基于阿米巴视角的电信企业网格化经营创新与数字化转型的管理实践

左秀敏

【摘要】以阿米巴经营管理思想为核心的网格化经营被广泛应用于电信企业多年，但网格化经营的变革和创新从未停止，并且迎来了数字化转型这一新的发展阶段。文章以X 公司为例，分析了阿米巴视角下的电信企业网格化经营创新路径，并对电信企业数字化转型的成效和典型措施进行了论述。

【关键词】阿米巴；电信企业；网格化经营；数字化转型

【中图分类号】F275

一、网格化的理念与实践脉络

网格最早是信息技术领域的一个概念，后来逐步应用到公共管理、企业管理、企业经营等领域。随着阿米巴经营管理思想的广为流传，两者开始实现深度关联融合。

（一）从网格的提出到网格化管理

“网格”一词最早由美国人艾兰福斯特在20世纪末提出，是关于基础信息网络建设的一种划分，是由相应的计算机、服务器、网络线路等构成的运行单元，建立网格的目的是增强信息技术能力、实现信息的管理和共享。美国学者考夫曼将信息化网格与社会管理结合起来，认为可以通过将社区内人们的沟通信息以一种集中化的方式提高管理效率。北京市东城区在国内率先开展网格化管理，作为一种卓有成效的尝试，逐渐引发了网格化管理在政府公共管理领域的普遍尝试，当前以社区网格管理为代表的各种网格管理（如交通管理网格、治安管理网格、防疫管理网格）已经被人们所广泛熟知，也积累了大量的有益经验。

（二）阿米巴经营思想

日本著名企业家、思想家稻盛和夫做出的管理学贡献即“阿米巴”经营思想。阿米巴是音译，原意是变形虫，后来代指企业中最小的经营管理单元。阿米巴经营思想于20 世纪60 年代提出，经历了半个多世纪的实践检验，被广泛应用和创新改善。阿米巴思想对事业部制组织架构、承包制经营思想起到了十分重要的启发性影响。

阿米巴经营的主要特点是：1. 划小管理单元（可以产出一种产品或服务）；2. 独立经营核算（具有独立的经营会计报表，不一定等同于财务报表，还可能是一种虚拟价值核算）；3. 经营体负责人具有一定的自主权限（人、财、物、事的管理）；4. 经营体之间实行价值交换，是一种市场化交易行为；5. 一般采用利润分享作为主要激励机制。

（三）网格化经营

网格化经营的实质就是将空间网格作为一个管理单元，采用阿米巴式的经营管理机制。网格化经营是一种实现快速市场反应、充分激发经营者自主性和创造性、减少大企业或大部门层级管理掣肘的有效机制。

网格化经营机制在我国很多行业都有着广泛应用，如电力、银行、邮政、物流、商贸等。2014 年，X 公司首次引入网格化管理的思路，实现了网格化在运营商领域应用，经过多年的发展，通信运营商行业领域的探索实践取得了丰富且显著的成效。网格化经营是X 公司提高市场竞争力的利剑。无论是语音业务、互联网业务、移动互联网业务，乃至数字化、智慧化业务，都随处可见网格化经营模式。X 公司常见的运营商网格化经营模式，往往按照网络资源、客户资源和地域范围划分经营网格，网格内配备相应的服务人员，负责网格内的市场开发和用户维护，分享网格产生的市场收益。网格一般也根据管理范围和业务范围区分不同层次，如市级网格、县区级网格、乡镇级网格、社区村级网格等，大网格下辖小网格，实行分级管理、分级支撑。

网格化经营没有一定之规。各企业、各地方的网格化经营都依照实际情况做了各种变形或创新，随着信息技术的发展，网格化经营也需要不断升级，如何进行数字化转型升级有着非常大的探索空间。

二、运营商网格化经营创新案例分析

X 公司将网格视为基本经营单元，承担“保增用户、抢占市场”的核心使命，定位为联系基层、服务用户的主阵地。

（一）总体设计

1. 建设目标

X 公司提出网格化经营机制建设的四大目标。第一，实现网格经营体“责权利”对等；第二，实现运营扁平化，加快市场反映速度；第三，锻炼基层队伍、发掘经营人才；第四，通过赛马机制，提升总体业绩水平。

2. 两大系统任务

为实现四大目标，X 公司建成了作战单元和支撑平台这两大系统，如图1 所示：

（二）作战单元建设

1. 组织模式

X 公司将市级公司视为一级网格，县级公司视为二级网格，县级分公司下辖三级网格（营业部）和四级网格（最小营装维网格单元）。各级网格呈现倒三角支撑结构，高层次网格支撑低层次网格，每一级均可实现独立核算，其中三级网格和四级网格不严格按照财务口径执行会计报表，而是采用内部经营会计报表。

市级分公司主要作为支撑服务平台，承担全市财务收支两条线管理、干部管理及劳动关系管理、集约采购管理、技术运维管理、市场营销管理，以上作为主要功能定位；还承担市级集客业务创收任务，主要开发全市范围、跨县域范围的网络建设类、智慧平台类、行业智慧类等政企客户业务。市级公司创收能力和财务统筹、干部统筹，有助于先进带动后进、平衡企业资源、保障均衡发展。

县级分公司承担县域内综合性职能，是经营创收单位和一线服务单位，也是主要作战单元。县级分公司除主要领导任免、重大投资决策外，掌握相对充分的经营决策自主权，以便快速应对市场，因地制宜开展业务。

县级分公司内部也可划分为两大系统，一是后勤、营销、财务、技术等部门构成的支撑保障平台，二是三级网格（营业部）和四级网格（最小网格）构成的经营作战单元。

每个县域大概划分3 ～ 5 个营业部网格，内设营业员、话务员、营维员（或将营销岗和维修服务岗分设），形成一个既有分工、又有合作的联合作战单元。

四级网格相当于特种兵独立作战单元，一般采取1 人网格或1+1（1 人营销+1 人运维）合作网格的模式。四级网格承担新用户拓展、老用户续费、新业务增收以及终端维修保障服务等综合性职能。四級网格一般覆盖2000 ～ 4000 存量用户，并承担新增任务。

2. 核算模式

网格化经营的最主要特征之一就是独立核算，也就是把任何一级的网格都定义为一种经营体。对于三级、四级网格，建立经营会计体系，虽然收入、成本数据来源于财务数据，但为了管理方便，会简化会计科目，关注可控变动成本，对于计算复杂（如网络设施成本分摊等）或者网格员不易掌控的成本项目（如长期分摊固定成本、资金利息成本等），以财务口径分摊数据为依据。网格经营体重点关注以下核算项目：

（1）收入。一般包括基础语音业务收入、流量业务收入、宽带业务收入、IPTV 业务收入、其他视听增值业务收入、政企专线业务收入等。以上指收现收入，而不是权责收入。

（2）成本。一般包括宣传费、交通费、误餐费、接待费、水电费、房租、维修材料费、终端设备成本等。房租、水电等共享成本一般采用平均分摊或定额分摊的方法，简化核算。根据承包或工资发放等不同模式，决定人工成本是否计入成本。

（3）利润。三级网格、四级网格要基于以上核算出每个月的经营利润，主要用于利润分享和分析经营健康度，与缴纳税费无关。

3. 营销模式

网格经营体的营销模式，是指产品组合、价格政策、宣传策略、拓客留客模式、经营导向的综合机制，各网格呈现有统一要求、允许个性化创新的基本特征。

产品组合与价格政策方面，由营销支撑平台给出套餐类型、宣传价格以及阶段性主推套餐的基本指引，给予网格经营体一定的授权，可以在赠品、时长等方面进行适当的灵活处理，以应对不同的客户需求，达成拓客和留客的目的。

宣传方面，营销支撑平台一方面会加强宣传规范管理，如品牌宣传语、产品广告语、VI 识别、大型活动政策等；另一方面会提供宣传支持服务，包括统一设计印制的工装、展板、海报、宣传页等，由网格领用、计入网格成本，也可以由网格自主提出宣传需求，由营销支撑平台帮助设计、协调印制。

拓客方面，包括营业厅展销、巡回地推、电话销售、电视销售、网络销售等多种方式的组合。在市场化高度竞争阶段，要靠主动的宣传、差异化的优势赢得客户。在网络时代应采取立体模式，靠地面、电话、网络相结合，而且网络营销也从淘宝、京东模式，发展到微信私域和视频、直播的新一代流量模式，既要做到“立体全覆盖”，又要做到“精准化”营销。

经营导向的把控，是网格作战单元落实企业战略目标的根本，如果网格出于个体盈利的考虑而不顾企业经营导向，就会造成一线作战单元的失控，网格经营体要灵活便要高度授权，但也存在“指挥不动”的风险。这就需要将经营导向与经营体分配激励机制结合，确保作战单元“指哪打哪”。随着市场竞争的激烈和市场高度饱和，运营商企业最关注的经营指标，已从用户规模增长，转变为收入和利润增长。

4. 服务模式

网格作为一线服务阵地，主要服务内容包括新户安装服务（宽带、IPTV 等）、信号故障修复（分配网线路、网络设备、终端设备等）、用户使用功能性咨询、终端设备换新等。

按照网格范围进行服务，有助于服务精准化、实施高频高效互动、建立良好的客情关系。地理区域划分因素，会慎重考虑网格员的交通半径，保证快速到达；用户规模划分因素，会考虑网格员的实际服务能力，对交通半径大的地区，会考虑减少划分用户数量，当用户规模超出网格员承载能力，将增补新人或调整网格；资源配置划分因素，会考虑区域内机房、线路、设备的部署方式和运行状态（老旧程度和技术水平），对老旧网络覆盖的区域，也会考虑减少划分的用户数量。

服务指标不体现在会计报表中，却是事关企业品牌力的战略性指标。所以网格化经营改革不能唯利润导向，服务考核也是基础和关键。

5. 激励模式

通信运营商企业网格经营体的核心特征是“自负盈亏”，承包制或者類承包制是主流模式。承包模式包括内部承包和外部承包方式。内部承包即不需要个人资本投入，资金成本全部由公司承担，职工只投入劳动，盈利或亏损影响个人收入。外部承包是引入企业外部人员，往往需要带资进场，企业将投入的设备资源、线路资源、宣传资源等作价计入承包成本，承包人往往要自行投入部分设备、人员成本等，对承包人来讲风险更大、但分成比例会更高。随着企业改革的深度不同，经营承包也存在各种变通模式，如平台托底模式和增量分成模式。

（三）支撑平台建设

县级公司支撑平台，即由行政后勤部门、财务/ 物资部门、市场策划部门、工程技术部门所组成的联合支撑系统，由县级公司负责人统筹调度，各部门按照责任和流程进行服务和管理。将其称为平台，是强调其整体协调性和支撑托举功能，改变传统科层制结构下将一线人员作为下级进行管理的模式。县级公司支撑平台通过管理清单、服务清单、资源清单建设，实现管理、服务、资源三个层面的支撑能力提升。管理清单体现管理责任和管理要求，如党管干部原则、财务收支两条线原则、市场经营战略导向原则、工程技术规范标准、安全生产管理等，实现内控目的。服务清单体现平台为作战单元提供的帮助性义务，如工资绩效核算、投资分析、宣传设计、大型活动策划、主干线路建设和运维等，体现服务性功能，实现为作战单元解决困难、减少低效劳动、集约降低成本的目的。资源清单明确公司可以为作战单元提供哪些人、财、物、信息、人脉等有形或无形的资源。三个清单让作战单元清晰了解公司可以为我做什么，有一个稳定有力的大后方，可以集中精力在市场上冲锋陷阵。

三、网格化经营的数字化转型升级

数字化转型包括三个层面。一是技术层面，数字技术是核心，与之有关的概念有信息化、云服务、物联网、人工智能等；二是应用层面，数据是核心，包括数据采集、数据管理、数据分析、数据应用等；三是衍生层面，即数字技术及大数据所引发的模式创新，比如商业模式、管理模式、生产模式、营销模式等。

在通信运营商企业中，数字化转型也嵌入网络建设、技术服务、营销和管理等多个条线和各种场景中。网格化经营的数字化转型主要包括五个层面：以流程化为前提，以信息化为支撑，以数据化为应用，以绩效管理为抓手，以提质增效为目标。

（一）以流程化为前提

本着提质增效的核心目的，建立流转高效、数据可积累的业务流程势在必行。作为数字化转型的子项目，需对经营网格内部、网格对客户、支撑平台对网格的各种流程，进行系统化诊断、系统化规划、系统化优化，解决流程的不规范、不精简、不安全等问题。流程建设的重点在于财务报账/ 报销流程、物资物料申购领用流程、客户服务/ 投诉处理流程、营销数据采集分析流程等。

（二）以信息化为支撑

优化后的流程体系要实现落地运行，必须借助于各种信息化系统。与网格化经营数字化转型直接关联的信息化系统有OA 办公系统（日常审批和信息传递）、物资采购领用系统、财务报账系统、EBOSS 系统（用户信息管理系统、业务办理系统）、用户行为分析系统（上网、点播、通话等行为记录）、经营数据分析系统以及网格员营维手持服务终端系统（便于现场查询和办理业务）、绩效核算系统（快速核算业务提成和绩效成绩）等。其中，OA 系统、物资系统、财务系统属于基础性系统，X公司有相对良好的使用基础，为了适应网格化经营的深化改革，也需要做出适当优化。而用户行为分析系统、经营分析系统、营维手持终端系统、绩效核算系统是数字化转型的建设重点和难点。

（三）以数据化为应用

大数据应用是数字化转型的核心手段，是数字化营销的灵魂。网格化经营重点关注四个方面的大数据：网格业务数据、网格用户数据、网格资源数据、网格绩效数据。

网格业务数据重点包括收现数据、套餐数据、新增/ 流失用户数据、客户咨询/ 报修/ 投诉数据等，系统建设的关注点在于数据的颗粒度、及时性和查询便捷性。网格业务数据要通过经营分析系统，开发相应的数据报表，挖掘数据关键信息，才能发挥支撑营销决策的作用。

网格用户数据是用户画像的基础，包括用户的住所、家庭成员、年龄、经济情况、产品使用偏好等，这些数据一方面用于精准营销、一方面用于产品改进。

网格资源数据是做好服务支撑、营销决策的基础，包括网格内的干支线路、节点设备、终端设备及以上资源的运行状态和分摊成本，还包括办公用房、办公设备、工具器具、交通车辆等。摸清家底促进成本精准、高效利用资源。

网格绩效数据是及时分析目标任务完成情况、指导工作重点调整、指导业务动作改进的基础，也是及时兑现提成、奖金与绩效工资、激发人员积极性的保障，还是评价网格员岗位胜任能力的核心依据。

（四）以绩效管理为抓手

网格化经营机制在全面推广的过程中，需要克服网格负责人管理能力不强的困难。这就需要公司为经营体提供有效的绩效管理工具，帮助网格负责人管理和激励團队。数字化转型通过业务分析系统、绩效管理系统，建立了包括任务下达、策略制定、执行跟踪、结果分析、激励兑现等环节的管理闭环，而且实现了即时性的信息反馈，可以适应快速变化的市场形势、随时调整工作任务。

（五）以提质增效为目标

通过数字化转型，提质增效的主要成效表现为工作调度与反馈更加高效，资源配置更加务实、精准、高效，业务数据更加完整、及时、精确，业务分析更加系统、敏捷，绩效数据更加及时、直观。总之，通过大数据挖掘经营问题、管理问题、服务问题，以及时实现决策更新调整。

主要参考文献：

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责编：吴迪