用1000倍的力量做好一个“1”

姜岚昕

企业战略里有一个永恒的议题：企业发展的“第二曲线”在哪里，如何找到下一个暴发式业务。

每次遇到类似问题，我都会引用《孙子兵法》里的一句话：善攻者，攻敌不可守；善守者，守敌不可攻。这句话是什么意思呢？我想用正当下商界发生的3个故事做一个阐释。

第一个故事，华为官方明确申明不做整车业务，谁敢做就开除谁。

华为不造车，符合企业战略选择的一个基本原则，企业能做什么由自身基因、禀赋决定，永远不要用自己的爱好去挑战别人的专业。

华为在用户的认知中，就是一家全球领先的信息与通信技术公司，而不是一家以制造擅长的公司。尤其是整车制造这样各方面要求都极高的领域，华为没有核心竞争力，也不符合用户的认知。

华为完全可以做汽车生态里的平台整合者，通过赋能主机厂实现符合自身定位的收益。华为如果执意造车，除浪费大量资源、精力之外，还会造成与客户的直接竞争，包括品牌方、主机厂在内的整个产业链都会与之发生激烈的冲突，屆时华为的损失将超出其造车所能获得的收益。

第二个故事，美的进军小家电市场获得巨大成功，格力挺进手机、造车、机器人等领域遭遇重大挫折。

美的和格力原先的主业都是白电，尤其是空调制造。格力的市值曾经长期领先美的，但是目前美的的市值是格力的2倍。

美的反超格力，证明企业战略选择的又一个基本原则：宽度是成本，深度是价值，做“深”总是比做“宽”更具竞争力。

企业战略最大的误区就是盲目追求“宽”“大”“多”，做“肥胖式”的增长。须知，“宽”意味着全新的领域，往往蕴含重大的风险。

格力挺进的新市场虽然都是风口，但格力没有这些风口市场的主导权、溢价权，用户认知和市占率趋近于零，从进入起就决定了它是很难获得成功的。

美的则相反，小家电本质上是白电业务的自然延伸，属于一个生态。美的做的是深度，聚焦白电，集中资源把一个优势做到极致，再去围绕这个品类构建强大的生态圈，从一个品类第一发展到一个生态第一，持续强化用户的心智认知，最终构建起自身最深、最好的护城河，而其他任何竞争对手要闯入该领域都必须付出巨大代价。

第三个故事，OPPO放弃自研芯片，阿里巴巴退出自动驾驶业务。

这两件事很多人都觉得惋惜，感慨企业自主研发之难。但是我想说，放弃有时也符合一个企业战略选择的原则：决定不做什么比做什么更重要。

不断走向成熟的企业，最终会发现自身的能力是有限的，“用1 000倍的力量做好1个业务”比“用1倍的力量做好10个业务”重要太多了。真实情况往往就是：产品越多、业务越多，客户体验越差，竞争对手也越多。只有做好一个“1”，你才能真正形成核心竞争力，没有竞争对手可以闯入你的领地。

遗憾的是，企业总是很难抵御诱惑，总是倾向于走向错误的多元化。要避免这样的错误，我认为决策者可以去做3件事。

一是广泛听取意见，并从客户、供应商、渠道商、投资人、政府人士、媒体人、专家等多个角度去做调研，从外部视角洞察商业的契机，绝不能执着于“自嗨式”的一路狂奔。

二是广泛听取意见后，一定要再做小范围的深度研讨，让真正具有战略眼光、战略智慧、战略能力的人，从不同的维度和不同的视角来深度研究与预判，然后做出预见未来的决策。

三是要做预见性的设计。我们要确定，这样的决策是否符合肌肉式的增长，是否能够成为某领域/某品类/某单项/某区域的第一，是否能够真正地聚焦自己的核心优势，然后又避开了竞争对手的围攻，同时还能给用户带来极强的价值体验。只有这些问题能够获得肯定的答案，我们的决策才是笃势有利的。

善攻者，攻敌不可守；善守者，守敌不可攻。它本质是在告诉企业的决策者，倚靠你的后盾业务，坚定地做深、做强，这才是企业基业常青的密码。