财务共享服务中心在企业中的应用研究

刘少华

【摘  要】随着国家城镇化建设步伐的持续加快，企业发展战略目标已逐步从追求高速发展转变为高质量发展。论文对国内部分企业财务共享中心建设模式和建设内容进行分析，以G公司作为研究案例，分析其在财务共享服务中心建设前存在的问题，进而对其建设内容及应用后的效果进行探析，最后提出建设财务共享服务中心的总体建议，为企业实施财务共享服务中心建设工作提供一定的借鉴价值。

【关键词】财务共享；财务数字化；应用策略

【中图分类号】F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）06-0194-03

1 国内财务共享服务中心建设模式及覆盖内容

通过对厦门国家会计学院发布的《2022年中国共享服务领域调研报告》研究分析，受调研的对象覆盖央企、国企、民营企业、外资企业等200余家企业，对调研结果统计分析如下。

1.1 财务共享服务中心的建设模式

财务共享服务中心的建设模式分为集团统一规划建设、集团和下属公司分别单独建设、下级单位单独建立和其他类型几种模式（见图1）。在调研对象中，集团统一规划建设的占比远高于下级单位独立建设的比例，占比高达77.09%，主要原因为共享服务中心建设模式大多隶属于集团财务管理部，且对于板块众多、业态复杂、业务相对分散的大型企业通常会采用“1+N”的建设模式，通过兼顾成本效益及对下属单位差异化的需求考虑，对多个共享服务中心分别按业态、区域进行划分，由集团层面进行统筹协调。在受调研企业中，多数共享服务中心采用与集团财务管理部为上下级关系的建设模式，隶属于集团总部财务部门，占比达到61.23%。

1.2 财务共享服务中心建设覆盖的业务流程

按照财务共享服务中心建设覆盖的业务流程来看（见图2），在受调研企业中，共享服务中心流程覆盖度从高到低的5项业务流程依次分别为：费用报销（占比96.92%）、采购到付款（占比85.46%）、资金结算（占比81.94%）、总账到报表（占比77.53%）、固定资产核算（占比74.89%）。上述业务流程是共享服务中心建设过程中的典型业务，原因为这些业务流程环节清晰、规则逻辑明确、易于管理规范。经营绩效分析（占比14.98%）属于共享服务中心复杂性较高的增值服务，这类建模、统计与分析的数据流程将会是共享服务中心未来建设的重要内容。

从调研企業共享服务中心流程数量来看，纳入业务流程范围超过6项的企业共享服务中心占比超七成，另有两成的受调研企业共享服务中心覆盖了超过10项的业务流程，大多数企业共享服务中心已实现了较高的财务流程覆盖度。

2 G公司基本概况及建设财务共享服务中心前存在的问题

截至2021年底，G公司总资产规模超过了5 000亿元，主营业务为交通运输，旗下拥有30余个法人主体，130余个会计实体，预计未来几年公司资产规模仍将以每年20%的速度增长。资产规模的不断扩张导致企业资产管理业务与账务核算业务量的大规模增长，内部控制、会计核算规则、管理要求和业务逻辑也更加复杂，对G公司业务持续发展提出了新的挑战。具体面临的财务问题如下。

2.1 有限的资源与体量扩张间的矛盾所带来的财务管理窘境

G公司的发展逐步进入集团化发展模式，随着企业规模的不断扩张，财务管理范围及会计核算业务量也在迅速增长。按传统的财务管理模式，G公司需要持续增加财务人员的投入来满足业务的不断扩张，但有限的人力资源与不断增长的规模体量之间的矛盾将会成为阻碍公司发展壮大的瓶颈。

2.2 财务涉及的业务交互、系统繁杂

G公司财务核算数据汇集了企业战略、运营、基础支持多项业务板块数据，与企业众多业务部门存在数据交互，导致数据集成非常繁杂。不同业务部门与财务部门间的数据接口及数据口径有所差异，需开展多方协同，统筹梳理数据工作，难度较大，能打通财务数据链路的业务部门少之又少。另外，财务部门还承担对业务合理性、合规性的监督职能，财务管理工作本身属于事后管理，对业务发生过程前端监管较弱，过程风险难以管控。

2.3 自动化程度低，财务信息影响管理者使用

G公司财务工作由ERP前端业务发起而与之产生关联，目前仅部分支付类业务可以与财务实现集成，其他部分尚未实现业财融合。G公司的合并报表由多个子企业主体，涉及多个财务系统数据进行合并整合，其中大量财务分析报表由财务人员进行手工取数、计算、填列。庞大的工作量严重影响了用户体验且易造成信息数据的失真，数据准确性和追溯性得不到保障。难以进一步细化核算和统计维度，难以满足企业经营分析、精准决策的要求。

2.4 前端业务应用建设模式分散

传统资源管理系统采用竖井式建设架构，业务前端系统与财务系统各自分别集成，导致G公司系统集成逻辑及相关功能存在着重复建设，系统管理和运维的压力较大，后续的系统应用推广也难以得到保障。财务和业务部门之间信息沟通不畅导致信息不对称，使得G公司在收集和上报财务核算信息以及数据方面存在着严重的遗漏和滞后。

2.5 未能合理管控资金使用

G公司下属子公司各业务部门每月25日前根据自身的业务计划将资金需求计划提报给财务部，由财务部审核平衡后，统一走企业内部发文流程，经公司总经理审批后，上报G公司。在付款阶段，按照G公司资金结算中心集中支付模式，下属公司完成付款审批后，由G公司结算中心执行付款动作，付款前的材料准备、付款后的日记账登记、材料整理仍在下属企业。针对资金计划的执行分析，目前仍停留在分资金总额分析的层面，分析维度单一，无法从部门、科目等维度进行更细颗粒度的分析管控。

3 G公司财务共享服务中心建设目标及架构

3.1 G公司建设财务共享服务中心的定位

共享服务平台利用信息化手段对企业的管控模式进行优化，健全企业从供应链、资产管理到财务管理的流程体系，可以实现公司对实物资产与财务价值的集约化统一管控。横向方面可以打通资产全寿命周期的管理，将价值管理与实物管理实现统一管理，符合资产一体化管理平台的要求。纵向方面贯通公司和子公司的分层分级管理，项目的主要目标涵盖5个方面：一是实现实物资产的全寿命管理，贯穿了从规划计划、项目建设、运营经营、退役处置4个阶段的业务，为管理人员提供了统一的投资管理、采购管理、合同管理、固定资产管理、财务核算及监控等的信息化工具。二是通过对系统实施和运行逐步进行资产盘点，对新建和既有资产数据进行梳理，保证实物资产和财务价值账实相符，规范了资产管理全流程，为实现资产的保值增值奠定数据方面的基础。三是支撑资产管理、供应链管理和财务管理体系建设。利用信息化优化规范管理流程，实现了信息流、实物流及价值流的三流合一。四是整合企业供应链业务与财务管理，建立企业统一的供应链共享平台。对各类供应链进行信息化业务全方位覆盖整合，消除信息孤岛，形成统一管控、分级实施的集成信息化平台。实现从采购、合同、到仓储等业务全面打通，并与财务核算及预算控制实现一体化管控。五是建立业财一体的战略管控工具，对业务运行、财务工作进行绩效监控、风险预警及数据挖掘，形成支持企业决策的管理操作。

3.2 G公司财务共享服务平台的建设架构分析

G公司共享一体化数字平台应用架构（见图3）分为前台应用、中台服务、后台应用3个部分。前台应用主要面向的是所有员工用户，主要用以提升用户操作体验、高效信息填报为目标，满足G公司费用报账、收款确认、采购支付协同、合同计量与支付、资产处理等多个个性化业务场景。业务中台面向的是财务共享中心的员工，通过对业务集中处理进行梳理和提前规划，对业务逻辑设计抽取一致性的规则，构建资产服务、资金服务、成本分摊服务、报账服务、共享中心运营管理服务等高内聚低耦合的中台服务应用。后台应用以信息专业技术为支撑，通过数据驱动应用提供服务，例如流程引擎、发票识别、规则库、成本分摊、搜索引擎、OCR引擎等。融合了先进的智能化技术和内控管理体系，整合合同类、费用类、收入收款类等十大类与核算相关的业务数据，打造报账业务全覆盖、链条全打通的智能化财务共享平台。实现单据、票据影像、数据交换的自动化，打通业务管理、财务核算、资金支付到银行的全业务流程各环节数据充分共享，消除系统与系统之间的数据孤岛，实现前端业务数据与财务核算系统的无缝对接，实现了业财的充分融合。在业务发生全过程设立风险管控规则，进行事前、事中、事后的风险管控，实施全员每笔业务风险管控，规避风险发生。基于业财一体化形成集团统一、透明可视的财务大数据中心，可多维度对财务数据进行分析，服务集团财务管控；可自动生成对外报表；可在公司范围内的子公司自动核销内部往来账，快速生成会计报表；可满足财务分析指标统计分析的要求，支持企业经营决策。

4 G公司应用财务共享服务中心实现的财务管控效果

财务共享服务中心为G公司提供了高效、高质量的资金管理服务、交易计量服务、审批服务、会计核算服务。针对集团“控本增效”战略目标，实现了100%财务审核的无纸化、100%的业务的线上报账、95%业务核算凭证的自动生成、60%统计分类报表自动化取数、90%财务分析类报表自动化取数。平台上线后，资源服务中心可实现费用报销资金7天内、合同款9天内到账；大幅减少了公司出纳人员、核算人员的数量；账期统一关闭后，5天内即可完成公司企业财务报表合并及對外报送。新平台驱动了财务共享服务形成新型业务能力，推动共享中心治理方式升级转变。

4.1 打通业财两端的流程数据

打通了原有各业务部门之间的数据壁垒，形成从前端业务到财务再到统计分析的全链条，对业务流程按照标准化、集中化、服务化的要求进行优化，搭建梳理合同、费用开支、资产、人工成本等不同场景下的核算规则，实现了前端业务系统的对接。减少中间低价值流程环节，整合优化最终的财务管理流程并提升整体业务效率。

4.2 实现财务核算及监管的自动化

对前端所涉及的报账业务场景进行梳理，明确了业务信息与财务核算要素间的关系，统一管理转换规则，使业务信息自动转换成财务核算信息，实现财务核算的规则化和自动化，保证了数据的及时性和准确性。通过系统固化前端业务，辅助财务人员对前端业务进行监管，强化了内控管理。

4.3 财务凭证管理实现智能化

企业结合影像OCR技术，实现对财务凭证的全程电子化管理。实现发票的智能验真、自动勾选认证，减轻了财务人员原先的手工操作工作量。实现对业务审批的附件全程电子化可视审批，大大简化了纸质凭证附件传递的繁重流程，原始凭证后续可进行追溯，关联入账凭证，实现凭证附件的自动归档。

4.4 实现智能化财务分析

围绕公司财务管控需要，将集团企业内不同关联单位，不同信息系统财务相关数据进行整合，形成企业财务管理数据仓，实现企业财务数据横向、纵向的衔接，为集团进行报表管理、财务分析、预算管理等提供实时、多维度数据支撑，实现了财务智能化分析。

4.5 资金使用管控合理化

结合企业资金结算中心模式，系统已通过银企直连实现资金集中管理。实现了资金计划的编制、过程控制及执行分析管理。实现收付款业务管理，支持资金自动归集与下拨，实时监控最新账户数据，实现智能化对账等。系统未来将增加票据管理，实现企业应收、应付票据的全生命周期管理。结合业财一体化建设思路，实现资金收付与预算、合同、费用等相关业务系统集成。

5 财务共享服务中心流程建设的总体建议

共享服务中心平台项目建设一般应将通用性高、标准化程度高、专业性要求低的财务核算活动纳入财务共享服务。建议以会计集中核算、资金集中管理业务作为切入点，打通与前端采购到付款、销售到收款、费用报销、资金结算、总账到报表、成本核算等端到端的流程协同，驱动流程整体效率和质量趋向最优。在重塑财务业务流程标准化的同时，应该对原有的业务管控体系进行保留，保留原有的独立核算主体、保持财务管理监督权及财务审批权、保证资金的所有权和使用权不变。应根据企业成员单位业务特点灵活设置，立足业务实际按需规划服务内容。另外建议在组织架构上将共享中心作为集团企业财务管理部的下属部门，这种上下级关系在工作协同上具有一定的优势。待财务共享中心成立并实现稳定运作，积累一定运营经验和人才储备后，建议将共享服务中心独立出来，成为与财务管理部平行的组织，这种模式下的共享服务中心灵活性将更高、自主性将更强，也有利于全面拓展其服务的职能范围。

【参考文献】

【1】金晓蕾.基于业财一体化的集团企业财务信息化建设研究[J].财会学习，2019（09）：91-92.

【2】于敏.企业财务共享服务中心模式下的业财融合研究[J].中国商论，2019（06）：157-158.

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