企业文化建设在并购企业后续管理中的思考

荆培玲 等

杰克·韦尔奇说：资产重组可以提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。1987年，哈佛大学教授弗雷德里克·谢勒，对近百年间公司兼并做过详尽的考察，他的最终结论是：将近70%的合并未达到预期收效，原因正是并购整合过程中没有达到企业文化的融合。管理大师德鲁克认为，企业重组是否成功，关键在于重组方对被重组方的态度；能否双赢，关键在于是否尊重对方并发挥其积极性。

“一年企业靠产品，十年企业靠人才，百年企业靠文化”。企业核心竞争力主要不是来自于企业的外部，而是取决于企业内部的文化、组织管理。独特而先进的企业文化，是企业核心竞争力的体现。企业要想生存，要想发展，要想胜利，必须从理念到制度，把企业文化做扎实，才能奠定企业取胜的基础，才能在动荡而复杂的市场环境中主宰自己的命运。企业文化做实了就是生产力，企业文化做强了就是战斗力，企业文化做细了就是凝聚力。企业文化建设对企业的发展具有十分重要的积极性意义，尤其是涉及到民营企业的兼并重组，因此企业兼并重组中的成功关键，取决于企业文化融合的好坏，应高度重视并购企业文化差异，采取有效措施解决文化冲突，积极发挥企业文化融合的重要作用，争取实现企业并购真正意义上的成功。

一、企业文化的定义

每个人都认识文化这个词，但是文化是什么呢？文化，“文”是指道德、哲学思想、艺术等，“化”是指教化，最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称。从字面意思上解释，文化是一个动词，无论是“教化”还是“化成”，都体现了一个行为过程。从文化的根本性上看，文化由人的生活而产生，有人的地方就有文化。那么，何为企业文化呢？企业是由众多不同的人聚合在一起组成的，在社会组织中，各种根深蒂固的传统和广为接纳的信念都会深深烙印在个人身上，把这些传统和信念称为“企业文化”。企业文化是个人文化的统一体，它是领导意志的天然形成和团队意志的后天提炼综合形成的产物，形成企业的核心价值观。“物以类聚人以群分”，企业文化是一个动态的筛选过程，公司和个人相互适应，相互选择，最终找到志同道合的人。

简单来说，企业文化具有三个特点：一是延续性，二是可变性，三是共同的认知。它是企业全体员工的共同价值观，没有所谓的单一、速成的企业文化。企业通过沟通来了解个人信仰，通过传递愿景、制度体系架构的建立，以及公司的实践，来强化企业价值观。公司是将一种适合企业发展的意志统一到全体个人的意志上，再将这种意志转化形成持久的行动中，形成了成熟的企业文化环境，使所有进入这个文化环境的个人都会自觉的被拉向既定目标，产生强烈的向心力和凝聚力，然后经过长期的努力并积累形成适合企业发展战略执行的核心价值，这就是个人文化和企业文化之间的关系。所以，更准确的企业文化定义，“企业文化是一群有着共同使命、共同目标的人统一起来的集体，在市场竞争日趋激烈的条件经营管理实践中的产物，是企业长期生产、经营、发展逐步形成的为全体个人所认同、遵守带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、道德规范和发展目标的总和，是经营管理中的实践、管理制度、全体职员的行为方式以及企业对外形象的综合体现”。

二、企业文化的作用

1.有利于发挥规范作用，提高管理创新能力。企业文化作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造个人的态度和行为，具有规范作用。企业文化规范包括道德规范、行为规范和工作规范。当企业文化发展到一定高度的时候，这种规范就成为隐形的软约束力，它让个人明白自己行为中哪些不该做、不能做，通过这些软约束从而提高个人的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使个人明确工作意义和工作方法，提高个人的责任感和使命感。同时，企业领导者的创新理念与胆识，通过企业文化的建设，在企业内部形成一种鼓励创新、提倡开放等价值理念，形成一种积极向上、勇于创新、敢于担当、求真务实的工作作风。在这种价值理念、工作作风引领下，企业的管理模式得到不断的改善与创新，从而更适应企业文化发展的需要。

2.有利于构建和谐人际关系，降低离职率。无论多么严苛的制度，都存在漏洞和灰色地带，这就需要企业文化来填补。强有力的企业文化使企业个人对于企业的使命和价值观具有相同的看法，从而为大家的日常行为提供指导方针，为个人创造一种有道德的、积极的、鼓励创新、公平公正的工作氛围。这种工作氛围能够让企业领导既重视理性思考基础上的决策，又重视凭直觉思维做出的决策，无论是领导还是普通员工，只要有好主意，公司都会鼓励个人去实践。领导充分相信员工工作能力，值得信赖；员工为自己拥有良好的工作环境感到十分自豪，干劲十足。通过優秀的企业文化，营造出良好的企业环境，个人提高了文化素养、道德水准、职业技能；企业促进了凝聚力、向心力、约束力、战斗力的形成，从而进一步促进企业资源得到合理的配置，无形中提升了企业在社会的竞争力，相互成就，共同成长，构建了和谐的人际关系。通过强有力的企业文化，能够让个人与公司的立场保持高度的统一，领导不需要费心制定各种正式的规章制度来规范个人的行为。当个人接受了公司文化时，这些规范会内化于心、外化于行，不信谣、不传谣，形成对公司的信任、忠诚和承诺，不至于被别有用心的人所利用。

员工是企业最重要的资源之一，但对员工的管理并不是直接利用工具或方法就能做到的，而是要运用企业文化的微妙影响。其实不管做什么事情，人心聚拢与稳固永远摆在第一位。人心在、人心稳，不管遇到什么困难都会解决。如果人心散了、乱了，你钱再多、技术再好，崩溃不过是一瞬之间的事情。企业文化建设得好，领导遇到难事和困难，先统一思想；基层遇到难事和困难，相信支持配合上级，踏实做好自己的事情，不信谣、不造谣、不添乱。企业文化建设缺位，这种情景并不陌生：很多员工对企业的决策、行为和价值理念等表示不解或不认同，进而产生诸多负面情绪，并在员工中广泛传播这种负面信息，导致出现工作氛围消极怠慢，谣言满天飞、人心涣散、离职率高的现象。

三、企业文化建设的思路

1.加强制度层面建设，做好组织体系搭建。寄治乱于法术、托是非于赏罚。结合前期公司的实际情况及行业特点，以打造制度文化为标准，规范企业和个人行为，注重将制度约束力和文化行为准则融入企业决策权、执行权、监督权，建立健全有效管用的防控体系，形成既包容共进又相互制约、相互协调的文化融合机制。制度层面的建设包括个人标准工作规范、工作程序等的建设。公司员工行为手册，是公司“以人为本”管理思想的体现，目的是为了全面提高个人素质，对个人的良好行为习惯产生激励和强化的作用，出发点是尊重个人和促进个人在企业环境和工作岗位上健康成长。在制度的制定上，首先需要做到尽可能地细化、可操作性强。其次，制度应该不断改进和更新。在制度的实施过程中，可能会发现其不合理、不科学的地方。如果不加以调整，则会不利于工作效率和工作质量的提升，也会引来个人的抱怨和不满，不利于企业文化的建设。因此，在执行过程中，讲究方法和艺术，注重引导沟通和循序渐进，不能用粗暴生硬的行政命令和简单说教去执行；需要结合员工的工作反馈，顺应情况变化，不断改进和更新。再其次，还需要建立有效的评估机制，这有利于个人的自我审查和快速成长，还为奖罚提供了具体依据。在重视企业文化建设的同时，应当注意防止片面理解企业文化，防止出现在管理中用温情管理代替理性管理的现象，“讲纪律、守规矩，遵守规范和制度”，在此基础上温情管理，才是工作效率的保障。组织体系的搭建就是明确各层级的责任，各尽其责，其中，中层管理者担子最重。

高层管理者负责缔造企业文化，缔造完以后，把接力棒传到中层管理者手中；中层管理者是企业文化的传播者与营造者；中层管理者需要在工作中不断向下属宣传企业文化、解释企业文化的内涵，从而使下属真正能够把企业文化和实际工作结合起来，加深对企业文化的理解和认同。此外，中层管理者还需要引导下属养成符合企业文化的好习惯，把企业文化落实到习惯上，使其真正落地和内化，成为“自然而然”的、无意识的东西。基层员工则更多的是企业文化的执行者，企业文化最终需要大家在各种基础性工作上去践行的。良好的企业文化绝对不是只通过响亮的口号、漂亮的语言就能完成，更需要脚踏实地、落地生根。

2.“选好人士，讲好故事，做好仪式”，坚持正向反馈机制。文明之花绽放，榜样力量激荡。榜样是企业的最美使者，是企业的精神坐标，是公司价值观的人性化体现和组织力量的集中缩影。公司坚持把培育和弘扬公司核心价值观作为凝魂聚气、强基固本的基础工程，充分发挥榜样人物教育人、鼓舞人、引领人的重要作用，把开展“年度感动人物”活动作为加强公司文化建设的重要抓手，大力营造崇德向善、见贤思齐的良好公司氛围，不断培养发掘、表彰奖励公司的榜样任务，通过先进典型“近在眼前、有血有肉，可亲可敬、可信可学”，来引导教育个人逐步达到规范的各项要求，推进公司企业文化建设。在重大节日、公司庆典、公司年会等重要的公司仪式上，对评选的榜样人物进行表彰奖励，并将其工作成果、事迹材料等进行宣传推广，通过仪式启动心理正能量。一位位先进典型的事迹，生动诠释了一个道理：不管身处哪个岗位，只要脚踏实地把每件平凡的事做好，积极传播真善美、传递正能量，一切平凡的工作都可以创造不平凡的成就。通过评选活动，形成正向反馈机制。对内树立绩效标准、激励个人的积极性；对外作为公司的象征，留住企业的独特魅力，最终形成特有的企业文化。此外，榜样评选活动与干部选拔有机结合，把真正符合标准的“关键少数”选出来、用起来，既是一种导向、又是一种指引，既影响到广大员工的行为取舍，更关乎企业的兴衰成败。选好人、用对人，是对全体员工，最有效、最直接的激励，让敢担当善作为的员工有舞台、受褒奖；让不作为慢作为的员工挪位子、受警醒；最终让所有员工轻装上阵、撸起袖子加油干。

3.立足企业特色，提炼企业文化精神。企业精神是企业内部最积极、最闪光、也是全体员工共同的一种精神状态。企业要想实现远大使命和美好愿景，就需要企业的全体员工始终坚守一种共同的精神规范。例如：海尔的企业精神是“创造资源，美誉全球”，华为精神是“吃苦耐劳精神、敬业精神、艰苦奋斗精神”。优秀企业的企业精神体现着自己的个性，简洁生动，与时俱进。企业精神一旦形成，就会产生巨大的有形力量，对企业成员的思想和行为起到潜移默化的作用。结合本公司实际，在确保导向正确，体现企业价值观，有利于员工的凝聚和企业的发展方向基础上，提炼出的企业精神关键词为，“诚信、高效、公正、创新”。

企业无信不旺，社会无信不稳。诚信：诚，就是忠诚、老实；信，就是守信用、重信誉。诚信作为企业核心价值理念尤为重要，它是我们的传统美德，继承和发扬这一美德，在市场经济条件下具有特殊而现实的意义。高效服务，始终坚持以客户为本，把客户的需求作为一切工作的出发点，建立客户服务的快速反应机制，准确预测客户需求并及时进行反馈，不断提高客户满意度，为客户提供一流的产品和服务。“容乃公，公乃王”，以公正为原则，通过提供优越的职业发展通道，完善的后期没保障体系和良好的企业文化氛围，打造高素质的员工队伍，鼓励个人超越自我，奋勇拼搏，开拓创新，在贡献企业，回报社会的同时，实现人生理想和价值。员工在工作中具有大局意識，自觉把公司的整体利益放在第一位；部门之间及时沟通、紧密协作、信息共享、积极落实公司决策部署，实现效率和效益的统一。与时俱进、不断推动理念创新管理创新、科技创新、制度创新、各方面工作创新，全面提升公司的管理水平，才能实现新的发展，创造新的辉煌。

四、反思

经营管理在某种程度上，实际已转为经营文化。《从俄乌战争看企业打胜仗的战略哲学》里面有这样一段话，“有不少中国民营企业家，虽然是商业上的天才，但在组织方面却近乎无知。组织架构随意，人事安排混乱，后勤、财务事宜一塌糊涂——我们这个时代那么多的败局，就是败在组织上。内部管理混乱，组织千疮百孔，这样一来，机会越大，发展越快，反而会败得越惨。太多陷入败局的组织，其实都是败于自身，都是自己打败了自己。”这段文字读起来不觉振聋发聩。做好文化融合，实则为思想与行动的融合，是一个需要持续引导、长久培养的艰辛过程。只有当整合重组后的企业，真正完成了企业文化融合，着力排除文化差异造成的文化冲突，使企业文化融合理念不断内化于心，外化于行，企业愿景、使命、目标才能真正成为个人的行动自觉，企业在合规守序的规则中成长为具有竞争力的优秀企业，让领导和员工在潜移默化中逐渐转变思想、改变行动，企业才真正具备了抗风险能力并开始走向强大。

（执笔人：荆培玲  弓艳飞  林冰涛  杨文义）

（作者单位：安泰科技股份有限公司  安泰天龙钨钼科技有限公司）