提高国有企业绩效管理体系构建的对策研究

摘要：近年来，社会经济的不断发展，推动了国有企业的创新和进步。在日益激烈的市场竞争中，国有企业也面临着许多机遇和挑战。绩效管理是目前国有企业中探讨最多的一个管理词汇，也是国有企业人力资源管理中一项核心的职能。国有企业的高层管理者都希望通过绩效管理，来不断地提升企业生产经营的质量与效率。绩效管理在国有企业日常经营管理中的高效应用，不仅能够帮助企业保持原本的竞争优势，也能够激励国有企业强化战略管理能力，提升综合竞争力，国有企业要想不斷地提升经济效益、社会效益，就一定要将绩效管理与企业的管理体系制度尽可能地融合在一起，在提升工作效率的同时，强化内部员工之间的竞争能力与创新能力，文章首先对国有企业绩效管理的相关理论进行简单概述，然后通过阐述绩效管理对国有企业发展的作用，分析当前实践过程遇到面临的问题，并对提高国有企业绩效管理体系构建的对策进行探究。希望能以此来进一步推动国有企业在激烈的市场竞争中持续、健康、稳定地向上发展。

关键词：国有企业；绩效管理；员工

中图分类号：F272.92;F276.1   文献标识码：A  文章编号：1005-6432（2023）17-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.17.000

1  引言

时代的进步，社会经济的发展，推动了城市化进程，工业化进程的不断加快，科学信息技术也迎来了前所未有的发展空间。社会上很多新兴产业的盛行，都给国有企业带来了非常大的紧张压力，在这样的时代环境下，绩效管理是否能够在国有企业中将它们的作用充分发挥，直接关系到国有企业的经济效益。也就是说，国有企业要想在激烈的市场竞争中持续、稳定、健康地发展，就必须科学、合理地运用绩效管理。在企业的经营和生产中不断提高企业的综合竞争力，帮助国有企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。

2   相关理论基础

绩效管理是国有企业人力资源管理中的核心构成部分。绩效管理在国有企业日常经营管理中能否成功实施，直接关系到国有企业人力资源管理水平能否得到提高。此外，还可以将企业的总体战略发展目标进行分解，不断完善企业各部门、各个岗位工作人员的绩效，帮助企业实现更加持续、长远战略目标。但是根据当下国有企业实际状况来说，绩效管理一直是国有企业改革发展的重点和难点。因此，文章主要分析国有企业绩效管理中存在的问题，并且有针对性地提出优化、改进国有企业绩效管理的诸多措施。

所谓绩效管理，是指管理者与员工就目标的达成通过沟通形成共识的过程，并在此过程中着力提高员工能力和素质，改进和提升组织绩效。绩效管理是过程为导向的方法，以个人和组织目标为导向的，视组织和员工为更大的共同有机体的必要组成部分。为了更好地管理绩效，需要组织的高层和主管有很强的沟通能力，让组织内的员工清楚地了解组织的目标和组织的战略，使员工清楚自己对“更大的整体”的贡献。

企业绩效管理方式较为落后也是影响我国国有企业绩效管理工作进一步优化和完善的重要因素之一。很多国有企业在绩效管理工作中，管理的方式没有结合当下企业人力资源管理的现状，没有积极的优化和调整，业务部门员工的绩效管理只注重业务量的达成，阶段性考核也只考核业务指标的达成，这种情况导致了企业对内部业务人员的业务行为缺乏有效的管理，使得国有企业当中存在大量的员工为了快速达到业绩目标而产生了与企业可持续发展相背离的行为，对售后或者顾客满意度等内容没有进行及时的维护管理，最终对国有企业的长期发展带来了不良的影响。

绩效收集的完整性与全面性是国有企业绩效管理工作良好开展的重要前提，但是目前我国很多国有企业当中的绩效信息收集不够全面和完整，受传统绩效管理工作观念的影响，在绩效信息的收集上只侧重于财务指标的收集，这种单方面的绩效指标很明显已经不能良好地满足当下国有企业绩效考核工作以及人力资源管理工作。与此同时，由于很多企业当中的领导层与管理层对绩效信息收集与整理的相关工作没有给予充分的重视与关注，所以导致企业很多绩效记录机制流于形式，绩效的记录不够全面。

管理既不是组织领导者一种排他性的特殊权利，更不是一种专门的职责，而是一种涉及到了其中所有成员的活动。通过绩效沟通能够让双方都达成共识，避免在考核实施的过程中出现分歧，影响到考核结果的认可度。真正的绩效管理是持续沟通的过程，是员工和直接上司的沟通，更是组织和管理者的高收益投资，并且以这个为前提和基础，建立企业完整的绩效管理体系。

有效沟通，实际上也就是通过听、说、读、写等各种各样的载体，通过演讲、谈话、研讨、信件等等具体的方式将思维精准、适当的传递出来，帮助对方更加容易接受，这也是沟通双方都能够接受的行为，只有沟通的双方都完全充分地表达了对某一个问题，或者对某一个事件的看法，这才具备有效沟通的基本意义[1]。

3   国有企业绩效管理中有效沟通的作用分析

3.1   国有企业绩效管理发展现状

绩效管理是国有企业人力资源管理的重中之重，以绩效为前提与基础，实现对企业内部各个要素的动态化的管理过程，这部分主要包括了企业总体战略目标，设计绩效过程引导，结果反馈，行为反馈，激励发展计划等主要内容。国有企业的高层管理者可以直接将绩效管理的行为或者是结果，应用在日常生产经营活动中，提升工作人员的工作质量和效率，实现企业的总体战略目标。绩效管理的主要目的就是将其作为企业内部发展的动力，以此来帮助企业实现阶段性战略目标和总体战略目标，以绩效管理作为沟通的桥梁，不断地优化，完善国有企业内部的各项管理，始终坚持公平、公正、公开的评价体系，辅助工作人员实现人生价值。国有企业绩效管理工作的实施，在当下还存在以下几方面不可避免的问题：首先，国有企业高层管理者对绩效管理缺乏正确的认知，很多高层管理者都认为，绩效管理只是需要在各项工作展开之前，明确相关的标准和计划，由企业内部的人力资源部门来负责执行、监督，这种认知实际上过于单一、片面。不仅没有办法将绩效管理中的动态循环充分地体现出来，也会造成公司内部各个部门对待绩效管理态度敷衍、过于形式化。其次，国有企业自身在发展经济的过程中，本身就有比较明显的特点，不同企业之间存在的差异性，也会直接对绩效管理的应用，有一定程度的限制。绝大多数的国有企业在日常经营管理中，展开绩效管理工作的时候，都是按照上级相关的文件规定来执行的，这种传统老旧的方式与国有企业现代化发展的特征完全不匹配，不但会造成与国有企业原本的发展规划完全脱离，也无法调动其内部员工的工作积极性，企业高层管理者忽视自身的客观条件、管理条件、经营条件，只会将绩效管理作为一种展示自身的指示手段、控制和监督员工的手段来实施，所以在这种环境下，企业内部员工也会对绩效管理产生一定的阻力。这不仅降低了工作质量，也不利于企业内部的和谐发展。最后，在目前国有企业的发展中，普遍采用传统的薪酬模式，缺乏科学、合理、有效地考核反馈和激励机制。大多数员工的工资是固定的、统一的，企业的最高领导人总是拥有绝对的权力。“国有企业大锅饭”的理念，仍然深深扎根于每个人的心中，这就导致绩效考核在国有企业中的作用没有办法发挥出来，员工做好工作和没有做好工作，并没有什么太大的区别，很多对企业有贡献的员工得不到绩效奖励，所以对工作的积极性也会大打折扣。

3.2   国有企业绩效管理中有效沟通的作用

绩效管理可以分为四个阶段，分别是绩效目标确定、绩效考核、绩效结果反馈、绩效优化改进，有效沟通在每一个阶段的重点和作用都是不同的。

其一，目标确定沟通，也就是说，国有企业的管理人员需要明确企业发展的战略目标，并且通过有效的沟通与内部的工作人员达成思想上一致。目标确定沟通，实际上是绩效管理在国有企业内部展开的前提与基础，如果说国有企业内部的员工对绩效管理整个体系缺乏对应的了解，那么他们一提到绩效管理，就会存在特别明显的抵触情绪。一方面，部分国有企业对绩效考核的认识相对片面，仅仅认为考核结果与员工工资和职位挂钩，限制了绩效管理的真正作用。另一方面，绩效考核的反馈沟通机制还不够健全，缺乏与员工的有效沟通，员工就不能充分明白考核的真正意义和目的，管理者也无法实现绩效管理的真正目标。缺乏沟通就会导致员工可能不认可考核结果，从而使绩效考核结果失效。所以从这个角度来说，在展开绩效管理之前，管理人员需要纠正员工对绩效管理的认知，要与各个部门的负责人充分地沟通。根据企业发展的实际情况，结合企业未来的发展目标，制定具有挑战性和激励性的绩效目标，然后将绩效目标划分到企业各职能部门，共同实现目标任务。等到目标分解后，需要企业自上而下，由中层干部与员工进行沟通，传达绩效管理的目的是什么，使员工能够理解和熟悉内部绩效管理的体系与模式，此外，还可以利用讨论会、小规模谈话等各种形式使企业管理者能够与员工的绩效目标达成一致，调动员工的责任感和使命感，积极参与绩效管理活动，为绩效考核的顺利开展奠定基础。

其二，绩效考核沟通。在绩效考核执行阶段，有效沟通能够让企业内部的员工第一时间发现自身在工作中存在的主要问题，并且及时地纠正出现的问题，辅助员工能够顺利、有序地完成接下来的工作任务和目标，绩效管理的考核人员需要将明确的目标、任务，还有方式直接传递给企业员工，让员工直接明白自己接下来需要做什么，怎样才能做好，做好之后有什么物质，或者是精神上的奖励，如果做得不好需要有什么改进。这样一来，考核人员才能够与企业的员工进行有效的沟通，尽早地解决在工作过程中出现的矛盾纠纷，提升员工对于考核人员以及考核结果的信任和认可，帮助企业员工解决在工作中出现的一系列问题，提升工作能力。

其三，绩效反馈沟通。绩效反馈也就是说，考核人员与企业的员工在考核阶段，根据绩效的状况进行面对面地交流，在肯定员工工作业绩的同时，找出工作中存在的问题，并且提出优化改进的措施，绩效反馈，是绩效管理中最核心的一个环节。整个绩效考核的结果与企业员工的利益，有着非常紧密地联系，考核结果是否公正，也是员工关注的重点。绩效考核本身就是考核人员要履行自身职责的一个动态化的行为，所以可能会有一些考核人员混合了自己的主观意志，因此在这种情况下，结果会受到质疑，但是绩效反馈可以解决这个问题，绩效反馈可以让员工通过申诉，减少考核过程中的不公正，对企业绩效管理体系的完善，发挥了非常重要的积极作用。

其四，绩效改进沟通，绩效改进主要是确认员工工作绩效中的问题，还有查明之所以出现这些问题的原因，制定有针对性地优化改进措施，不断地提升员工的综合能力的一个过程。绩效改进沟通，一般情况下是不会独立展开的，在绩效实施的整个过程中，它与沟通是相结合的。绩效改进沟通不仅要与当前阶段的目标状态沟通，还要与上一阶段的绩效优化状态沟通。因此，从这个角度来说，绩效改进沟通，将会直接贯穿融合于绩效管理的整个过程。

3.3  国有企业绩效管理中沟通的必要性

3.3.1   改善国有企业绩效管理的重要途径

一个高质量、高效率的团队一定有会沟通的管理人员。如果说管理人员与员工之间缺乏有效的沟通，那么就算是再完美的绩效管理体系也没有用。一个好的有效的绩效沟通，能够排除外部的各种干扰，提升绩效的质量。沟通实际上穿插在绩效考核的整个过程，所以说在制定计划的时候，考核人员和员工一定要进行深入的交流，并且在执行的过程中考核人员要与员工进行经常性的沟通，第一时间将考核结果告知员工，让员工知道自身的不足以及之后怎样做才能去改进。绩效管理中的沟通，有两种具体方式，一种是正式场合的沟通，包括事先安排和计划好的沟通，比如说：当面谈话、书面报告、小组会议讨论。另外一种是非正式场所的沟通，比如说：休闲聊天、动态化交流沟通等等，在实际的操作中可以灵活应用[2]。只有在绩效考核的过程中进行有效的沟通，才能够改善国有企业绩效管理的现状。

3.3.2提高国有企業绩效沟通的现实需要

国有企业绩效管理中的沟通会受到各种客观因素的影响，这些影响都会导致国有企业绩效管理无法顺利地开展，但是有效沟通便能够更好地解决这个问题，企业内部各职能部门之间进行有效的自上而下的沟通，可以及时将企业高层制定的战略目标分解到位，并且一层一层地执行实施，这样一来，绩效管理的质量和效率也会提升，企业的经济效益也能够得到保障。

4   国有企业绩效管理中影响沟通的原因分析

4.1   员工绩效管理体系的不完善

由于受到国有企业传统体制的影响，在绩效管理过程中，对绩效指标、绩效责任等因素的界定不明确，绩效管理体系不够健全、完善，这些都会导致国有企业绩效管理中有效沟通受到制约。诸如后勤部门绩效指标无法量化，是现阶段国有企业绩效管理工作开展期间，影响沟通质量的主要现象之一。同时，现阶段国有企业还存在指标与薪酬对接不充分的问题，同样会对企业内部薪酬管理沟通产生一定影响。

4.2   员工绩效沟通有待提高

在绩效管理过程中，负责管理的人员受到各种各样关系的影响，对于一部分员工进行差别对待，整个绩效沟通效率比较低下，这些都严重导致员工工作积极性丧失，也会对国有企业的经济效益产生一定的影响，还有就是在绩效管理工作展开的过程中，自上而下的沟通没有落实到位，影响到了整个经营决策的科学性和民主性，挫伤了员工的主动性。其中，人事部门作为中枢环节，作为企业决策层和基层工作人员沟通的“枢纽”，对绩效沟通起着决定性影响。但是就目前我国多数国有企业而言，在上传下达中还存在诸多不畅的地方。以薪酬管理条例的解读为例，人事部门并未集中组织基层工作人员开展相关的说明工作，进而会对导致其对部分条例的理解出现偏差。

4.3   员工对绩效管理认识不到位

国有企业内部员工对绩效管理的整个体系缺乏一定的了解，所以当他们谈到绩效管理时，就会产生一定的阻力，认为绩效管理是企业试图扣减他们奖金的一个原因。如果说员工有了这样的心态，那么就说明他们对企业绩效管理体系的不够认可、信任。当然，国有企业基层工作人员对绩效管理认识不到位，主要还是由于企业内部宣传工作不到位引起的，企业的管理人员忽视了绩效目标，并未定期组织开展有关绩效管理的宣传工作，才会导致员工不认同绩效管理体系，就算制定的特别的科学合理，也只是敷衍了事，在具体执行起来也有非常大的阻碍。

5   如何提高国有企业绩效管理体系

5.1  加强沟通交流，完善员工绩效管理体系

一个优秀的企业的绩效管理不仅仅取决于绩效考核，而是取决于整个绩效管理的过程。所以说，国有企业的管理人员要转变传统的认知和思维，将绩效管理作为企业管理工作的核心，而不只是人力资源部门的工作，国有企业需要自上而下进行有效的沟通交流，不断地优化完善员工绩效管理体系，对绩效计划进行动态化的跟踪与反馈，根据市场的环境来调整企业的发展战略以及相适应的绩效管理体系。在具体完善绩效管理体系的过程中，还需要根据不同岗位的职责以及工作任务，制定出具有一定針对性绩效管理标准，保障每一个岗位工作人员的收益与之所付出的劳动可以匹配。

5.2   建立健全绩效管理激励机制

在绩效管理过程中，国有企业需要重新考虑各部门、各岗位的职责，从而为激励机制的建立提供相应的指导。同时，在实施过程中，企业必须加强监督管理，避免裙带关系的影响。确保有贡献的员工都能够及时地受到奖励，只有这样才能够体现绩效管理的意义。除此之外，企业的高层管理者需要重视沟通在绩效管理中的作用，让员工都能够参与到制定绩效管理计划的过程中，既能够确保绩效管理的科学性，也能够提升员工参与管理的积极性[3]。

5.3   加强员工对绩效管理的认识

国有企业高层管理者一定要从自身做起，强化对绩效管理的意识，只有高层管理者对绩效管理有正确的认知，内部的员工才能够对绩效管理有正确的认知，毕竟员工才是企业战略目标的最终完成者，只有员工积极主动地配合，才能够推动企业绩效管理工作成功地完成。其中，人事部门需要做好相关的宣传工作，定期组织基层工作人员开展绩效专题宣传活动，确保每一个岗位的工作人员都能够对其所在岗位的绩效核算标准有足够的认识，同时对绩效管理工作表示高度的认同。

6   结束语

总的来说，目前国有企业绩效管理的基础理论已经比较完善了，但是国有企业依然要立足于市场经济的大环境，借鉴吸收先进的绩效管理体系，帮助国有企业绩效管理体系改革进一步的落实开展。目前，绩效管理依然是国有企业整体管理中相对来说比较薄弱的环节。所以说，企业一定要提高对绩效管理的重视，转变传统的思维意识，从企业总体战略管理的角度出发，来设定相应的管理指标，规范管理过程，有针对性地建立健全完善的管理体系，提升国有企业绩效管理的水平，为国有企业进一步适应激烈的市场竞争，稳定、健康、持续地发展，创造良好的条件。

参考文献：

[1]乐益民.国有企业战略性绩效管理问题与对策[J].社会科学研究，2010（4）：47-49.

[2]池永明.我国国有企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].经济论坛，2010（12）：195-197.

[3]王新安.中国国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择[J].商场现代化，2008（36）：36-38.

[作者姓名]李丹（1983—），汉族，河北人，女，本科，研究方向：人力资源。