新时代国有企业薪酬管理运行分析与对策研究

陈志军　肖江玮　宋街明　龙小琴

摘 要：随着中国经济从高速发展转向高质量发展，全面深化改革进入深水区和攻坚期，市场竞争也进入了新的发展阶段。国有企业的发展已经进入稳定期，靠外延式的扩大和增长明显受到制约，这是不可持续的。行业之间、企业之间的竞争已经转化为人才的竞争，人力资源管理水平成为企业竞争实力的重要体现。薪酬管理是人力资源管理的关键，对于吸引、使用、激励和留住人才具有重要作用。只有建立一套科学高效的薪酬制度，才能提高企业的核心竞争力。本文对某国有企业的薪酬体系现状及存在问题进行了全面调研分析。采用问卷调查、实地访谈和数据资料分析等方法，结合相关政策法律法规和实际情况，对薪酬体系提出了优化设计思路。

关键词：国有企业；市场竞争；人力资源管理；薪酬体系

随着国有企业改革的不断深入，它们已经对国家和当地经济的发展做出了重要贡献，但同时也暴露出了一系列问题，例如干部职工薪资不对等、人员工作积极性不高、职业晋升通道受阻等。随着知识经济时代的到来，深化国有企业改革并培育具有全球竞争力的世界一流企业已成为当前国有企业的一项重要任务。企业间竞争的侧重点和企业自身环境的变化，正在使现代企业的竞争势头向塑造知识型企业文化方向转变。人才成为引领企业发展进步的核心因素。如果没有优秀的人才队伍的支撑，那么制度的优越性和先进设施设备的功效同样无法得到体现。科学高效的薪酬体系是企业吸引人才、维系人才的关键部分，更是激活人才潜力、提高企业核心竞争力、打造核心人才团队的核心。在新的发展阶段，如何激活人才存量、发挥人才核心竞争力优势，成为国有企业发展面临的必答题。

一、某国有企业薪酬管理基本情况

该公司成立于20世纪80年代，现设直属机构17个，二级子公司10个，现有在编员工1419人，属于国家大型一类企业。现行薪酬管理体系建立于2008年，工资结构由岗位工资、年功工资、身份调节工资、浮动绩效工资及年终绩效工资组成，其中岗位工资按照不同的管理岗位、专业技术和职业技能分成14个档次（见表1），年功工资按照服务年限的长短分为4个档次（见表2），身份调节工资则按照职工不同的身份（层级、类别）分为7个档次（见表3），浮动绩效工资及年终绩效工资则根据当年企业总体经营情况和职工工作业绩表现，按考核结果进行兑现。

现行薪酬管理体系在过去14年间，对缩小收入差距、广泛调动基层一线职工工作积极性、主动性，团结一致攻坚克难，推动企业快速发展方面，起到了极大的促进作用。但随着行业市场化改革不断向纵深推进，尤其是在“高速发展”向“高质量发展”转变的新形势下，以及在生产规模急剧下滑的不利形勢下，现行薪酬管理体系弊端日益凸显，在激励干部职工队伍从“舒适期”走向“攻坚期”，推动动力变革、加快形成强大内生动力方面，尤为不足，吃“大锅饭”现象仍存在，业务骨干人员创新创效激情活力不足，干部职工干事创业责任心、行动力不够等，一定程度上制约了企业高质量发展进程。

二、当前薪酬管理存在的问题

为准确了解当前薪资政策存在的问题，该公司成立专题调研小组，查阅2016年以来的工资发放、绩效考核等相关资料，分发1200份问卷调查表，并对部分干部职工进行实地访谈，识别出现行薪酬体系存在的问题如下。

1.薪酬分配与岗位价值不匹配

在访谈过程中，员工们认为随着形势不断变化，工作实际和具体要求也相应发生变化，但是薪酬评价指标没有变，应重新评估。由于业务领域不同，同一级别的岗位承担的责任不同，岗位的价值也应不一样，衡量同一级别岗位工资的指标也要有所区别。对工资的要求不在于其高低，而要体现出岗位公平性和岗位价值。

2.不同类别的职工收入差异大

通过调查问卷发现，多数职工认为部门之间收入不合理、工资不能与岗位价值匹配。不满意的原因主要是历史身份原因造成同工不同酬，历史原因造成的不同身份职工的鸿沟依然存在。不同层级之间工资水平存在差异，管理二类平均值差异值为4.67万元，管理二类C级与管理三类A级之间差异值4.6万元，管理三类A级与管理三类B级之间平均值差异值为2.07万元，管理三类B级与管理四类B级平均值差异值为1.51万元，也导致了干部职工间的协作性不强，工作成效不明显。

3.激励机制及职业规划不明确

调研发现，虽然制定了《专业技术职务、职业技能聘任实施办法》，但没有按照“聘期为3年，聘任期满，自然解除。单位根据工作需要，可连聘连任，但必须重新进行聘任”的管理规定执行。制度执行不到位导致职工参与积极性不高，存在“专业技术职称、职业技能鉴定考了也没用，反正不会聘用”的消极思想。全市有421人取得技术职称，且仅于2007年聘用一次；1330人取得职业技能资格，仅聘用了33人，专业技术职务、职业技能评聘通道未完全打通。

参与调查人员中仅仅只有1%认为薪资激励措施对职工具有非常强的激励作用，58%的人认为薪资激励措施对职工激励不够，这说明薪资激励基本失效。访谈发现，“不患寡，而患不公”的认识较为普遍，职工认为干得越多，出错的概率越大，考核扣分也多。同时，也希望建立一套更为科学合理、体现“多劳多得”导向的薪酬分配体系。

4.绩效考核正向引导功能未有效发挥

通过调查和访谈发现，历年来考核结果分值呈均衡态势，尽管后期有所改变，但均衡态势仍然未打破，“大锅饭”“平均分配”现象仍存在。考核部门担心严格考核不利于工作协调和推动，存在“差不多”的心态，部门对个人的考核过程中，简单以领导或部门负责人的分值为依据打分，以“不超过领导打分”为标准，忽略对工作态度、响应速度、实际业绩和合作满意度的综合考量。

三、薪酬管理问题原因分析

通过调研发现，在薪酬管理上存在薪酬与岗位价值不匹配、不同类别职工收入差异大、激励机制及职业规划不明确、绩效考核正向引导功能未有效发挥等，绩效考核结果呈均衡态势，存在“大锅饭”“平均分配”现象，主要原因是：

1.未与企业发展变化情况同步

在行业体制机制的限制下，薪酬管理主要依赖于管理者的意识和对岗位的要求，缺乏全面系统的考虑，未能及时根据企业发展情况调整薪酬管理体系，也未能实现企业发展与薪酬管理的同步。自2008年建立薪酬分配体系以来，没有根据企业发展情况进行系统的设计，只是“打补丁”式的调整，因此在从“高速发展”转向“高质量发展”，从“舒适区”走向“艰难区”的过程中，薪酬矛盾凸显。

2.岗位评价体系不健全

企业薪酬设计和管理部门没有认真对岗位价值进行分析、评价，导致岗位价值评测不准确，导致岗位序列分配体系不系统，从而衍生出分配体系不明确。即使实现了岗位调整的自由化和自主化，要想实现薪酬管理的科学化仍然存在一定的困难。

3.福利保障体系不完善

受行业历史因素的影响，福利保障体系未能实现全覆盖，导致部分职工的权益难以得到保障，缺乏安全感和稳定性，影响职工的工作积极性和对企业的忠诚度，导致人才流失。

4.薪酬制度的激励作用不明显

薪酬结构中考核变动部分比重较小，薪酬企业经营业绩、职工个人绩效关联性不强，导致职工的工作积极性不高，创新动力不足。

四、薪酬管理体系优化对策

针对以上存在的问题，运用现代人力资源管理理论，结合相关政策、法律法规与T市企业实际情况，按照“尊重历史、承认差别、效率优先、兼顾公平”的总体思路，严格实行“分类指导、分级管理，规范有序、按劳分配”的原则，坚持“以岗定薪、易岗易薪”，实施“工效挂钩、总额控制”，构建更为科学合理高效的薪酬體系，激发职工活力，增强企业内生动力。

1.优化组织设置，分类管理

依据行业生产经营管理价值链的逻辑关系，开展业务流程识别、梳理、优化。本着流程驱动组织、职责确定岗位、工作负荷核定编制等方法，健全岗位任职资格体系，进一步组织扁平化，通过组织优化提高公司运营效率。按照分类管理原则，将公司岗位分为管理类（M）（包括综合管理序列、专业管理序列）、专业技术类（P）（专业技术类序列）、业务类（B）（包括业务类专卖管理序列、业务类商品营销序列、业务类物流序列）、生产操作类（A）（生产操作类序列），服务类（S）（服务类序列），共为五大类八个序列，并分类进行管理。

2.开展岗位价值测评，建立岗位等级矩阵

岗位价值测评是建立薪酬分配的客观基础，为职工职业发展指引提供科学依据。公司组织结构和岗位职责的变化直接影响到了员工的工作业绩和收益，由于责权利不对等和激励约束不够充分，影响了企业的良性快速发展。因此，当务之急是科学、客观地重新认识岗位的相对价值。首先是综合采用经验法、专家调查加权法将不同岗位序列的评估因素权重进行调整。对评估模型的重新调整，一方面适用于该公司的管理实际，另一方面也使评估人对评估要素的认识达成高度统一，保证了评估结果的准确性。其次，客观公正地评估各个岗位的价值，利用评估结果对公司各类岗位的绩效系数进行调整，建立分职级、分岗位序列的岗位绩效系数标准。

3.完善薪酬分配制度，持续扩大职工晋升通道

依据行业特性和系统内相关单位经验，探索工资总额切块管理模式。每年初根据公司年度生产整体任务以及内部管理目标，结合工资总额管理，制定各单位（中心）、机关等部门的工资总额且切块兑现办法，增强各单位（部门）的工作激励性。坚持以岗位定薪，多劳多得，合理拉开职工收入差距。继续推动淡化职工身份管理，激发新进职工工作潜力。实施职工竞争上岗，扩大职业晋升通道。拓宽专业技术和职业技能的晋升通道和聘任职数，为专业特长的职工提供更多的发展平台，加强职业技能晋升聘任执行和监管，充分发挥激励作用。

4.完善有效的职工退出机制

进一步放宽内部退养的年龄和工龄条件，由于个人身体原因等因素确实不能胜任岗位工作的，经本人申请，组织批准后允许内部离职休养。股长（含副股级）实行岗位退出机制，以每年20%的幅度调减绩效工资，调减至所选岗位待遇时为止。对不在实职岗位上的科级干部实施离岗休养政策，薪酬按照原来工资的一定比例进行发放，以达到立足事实，在存量中找增量的目标。

5.细化业绩指标，严格绩效考评

建立以生产经营目标与专业管理为双重核心的考核指标体系，突出工作任务、工作创新等评价维度。细化业绩指标内容、权重、评价标准等，使目标有分解、有支撑。关键生产经营目标分解到部门、岗位，保障目标有落地。进一步完善绩效考核体系，采用经营目标与基础管理垂直管理模式，明确考核主体，优化考核结果运用，发挥绩效考评的激励和引导作用。完善绩效考核体系。加强对专业技术与职业技能岗位聘任人员的考核力度，制定聘任后的考核内容和细则，确保聘任职工的价值发挥，引领职工阶梯发展。

五、小结

通过科学设岗、合理定编、构建科学合理的劳动分工体系，有效避免职工的结构不均衡。优化补充工作职责，确保工作有标准、有制度、有考核、有监管、有反馈，提高组织的执行力和管理效率。核定岗位价值贡献，确定岗位薪酬范围，理顺收入分配制度，使业绩与薪酬福利相对统一。完善考核制度、考核指标与考核结果的兑现，激发员工活力，提升整体劳动效率与效能。加强监管与考核，适度授权，突出分公司和专业部门在生产经营中的实体地位，为企业可持续发展奠定坚实的基础。

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