国有企业绩效管理不容忽视

洪翠霞

建立健全中国特色现代企业制度，完善市场化经营机制，各项改革举措要切实激发企业内部活力，转化为创造价值的强劲动力，为夯实社会主义现代化强国的经济基础添砖加瓦。本文将通过分析Z市某市属国企绩效管理工作存在的问题，提出一些可操作性的优化措施，以期有所借鉴价值。

国有企业要在激烈的市场经济竞争中获得长久持续性的高质量发展，需要企业肯于修炼内功，提升自身管理的科学性，企业经营者应把握的首要议题是确立正确的经营战略及制定有效的管理体制，公司内部管理体制重要组成之一就是人力资源管理中的绩效管理，现阶段大部分国有企业管理实践中，绩效管理工作还存在很多误区，因而完善及变革国有企业的绩效管理体制是企业进一步发展的关键任务。

一、绩效管理基本概述

绩效管理是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成企业愿景及战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价（考核）以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工资结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。在五十年代之前，不论是绩效管理的理论还是工具，都限于表现性评价。之后的几十年，绩效管理逐渐发展成为人力资源管理理论研究的重点。学者们先后提出目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标、平衡计分卡法等绩效管理理论和工具。绩效管理工具的演变历程，在横向上不断拓宽评价范围，从单纯财务指标扩展到全面考察；在纵向上不断提升关注经营的功能，单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具。

二、Z市某市属国企绩效管理现状

（一）Z市某市属国企企业介绍

Z市某市属国企为Z市国资委旗下的国有独资企业，成立于2014年底，定位为国有资本投资公司，主要以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，按照政府确定的国有资本布局和结构优化要求，以对战略性核心业务控股为主，通过开展投资融资、产业培育和资本运作等，发挥投资引导和结构调整作用，推动产业集聚、化解过剩产能和转型升级，培育核心竞争力和创新能力，积极参與国际竞争，着力提升国有资本控制力、影响力。

（二）Z市某市属国企绩效管理的现状

为加强对各部门、岗位绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作的顺利有效进行，公司从2015年起开始实施月度绩效考核管理，并出台相应的绩效管理办法，主要包括以下几点：

1.考核对象：集团各职能部门及各岗位员工。

2.考核内容：部门绩效是以部门关键绩效与工作任务完成情况、内控建设、团队协作、安全管理、劳动纪律效能督察和领导临时安排的任务等六个方面作为考核内容；员工个人绩效是以岗位工作业绩、工作能力、工作态度、纪律性、劳动纪律效能督察和领导临时安排的任务等六个方面作为考核内容。

3.考核程序：部门绩效考核流程：部门自评→分管领导考评→公司领导班子成员评定→人力资源部汇总计算薪酬；个人绩效考核流程：员工自评→部门主管考评→分管领导评定→人力资源部汇总计算薪酬。通过考评，最终共分为四个等级，分别为：优秀为95～100分，对应系数为1.1～1.2；良好90～95分，对应系数1.00～1.10；合格80～90分，对应系数0.95～1.00；不合格80分以下，对应系数0.8～0.95。

4.考核办法：月度绩效考核于每月底进行，由各部门、各岗位员工根据上述六个考核维度填写描述本月工作内容，并自我打分后，按照上述流程提交考核评分。最终个人月度考核成绩以分管领导评分为主，部门月度考核成绩取公司领导班子的加权评价分。

5.考核结果应用：考核结果除了将对应系数作为月度绩效发放的依据外，还作为年度评选先进、薪酬调整、职务升降、岗位调整等的重要依据。

三、Z市某市属国企绩效管理工作存在的问题

（一）企业管理层及员工对绩效管理的认识不足

一方面，相比于私营企业，当前绝大部分国有企业“政府平台”属性远大于“市场企业”属性，部分国企明显过重承担了部分社会服务职能，以至于国有企业的市场化属性并不明显，部分管理者对绩效管理的认识不足，绩效管理未与企业战略高度保持一致，仍然停留在绩效考核的简单模式之中，考核方式落后，考核结果应用单一，难以对提升企业竞争力发挥积极有效的作用，Z市某市属国企的绩效管理也是如此，虽然对部门与个人的考核都制定了6个维度的考核内容，但是绩效考核的内容没有以企业长远的战略目标为导向，考核也只是采取简单的个人、部门、领导评分的方式。另一方面，有部分职能部门的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的事情，职能部门只是简单配合人力资源管理部门做好绩效考核这项工作。

（二）绩效管理体系建设缺乏系统性

Z市某市属国企已建立了月度绩效考核管理办法，但对于绩效管理体系来说，月度绩效考核管理办法只是绩效管理体系中的一小部分，绩效管理工作一般包含绩效管理体系的确立、组织成员绩效认知的培养、绩效指标及目标设定、绩效跟踪及考核评价、绩效沟通及结果运用反馈等环节。但目前，Z市某市属国企的绩效管理工作重点仅体现在绩效考核管理这部分，将绩效考核等同于绩效管理，对绩效管理其他方面的环节重视不够，缺乏过程的监控、沟通和辅导，只是组织一些填表和考核的工作，表单交上去后考评完了，虽然有结果，但是对个人收入的影响不大，导致绩效考核未能帮助员工改善自己提高绩效，绩效考核流于形式。

（三）指标制定及权重分配不合理

企业管理者在设定考核指标时，往往自上而下，从固有的经验、工作习惯入手，设计指标时未充分考虑被评对象的特点，未能考虑部门职责之间的较大差异，追求标准化，设计的考核指标与工作职责相关性不大或者权重分配不恰当。如Z市某市属国企的绩效考核中，职能部门与业务部门使用相同的绩效管理办法与考核指标，且在关键绩效与任务的完成情况这一指标的权重占比上设置仅为50%，另外其他五个指标的占比共50%。

（四）绩效结果运用反馈不当

绩效管理的最终环节是将每周期的考核结果有效运用，以期达到激励员工，改进工作效能，提升组织绩效的目标。企业管理者往往注重组织绩效，而忽视了个人绩效对于激发员工创业激情与活力的正向作用。通常绩效考核结果多用于绩效工资的发放，未能与年度评选先进、岗位调整、员工培训培养等模块充分联动。如Z市某市属国企虽然规定了月度绩效考核结果还作为年度评选先进、薪酬调整、职务升降、岗位调整等的重要依据。但实际工作中组织绩效与领导班子成员薪酬挂钩比例较大，对普通员工薪酬、晋升、培训等影响小，只是简单地将个人考核分数结果与每月的绩效工资挂钩，并未真正与员工的晋升、评先、岗位调整等紧密联系。同时没有做到考核结果的反馈，通常情况下，员工对自己的考核分数都不了解。

四、Z市某市属国企绩效管理工作的优化对策

（一）健全绩效管理制度，强化全员绩效管理意识

首先强化引导管理层干部对绩效管理理念的正确认识，他们是企业绩效管理实施的推动主体和主导者，应参与绩效管理的制度建设及实施全流程。其次是被考核者及普通职员也要正确认识绩效管理。如果员工对绩效管理存在认识偏差，认为绩效考核只是影响升职加薪的奖惩工具，容易造成消极应付甚至采用造假欺骗的手段来应对考核。因此应把绩效管理正确理念传递的工作贯穿于员工进入企业的所有阶段，从新员工培训、到试用期目标及考核，再到正式员工月度、年度工作绩效目标的制定及复盘改进，都应以正确的绩效管理理念来指引。

（二）制定科学有效的绩效管理体系

一个完整的绩效管理体系包含着绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈等四个环节。首先在绩效计划阶段，企业管理者和员工应当清楚地了解组织的使命和战略目标，清楚地了解每个岗位的要求，通过认真讨论，让员工明白在未来的绩效周期中，他应当做什么，如何做，以及取得什么样的效果。可以使用关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡法（BSC），通过分析组织的关键指标，进而层层分解到每一位員工身上。第二在绩效辅导阶段，企业的管理者应与员工建立持续性的互动过程，通过沟通，多向员工提供建议，给予指导和支持，让员工在绩效辅导中获得信心。第三在绩效评价阶段，作为绩效管理的核心阶段，企业管理者应当清楚绩效评价的五个关键问题，即“评价什么”“怎样评价”“何时评价”“谁来评价”“为何评价”。第四在绩效反馈阶段，企业管理者应向员工反馈绩效考核的结果，让员工了解自己的考核情况，对考核优秀的员工应及时给予肯定，对考核结果不理想的员工，应与其一起分析原因，提出绩效改进的办法，并且向员工传递组织的远景目标，实现绩效管理闭环。

（三）设置科学的考核指标及权重分配

绩效考核是绩效管理的重要组成部分，是一套结构化、正式化的制度，用来评价、衡量、反馈员工的工作行为、特征和结果。企业管理人员应通过工作分析与业务流程分析来确定绩效评价指标，粗略划分绩效指标的权重，通过各个管理层及员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系。首先，要设置与企业战略相匹配的考核指标，设定差异化考核内容，通过定量与定性相结合的方式来设置。一线业务部门和岗位可以用数字来衡量的，应重点考核生产经营目标和重点工作任务的完成情况，而在难以用数字来衡量的部门，应更科学合理地设置量化的考核指标，如基于部门的核心工作职责，从工作数量、工作质量、工作效率等维度来进行设置，甚至可以进行流程化分析，将每个流程步骤纳入考核指标。同时，应在考核指标的权重分配上进一步突出重点，如将关键绩效指标的占比提升为70%及以上。在有必要的情况下，绩效考核的工具进行差异化选择使用，不局限于一个企业一套考核系统、一个考核工具。

（四）强化绩效结果反馈与运用

前文已论述绩效管理最终环节就是将每周期的绩效考核结果进行反馈运用，以便达到激励员工、改进员工工作效能、提升组织绩效的目标。因此在绩效考核管理中一方面要加强各级沟通，完成及时的绩效表扬及改进，同时也要在制度建设及结果运用上进行合理规划。要综合运用平时的绩效考核、年度考核、专项考核等方式，对企业员工进行高站位扫描、大范围对比、全方位研判，全面历史辩证地看员工，防止对员工的评价从抽象到抽象、停留在概念上。要强化绩效考核结果与员工的评先评优、提拔使用等相挂钩，切实防止“干与不干、真干假干、干多干少、干好干坏”一个样。

（五）优化绩效管理实施保障机制

上述优化对策的实施运行，会受到公司内控机制，员工能力水平，企业文化等因素影响制约，因此也须从管理制度，员工培训，企业文化支撑等方面同步做好配套的保障机制，做好全方位的保障运行机制。另外通过分析我们会发现，绩效管理执行中监督是影响绩效管理整体效果的重要因素，必须建立监督管理机制，可以依据绩效管理考核的周期，成立由企业领导班子亲自抓的监督专案小组，全流程、全方位监督绩效考核管理工作的进行，督促各级各部门认真对待，积极响应，推动企业绩效管理工作落到实处。

结语：

国有企业在深化改革过程中，不断完善劳动用工和薪酬分配制度，积极探索和实践，取得了一定成效，但随着改革的不断深入，企业用工分配管理方面存在的机制僵化问题没有得到根本性的改革。绩效管理作为国有企业改革的核心内容，企业管理者应主动发现问题，解决问题，推进全员绩效考核，将企业效益与个人效益紧密挂钩，通过绩效管理，构建形成企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制，促使人员配置更加高效，激励约束机制更加健全，充分激发企业活力和竞争力，促进企业持续健康发展，为做强做大国有企业提供保障。