企业经济管理中的目标成本管理策略分析

王鹏威

摘 要：成本管理对企业的竞争力有着十分重要的影响，传统成本管理重在控制企业生产过程，目标成本管理则在很大程度上打破了这一局限，它以市场为导向制定目标成本，从源头上进行成本控制，求取竞争优势，从而达到降低成本、实现利润最大化的目标。目前，目标成本法在建筑业、制造业等众多行业中得到了广泛应用，但是，其在实践中仍存在诸多问题和不足，因此，需要进一步探究目标成本管理的科学策略，以期为企业提高经济管理水平提供有益思考。

关键词：经济管理；目标成本；管理策略；成本监控

目标成本管理是一种企业经济管理的科学方法和手段，在降低企业成本、增强企业竞争力等方面发挥着非常重要的作用。但是，当前不少企业经济管理面临的一个现实问题是，尽管目标成本管理已经被认可并付诸实践，但即使前期做了详细的分析测算，抛开规划调整等外部因素，在项目落地层面总是与目标成本相去甚远，这与企业缺乏实施目标成本管理的科学策略有关。因此，企业在经济管理中需要结合企业自身情况和行业特点，设计适合企业发展的目标成本管理策略。

一、目标成本管理概述

目标成本管理是20世纪80年代引入我国的一种企业经济管理方法，经过几十年的发展，这种方法在国内企业成本管理方面产生了重大影响，并被称为“守住企业利润的利器”。从目标成本管理的定义来看，其核心是在企业成本预算的基础上，根据企业的经营目标，如产品开发、生产制造、配置、技术方案、功能等要求，把成本要素分解到硬件、软件、制造、物流、售后服务等各环节，并对其进行严格控制管理。实践中常说的成本管理一般是指物料清单，即BOM（Bill of Materials）成本、人工、制造费用。尤其是在企业研发阶段，企业很容易把目标聚焦到BOM成本上。这主要是因为BOM成本如果达不到某个值之下，项目竞标成功率非常低，去考虑其他费用已经没有意义。另外，BOM成本占比高，而其他费用由职能部门来完成，项目经理和产品经理很难左右。

二、目标成本管理的主要流程

目标成本管理的流程复杂，但是从对企业成本管理的重要性影响方面，较为关键的流程是目标成本设定和目标成本管理，具体如下。

1.目标成本设定

第一，目标成本设定后，可以对不同实现方案进行筛选。比如，市场上竞品的价格在3万元左右，毛利率在20%左右，后续还有10%的降本空间，也就是说，成本可以控制在21600元。如果某公司准备推出的产品在性能、质量上预计超越对手，但价格也要与之相当，内部设定的目标成本是22000元，量产后还需要预留20%的降本空间。所有对公司内部多个产品的方案中，目标成本低于22000元的只有一个，而次低的方案成本为24000元。

第二，目标成本分解，寻找降本机会和措施。针对目标成本22000元的方案，企业对所有成本构成要素进行分析，其中芯片和屏占了目标成本的55%。对所有电子材料进行分析后，发现其中20颗物料可以通过使用器件库中的老物料实现聚量降本，另外8颗物料可以向现有供应商采购，增大总采购份额，在与供应商谈战略合作时，获得了较低的价格支持。一部分结构件可以采用与现有产品共模的方式，减少模具投入，同时，制造所需的工装夹具也可以与老产品部分共用，如果没有闲置的工装夹具可用，再采购也会省去一些设计费用，从而实现以更低的价格向老供应商采购。而包材取消纸箱包装，采用可折叠周转箱送货至中转仓，从而使包材费用降低50%以上。

第三，签发目标成本，作为长期管控的指标。经公司管理人员分析，因芯片价格依然是涨价趋势，预计在产品生命周期内前期上涨，后期可能有回落。但人民币贬值导致进口物料成本增加，五金和塑胶都受大宗期货成本的影响。公司签发了目标成本后，對未来的变化感觉没有太好的办法来管控成本增加的风险。

2.目标成本管理

第一，梳理降本措施。目标成本签发后，进入开发和验证阶段，研发系统要制定各项降本措施。哪些可以优化，哪些器件可以替代，哪些物料可以实现聚量，哪些采用招标来降本，这些在做目标成本设定时或许有过思考，但在研发过程中不断寻找降本机会并跨部门协同才是最关键的。举个简单的例子，某企业量产产品，如果要推行VAVE降本，往往可以找出不小的降本空间，当然这跟物料价格变动、新物料的出现有关系，但更多的降本机会都是在开发阶段就已经具备条件了。

第二，跟进措施的落地。到产品量产上市前，目标成本一直要作为评估指标。公司第一步对各项降本措施做了梳理，有些是研发阶段要完成的，有些是量产前要采购开发去完成的，有些是量产前要去落地的，有些是量产后再去谈判的。正常来说，开发阶段需要落地的降本机会点比立项前能想到的要多，所以优秀的企业在产品量产前的BOM成本已经低于目标成本，而且还给其他职能部门预留了不少的降本机会。

第三，目标层层分解。BOM成本是重点，对每个器件都要做目标成本设定和管理，要事先有策划、有准备，制订详细的推进计划和具体措施。同时要关注市场上新的器件和模块，有低成本切换方案时，要第一时间评估。其他成本也需要进行目标管理，如制造成本，要看影响生产效率的原因有哪些，如瓶颈工艺、来料不良、成本直通率等，如果达不到项目评审时的工时，或者工时费率超标，都要及时分析并采取对策。其他职能部门要关注存货呆滞、售后质量、物流运输、资金占用等成本，只有全流程都有目标管理，才能保证产品实现目标销售量，确保毛利率水平符合预期，最终实现产品利润的

最大化。

三、企业做好的目标成本管理的策略

在实际业务中，如何用好目标成本管理，一直是企业管理人员不断探索的重要问题。而要做好目标成本管理，需要围绕其关键流程，结合企业实际情况，设计科学的目标成本管理策略。

1.制定合理的目标成本

合理的目标成本，是企业实施目标成本管理的基础。一方面，从市场竞争的角度预估产品的预期价格；另一方面，基于行业或历史经验数据进行预选方案选定，再基于选定的方案做成本预估。在市场预期价格确定的情况下，对比选定的技术方案的成本，并预留一定的毛利率来确定成本目标，经评审确认后最终确定目标成本。对于企业来说，通过合约规划，做好招标计划，是制定合理目标成本的重要前提。做好招标计划，指导招标全过程工作，企业管理人员就知道在项目的各个阶段需要开展什么具体工作，以保证目标成本控制顺利推进。与此同时，前置计划的过程中可以尽早地关注到成本指标的变化，为下一步成本管控提供前置分析和预警。此外，企业还应该至少制订出每一季度的招标计划，这样合约规划在招标计划层面既能指导招标节奏，也能提前准备规避成本变化风险。有了合约规划之后，对于项目执行层面的非成本人员来说，目标成本的指标就不再是一堆冷冰冰的数据，而是可以清晰地在全周期的项目管理过程中指导项目开展，如有多少份合同，有哪些合同，每个合同目标成本控制值是多少，下一步要开展哪些招标工作，合同边界、施工范围如何界定等。因此，合约规划作为连接目标成本与现场管理的中间因素，显得极其重要。换句话说，没有做好和理解好规划，目标成本的落地就无法达

到预期。

以总包的合约规划为例，在合约规划编制阶段，立项时间及进场时间一定要根据开发进度及招标间隔时间进行准确筹划；通过季度招标计划、单项招标计划过程跟进，加强沟通，及时发起立项流程；严格按照内控计划时间执行，过程中加强督导，工作前置。基于以上合约规划精准策划，过程中严格按照招标计划要求执行，整个过程顺利有序推进，最终实现合约规划计划与实际完成时间一致，招标工作有序开展，控制成本，保障项目预期利润。

2.科学分解成本目标

在实践中，企业研发生产制造的不少都是大型复杂产品，其目标分解十分复杂。如果只是非常小的工业零部件产品，那么成本管理就相对简单。例如，汽车和工程机械企业的复杂产品成本分解，如图1所示。其中确定成本目标为产品的总体成本目标，项目团队要实现这个产品成本目标必然要进行从总体目标到子系统目标的分解，如将整车产品目标分解为底盘、车身、动力、电子电器各系统。一般来说，会参照基础车型产品或行业历史经验数据库的比例进行分配；在系统层级上还需进一步向下分解到模块层级，如底盘系统向下分解到车桥模块、转向模块、制动模块、悬架模块等；各模块成本要对应到具体零部件级的产品负责人；在模块成本确定的基础上还需进一步分解到零部件，零部件对应到责任人（产品工程师），他们承担着具体产品分解结构最底层的成本目标达成的责任。

图1 成本目标分解示意

对于委托加工型生产企业，在确定生产成本或合约的同时，在接受委托方委托生产合同前，一定要对目标成本100%进行分解，在这个过程中严格控制合约及预算水平，对于合约的变动控制要有一定原则，过大的变动率或完全不做调整都不利于成本实际管控。要通过合约规划，立项对标成本，进而实现对目标成本的有效控制。这个阶段是目标成本与合同签订前控制成本的关键阶段。时间短，任务重，绝大多数目标成本的超支问题如未在这一阶段避免，就会在较大程度上造成实际成本与目标成本相去甚远的情况。因此，企业在任何一个合同的订立阶段，先要核对具体生产任务名称是否一致、范围是否一致、生产量及单价是否存在较大偏差。在统一好对标口径后，具体分析偏差的原因在哪里，是否具备调整的空间，避免最后成本超支。

3.成本监控与实现

第一，加强产品的实际成本分析。产品的成本与质量都是由设计决定的，所以成本监控就是将基于设计的产品实际成本（也称原价）与成本目标进行比对，如果超出目标则需要进行方案优化分析，通过调整与优化方案来确保成本目标达成。当然，在实际项目过程中经常出现经过多种方案对比选择及多轮优化后，最终仍达不到成本目标的情况，那么对于这类问题，就需要进行升级处理。由零部件层级升级到模块层级进行调整，如果模块层级包容不下，则升级到系统层级，甚至有可能升级到整车层级。如果整车产品目标无法达成，会导致整体项目无法实现，项目被迫中止。因此，分解制定的目标成本（上限成本）会对产品工程师造成约束，产品工程师需在成本目标的指导下进行产品方案设计，只有经过分析且设计方案中的成本在成本目标范围之内，这个设计方案才是有效的。如果产品设计本身就超出了目标，那么想通过后续采购部门的商务谈判去压缩供应商的空间几乎是不可能实现的，因为没有谁会做亏损的项目。整个成本管理流程的活动逻辑很清晰，难点在于产品的实际成本分析，这个能力对于不少企业而言还存在一定的差距。以汽车企业为例，在知名车企中，近几年才逐步培养出为数不多的具备正向产品成本核算能力的工程师，在一般性企业中这类人才更为匮乏，因此需要加强这方面的人

才培养。

第二，细化源头管理控制成本。生产中心作为企业战略管理的前沿阵地，其生产支出占比最大，所以对其成本的核算与监管尤为重要。生产中心自检自查，要求每个生产线的员工每天翔实记录原材料等各种成本的耗损，全部汇总至公司的管理系统，纳入公司大数据库，真正做到干、算高度融合。与此同时，还要做好统计汇总，督促高效落实目标管理成本计划。生产有计划、计划有落实。企业的生产中心要高度重视成本制度建设，通过详细统计汇总耗材统计表、员工日薪表、物资流动表来逐步规范管理流程，明确职责权限。对于超标及数据异常的生产环节，做到及时排查、追根溯源。以经营指标和成本定额控制为结果导向，严格企业内部生产工序管理，压实指标、细化责任，用成本结果控制倒逼过程管理，全面提升企业创新体系整体效能，全力提升产品质量。针对原材料消耗、全工序成本降低等关键指标，企业要积极探索提升关键指标的新途径、新方法，促进效率提升、成本降低，提高全要素生产率。

第三，加强期间费用的控制。一是加强人力资源管理，控制人力资源成本。公司期间费用中的人员工资与福利占很大的比例。例如，在商业企业的管理费用中，人员工资可能占到60%～80%，销售费用中人员工资占到47.49%。人工成本在期间费用中所占比例很高，因此控制人力资源成本可以起到立竿见影的作用。其控制措施如下：树立正确的人才观，控制人工成本。企业引进人才，应当以注重能力为主。学历虽然在一定程度上可以反映一个人专业知识上的能力，但并不能代表其综合素质。此外，高学历人才对薪资待遇的要求往往要高于低学历人才，如果公司仍唯学历用人，人力资源成本就会相应增加。合理使用人才，在企业的快速发展阶段，一般情况下各部门缺人才是事实，但不一定要到社会上高薪揽才。不是一提到人才就是高精尖人才，公司真正需要的还是适用型的人才。只要符合岗位要求，能胜任工作，并具有进取精神和创新能力，就是适合的公司适用型人才。二是其他期间费用的控制。期间费用没有得到有效控制的原因是预算控制制度执行不到位，只是流于形式。因此，需建立严格的费用预算和审批制度。期间费用的控制并不严格，合理和不合理的费用都在发生。公司要对现有的期间费用进行测算，对各相关部门下达费用预算指標，有关部门又将能分解的指标层层分解到个人。

第四，加强成本控制考核，确保目标成本能够有效执行。准确地说，企业经济管理中目标成本的控制，除了做好目标成本的制定、分解和执行，还要加强目标成本控制的考核。考核的关键在于，要让考核标准在思想层面上好理解，在执行层面上好操作。目标成本数据对于非成本专业人士来说，并不能有效地帮助企业做好成本控制。而基于目标数据分解后的目标成本考核标准，可以与企业的每一项实际工作紧密联系起来，通过不同的目标成本管理绩效指标反映企业成本的节余与超支情况，确保企业支出都能在目标成本的底线之内。因此，要针对目标成本的控制目标，设定科学的考核标准。要定期检查回顾成本考核方案的执行情况，如遇特殊情况或重大调整需及时调整考核指标，确保考核指标的准确性。在考核中，企业要坚持客观、公平、公正的原则。对分管领导和管理类职能部门实行从严考核，这对于中低层管理人员和基层员工都有激励和刺激作用。

四、结语

目标成本管理是企业经济管理的重要手段，随着现代企业成本管理理念和方法的不断创新发展，目标成本管理方法在实践中应用的水平也在不断提升。本文在对目标成本管理内涵及主要流程进行论述的基础上，重点分析了企业实施目标成本管理的策略，如制定合理的目标成本、科学分解成本目标以及做好成本监控，对于企业更加有效地开展经济管理工作、不断提升目标管理的效果有一定的参考和借鉴意义。

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