，打破组织壁垒，优化组织机构及岗位配置，重新梳理与明确各部门、各岗位的职责与权利，建立有效的沟通渠道，保证业务与财务部门在业财融合中的有效合作，这也是业财融合的制度保障。

第三，完善绩效考核评价体系。合理且健全的绩效考核评价体系能够保障业财融合的工作成果，H混凝土公司应借助绩效考核体系推动业财融合的建设，将定期考核转变为全过程考核，发挥绩效考核的导向和标尺作用。在制定绩效考核指标时加入业财融合相关的指标，扩大业财融合建设考核结果的应用范围，对于表现优秀的员工进行嘉奖与激励，对于表现不佳的员工进行相应的处罚，充分调动全员参与的积极性。

第四，积极引进培养复合型人才。优秀的管理人才是财务转型的关键，也是公司进行业财融合的重要资源之一，业财融合方案的设计与落实都需要依靠人力资源去落实。H混凝土公司中缺乏复合型的优秀人才，应提高招聘门槛，吸引优秀人才的加入，为公司的业财融合增加活力。业财融合要求将更多资源向资源配置、业绩考评、成本控制、风险管理等领域渗透，这就需要会计财务人员及时向管理会计人才转变。公司针对财务人员应完善培训体系，重视财务人员数据处理分析能力及信息化素养的提升，引导财务人员向战略财务、财务分析、全面预算、风险管理等方向转型，培养复合型的管理人才，促使员工积极适应业财融合体系下新岗位的角色。

（二）优化信息系统建设

第一，搭建集成化平台。H混凝土公司业财融合的推进需要依托信息化系统来完成，须建立起平台化的集成式信息系统，建立一套运用于混凝土公司的全面性资源、决策、管理的信息化项目解决方案。在混凝土公司个性化管理需求的指导下，统一各业务系统的取数口径，将生产系统与财务系统集成形成业财数据有效通道，将各业务系统的数据更加准确、全面地传输至集成平台形成数据看板，保证业务与财务之间的无缝集中、数据共享和协同，将业务推动财务，财务推动业务相结合，通过信息化集成系统体现业财融合的完美对接。财务人员基于此对数据信息进行分析，便于对业务、财务数据信息的整合利用，也能够缩短管理者取得管理化报表的时间，便于管理者更加充分及时利用信息，把握商机。

第二，业财融合需求拓展。业财融合的过程漫长复杂，随着市场变化及业务发展，混凝土公司的管理需求也在不断发展，相应信息化系统也需要不断迭代，未来可能会新搭建行业信用系统。因此，H公司在进行系统设计时须考虑到系统对其他厂家软件的兼容性，以及未来主数据系统、中间库、财务系统更换的可能性，并且应针对主数据建立缓存机制，以供不同厂家软件的切换及取数。

第三，保證信息数据的安全。在信息化系统的建设与优化过程中信息的安全至关重要，H混凝土公司尤其应重视保护数据的安全，面对外部侵入风险与内部操作风险，应在信息系统的建设上进行更深度的优化，对于外部风险通过网络防火墙以及后台加密的方式来保护数据，加强对网络环境的监督和防范；建立网络的及时预警功能，对于内部风险应梳理各岗位各节点的权限，重视权限分配的合理性，加强监督与管理，完善内部控制规章制度，确保信息数据的安全。

（三）创新工作模式

第一，建立兼顾业务财务的管理目标。解决业务目标与财务目标的差异问题是业财融合的重要环节，H混凝土公司应在全面掌握行业发展特点及公司管理现状的基础上，在达成目标的过程中财务、业务须保持有效沟通，财务人员充分参与到业务过程中，业务人员及时反馈数据与业务进展，协同完成管理目标。例如：在应收账款管控方面，应收账款回款率作为业务与财务共同的管理目标，二者共同参与到授信管理、额度控制、过程控制、风险管理、回款管理等工作中。其一，事前切入。在业务人员以赊销形式实现销售收入前，财务人员应参与对客户的资信状况、授信额度的审核，对于客户的信用情况做出评价，参与审核销售合同；其二，事中控制。建立应收账款明细台账，财务人员与业务人员保持信息畅通，密切跟进应收账款及客户订单情况，可通过信息系统进行预警提醒，根据客户回款情况采取不同催款措施，保证应收账款及时回笼；其三，事后反馈。对于应收账款回款情况形成周报制度，及时反馈给业务人员并上报管理层，每月编制应收账款管理报告。完善应收账款管理制度，同时根据管理目标进行相应的激励或考核，督促业务人员与财务人员提高应收账款的管理能力，更高效地提升混凝土公司的管理质量与效率。

第二，建立全面预算管理模式。在业财融合发展过程中，全面预算管理是非常有效的切入点与关键管理工具，全面预算的细化程度决定了业财融合的细化程度，H混凝土公司可通过预算体系与制度的优化，借助于预算与绩效考核来加强业务的管理。H混凝土公司应构建预算管理工作完整的组织工作体系，便于将预算工作逐层分解到业务部门，财务及相关业务人员要对业务因子透视深挖，避免预算工作全部依赖财务。在执行控制环节，通过财务系统把预算指标和要求固化到系统中进行日常的控制，帮助业务实现预算指标，并及时通过业务终端收集信息进行反馈核查，以保证业务目标不偏离，财务对实际业务数据与预算进行偏差分析，针对差异点进行重点跟踪，达到高效控制的目的。

第三，开发多维度的管控报告。H混凝土公司业财融合的执行程度可以在管控报告中体现出来，管控报告应结合公司特点针对不同部门与环节涵盖业务、财务数据，例如：预算执行类、主要业务分析类、监控修正类等等。通过对各类型管控报告的解读能够帮助公司及时掌握公司的实际运营状况，及时发现业务流程中的问题并及时予以解决；及时地收集整理全部财务、业务信息，建立数据分析模型，通过分析和反馈实现信息数据在各个业务实体中的结构映射，进一步挖掘H混凝土公司数据本身所蕴藏的深层次的价值，对于保证公司的各项运营，以及财务部门工作的高效开展具有重要意义。

第四，完备财务业务操作流程。H混凝土公司的财务部门应将财务的核算流程向整体价值链延伸，从单方面的运营核算向价值链增值进行转变，合理规划利用公司内外部价值链上的信息流，对于公司价值链的合理有效运行进行管控，进一步加强财务对业务的支持力度，推动公司在整体价值提升上发挥优势。同时，H混凝土公司应强化业务流程的对接整合，以公司业务流程的优化变革，主动贴合财务管控流程，保障前端业务流程可以操作规范有序经营，后端的财务流程可以灵活管控监督，有助于提高公司的经济效益。

结语：

在新经济浪潮、互联网、大数据、云计算技术和 5G技术 的影响下，H混凝土公司面临市场机遇与竞争挑战共存，应广泛吸收先进的管理经验，优化管理模式，积极推动业财融合建设与财务转型，提高公司的综合竞争力。在业财融合方面，积极对标先进公司的管理模式，全面梳理现行财务管理体系中的不足之处，在公司内部竭力完善业财融合建设环境，建立健全相关管理制度，完善绩效考核体系，引进复合型专业人才，全面提高团队综合素质，对于信息化系统不断更迭与完善，防范化解信息数据安全风险。同时，在业财融合目标的指导下创新工作模式，建立兼顾业务财务的管理目标，完善全面预算管理，开发多维度的管控报告，完备财务业务操作流程，全面提高公司的业财融合水平，助力H混凝土公司在提高财务管理能力的基础上实现高质量可持续发展。