中储粮财务共享中心建设的方案、路径及实施成效

刘俊兰

【摘要】中国储备粮管理集团有限公司（下称中储粮）肩负着维护国家粮食安全、端牢亿万民众饭碗的重要使命，是国家粮食宏观调控的“主力军”。近年来，中储粮为落实党和国家的重大粮食安全战略，在各项工作领域内开展了一系列深化改革。其中，在财务管理领域更是聚焦“打造战略驱动型财务、价值创造型财务、管理创新型财务”新定位新要求。文章以中储粮的财务共享建设为案例，介绍其方案设计和实践路径，总结其实施成效，以期能为其他企业财务共享建设提供参考或借鉴。

【关键词】财务共享中心；中储粮；方案；路径；成效

【中图分类号】F275

一、引言

“民以食为天”。粮食安全关乎民生，更关乎国运，是国家安全的根基。当前，中储粮管理的粮食占到了全社会粮食总储量的七成以上，肩负着维护国家粮食安全、端牢亿万民众饭碗的重要使命，是国家粮食宏观调控的“主力军”。近年来，中储粮为落实党和国家的重大粮食安全战略，在各项工作领域内开展了一系列深化改革。其中，在财务管理领域更是明确了实施财务共享的工作要求。

2016 年底，中储粮总公司出台指导意见，在部分分公司开展事业部制改革试点工作，从顶层设计对财务管理工作进行统一部署，旨在将财务管控重心向集团公司——分公司——直属企业纵深延展，强化集团公司对基层直属企业财务管控的穿透能力，将原来分散型的财务管理模式向财务共享集中模式转型。2017 年，中储粮选择东部沿海省份浙、闽和西南地区省份云、贵、川等5 家分公司，与浪潮云ERP 携手试点建设“中储粮分公司层面财务集中管理信息系统”，设立财务核算共享中心。财务共享中心上线实施5 年以来，历经不断修改完善，取得了显著的实施成效。2022 年，中储粮将原分散在各省级分公司的财务共享中心统一收归至集团总公司，与北京久其软件股份有限公司联手正式开启了中国储备粮管理集团财务集中管理信息系统财务共享，本文以其为案例，介绍方案设计和实践路径，总结实施成效，以期能为其他企业财务共享建设提供可参考或借鉴的经验。

二、财务共享中心的建设方案

中储粮财务共享中心的建设目标紧紧锚定集团公司的战略定位，围绕业务内容及时调整组织架构，与国内成熟软件供应商协同搭建技术平台，以最终实现财务管理职能的高效运營。

（一）战略目标

确保中央事权粮食账实相符、维护国家粮食安全、守住管好“大国粮仓”，是中储粮企业的战略定位。中储粮财务共享中心建设的战略目标与企业战略定位紧紧锚定，推行财务条线垂直管理，一__是以资金集中管控为目标，将各类资金统一归集至财务共享中心进行会计核算和统筹调配，实现资金管理“看得见、管得住、用得好”；二是以风险可防可控为目标，将风险防控措施通过技术手段嵌入财务共享中心的信息化系统，实现对风险的“可研、可判、可防、可控”；三是以资源配置效率为目标，将财务人力资源进行充分优化盘活，一方面通过业务流程标准化操作的模式提升基础财务工作效能，降低沟通成本。另一方面将部分高端财务人员从日常琐碎实务中释放出来，集中精力做好财务决策支撑，助力财务管理向价值创造转型。

（二）业务内容

中储粮将财务共享中心的业务内容分为会计核算、大数据处理、业务支持和决策支撑四个组成部分。这四个部分既相互独立又交互融合。会计核算解决的是账务处理的效率问题，它将常规的业务问题分门别类地予以标准化和程式化，依托统一规范的操作流程进行流水化作业，注重的是业务操作的规范性和效率性；大数据处理解决的是各信息系统数据对接的共享问题，它打通财务信息系统与业务信息系统间的数据接口，实现数据的一键提取和实时共享，注重的是财务数据和业务数据提取归集的速率；业务支持解决的是如何对会计核算和大数据处理生成的海量数据进行有效挖掘的问题，注重的是共享集中后海量大数据的有效利用；决策支撑解决的是如何充分利用财务成果支撑管理层经营决策的问题，注重的是对管理层某项经营决策说能或不的能力。

（三）组织架构

组织架构设置的科学与否直接关系财务共享中心运营的稳健程度。中储粮根据财务共享中心建设的目标定位和业务内容，构建起与之相适配的管理组织架构。这个组织架构并没有改变分公司的现有管理结构，也没有改变直属库的独立法人地位，而是在充分认可分公司、直属库会计主体的前提下，延着业务前台、财务中台和财务后台的管控思路搭建财务共享中心组织架构，分业务板块设置具体工作岗位，明确各工作岗位的职责定位，人员选配充分考虑专业背景和技能特长，强化对在岗员工的财务共享服务理念和运营模式等知识技能的培训，以提升各岗位财务人员的专业水准，打造一支“精专业技能、懂管理运营、善协调沟通”的高质量财务管理团队，使其在财务共享实践中，能将复杂的财务管理工作简单化，简单的财务管理工作标准化，标准的财务管理工作流程化，流程化的财务管理工作信息化。

（四）技术平台

中储粮在财务共享中心技术平台建设中采取慎之又慎的态度，一是充分挖掘梳理自身需求，二是积极寻求技术成熟软件开发商，三是合理评估信息化平台建设成本，最大限度地寻求三者间的平衡。北京久其软件股份有限公司信息化建设有十多年的历史和诸多成功案例经验，以及提供的成本最优方案及问题解决最优方案，中储粮决定与其以“资金日预算管理信息系统”为抓手对技术平台进行详细规划设计，通过在原有信息系统的基础上迭代升级的方式共商共建，并将辖属分公司所有库点纳入系统应用，实现粮库智能管理最大化。在具体的技术平台建设上，立足资金管理、预算支持、网上报账、费用报销、会计核算、应收应付、税务服务、风险管控、会计档案等九条业务主线，积极构建起资金集中管理平台、财务集中核算平台、费用集中报销平台和税务风险管控平台，全力推动财务管理转型升级，从“以会计核算为中心”向“价值创造为导向”转型。

（五）运营管理

中储粮财务共享中心技术平台通过系统整合的方式实现业务运营管理更趋规范的目的。它先对业务流程进行了对标优化，打通业务流程中的堵点和痛点，实现运行高效、顺畅；再对单据模板进行格式化定制，确保辖属各会计主体的相同及类似的交易和事项会计处理相同、附件样式一致，最后对会计科目、方向和核算维度进行匹配映像，减少重复工作，提升工作效率。具体到业务条线，以资金管理和预算支持为例，财务共享中心新增电子影像、单据稽核、收入报账等功能，将其按照流程管理、格式化定制和映像匹配的运营管理模式，实现附件单据流、审批流、会计核算流和资金支付流的“四流合一”。同时，财务共享中心在预算支持上设置预警“闸口”，当辖属会计主体资金报销金额触碰“闸口”红线时，系统会自动预警并退返该笔业务处理，最大限度地杜绝人为操控空间，降低业务运营风险。

三、财务共享中心的建设路径

实施财务共享中心建设是中储粮全面深化改革的一项重点工作，是中储粮财务管理工作领域的一次深刻变革。财务共享中心的上线实施，覆盖了中储粮当前80% ～ 90% 的财务工作职能，真正实现了集约化管控，提升了财务核算管理水平，提高了财务管控穿透力，实现了由分散型财务管理向集中共享财务管理的转变。在具体的建设路径上，中储粮财务共享中心历经了“设计规划、先行先试、推广应用”三个阶段，做到有序推进、稳步实施。

（一）设计规划阶段

在设计规划阶段，中储粮财务共享中心建设工作重点落脚在业务覆盖范围和构建目标两个方面。围绕这两方面，中储粮对其建设过程开展细致入微的分析，深入企业开展财务共享中心建设的实地调研，访谈企业各层级、各部门管理人员和业务运营一线人员，全面了解辖属企业的财务单元业务状况和财务共享中心建设的实际需求，在本企业模拟化运营，着重加强对财务管理人员的沟通与培养，强调财务人员在共享组织、流程、系统、运营方案设计阶段的充分参与和悉知，掌握设计方案的精髓[1]。

（二）先行先试阶段

中储粮为避免在财务共享中心建设上“盲目冒进”，采取了“小步慢跑”的实施策略，先是选取部分会计主体，将小范围内的业务纳入共享中心上线运行，明确时间节点和任务台账，强化督导验收，确保先行先试企业行动迅速、态度积极，能开好局、起好步，熟悉及验证优化方案，待条件成熟后再逐步推广至全部会计主体和全部业务范围，实现会计主体和业务范围的全覆盖。

（三）推广应用阶段

中储粮在充分总结先行先试单位的成功运行经验的基础上，制定详细的系统内推广计划，强调突出先行先试单位的示范带动作用，通过对关键用户进行分批分次全面培训的方式，提升各参与主体对财务共享中心建设方案的知悉率和渗透度，使其具备全面参与财务共享中心工作所需的知识和经验。

四、财务共享中心建设的实施成效

中储粮财务共享中心的建成，构建起了以“财”为主的垂直管理线，为确保中央事权粮食账实相符率达到100% 提供了有力保障。财务共享中心的建成推动了中储粮“降本增效、降损增效、降风险增效”的内涵式发展[2]，取得了良好的实施成效。

（一）规范业务操作流程，提升数据使用体验度

中儲粮依托财务共享中心的建设与实施，进一步明确了财务集中管理的业务范围、岗位职责、管理流程、工作要求等内容，借助信息化系统不断提高业务操作流程的标准化[3]，减少了业务处理过程中可能存在的人为操作，业务处理的判断误差进一步缩小，为确保财经政策执行与业务操作的一致性奠定了坚实基础，财务数据的真实性、准确性有了质的提升。得益于财务共享中心归集的海量业务数据和财务数据这个天然优势，中储粮从着力提升数据使用体验度入手，深入开展大数据价值挖掘，探索大数据的管理和应用，一方面是协同企业与标杆企业对标，量化经营指标差距，有的放矢采取有效措施。另一方面是强化大数据的深度分析，为管理层经营决策提供数据支撑。

（二）收紧运营风险敞口，实现财务风险强管控

中储粮将内部控制嵌入财务共享中心建设，直属企业的每一项经济业务、每一笔经济开支都需要财务共享中心的前置把关，不仅增强了财经制度执行的严肃性，也倒逼财务管理人员从事后监督反馈管理模式向事前预警预判和控制管理模式转变，业务运营的风险敞口明显收紧。另外，借助财务共享中心企业也可以适时开展数据治理，根据企业自身的业务运行、预算控制和经营决策管理实际，提出财务共享数据管理及服务清单的应用需求[4]，再利用财务共享中心归集到的数据开展指标运营分析、数据报表分析，借此发现业务运营中潜在的风险管控点，对风险点映射的内部控制主管部门和岗位进行制度流程方面的优化，以不断提升业务运营的规范化管理能力，为企业财务管理向风险强管控转型打下坚实基础[5]。

（三）降低企业运营成本，推动财务工作提质效

财务共享中心的建设实施，一方面降低了企业运营成本，另一方面提升了财务工作质效，“一增一减”两头发力，助力财务管理效能加速提升。在企业运营成本降低方面，财务共享中心把中储粮辖属企业原来并行的多套软硬件信息系统经过层层集成集中到了一块，大幅降低了信息化系统的运行成本和维护成本。财务共享中心的投入使用，也分流了部分财务管理人员，核减了原来分散在辖属公司的部分会计核算岗位，统一集中至财务共享中心管理，在公司当前业务运营总量有增无减的情况下，财务核算人员依然实现了38.72% 的核减，有效压降了人力资源成本。在财务工作质效提升方面，财务共享中心强化了业务部门与财务部门的数据共享力度，来自业务部门原始、基础的数据归集到财务共享中心数据库后，各部门和各层级管理人员可根据事前预设的管理权限按需对数据进行个性化提取和加工，既减少数据重复录入的问题，又避免各部门数据多头提报口径不一致的问题，更提升了数据处理和使用的效率。

（四）重塑财务管理边界，驱动财务人员加速转型

中储粮财务共享中心的建设重塑了企业财务管理的边界，并成功将管理会计的理念和思维深度融合至财务共享。中储粮依托财务共享实现了业务管理上的转型，它不仅仅是将财务人员简单地集中起来办公，更是深度实现了管理会计与企业流程的融合，管理会计与业务运营的融合，拓宽了传统财务管理的职能边界。向上看，管理会计依托财务共享中心以业务操作流程、业务管理规则和业务数据的形式，承接企业管理层的管理意图和管理要求，实现向上管理，支撑管理层经营决策；向下看，管理会计借助财务共享中心为基础财务核算提供业财融合的核算数据来源，按照映像关系，将会计科目、方向和核算维度进行匹配，自动生成会计核算账务信息。此外，借助财务共享中心建设，中储粮按照管理类和操作类重新明确了财务岗位工作职责和发展方向，管理类岗位面向决策支撑，操作类岗位面向数据共享管理和数据集中管控，驱动财务人员加速转型，实现人尽其才、才尽其用。

主要参考文献：

[1] 林婷.L 公司财务共享中心建设与实践[J] 财务与会计，2022（04）：39-42．

[2] 中储粮. 财务共享管好“天下粮仓”[EB/OL]. 搜狐网站，https：//www.sohu.com/a/200157032_282002，2017-10-25

[3] 蒋姝蕾. 财务共享中心建设探析——以S 公司财务共享中心建设为例[J] 绿色财会，2022（11）：31-34．

[4] 陈磊. 财务共享服务助力企业财务转型的探讨[J] 财务与会计，2022（22）：62-64．

[5] 沈莉琴. 财务共享模式下的企业财务转型及企业运营风险管理与防范[J] 国际商务财会，2022（01）：94-96．

责编：吴迪