某三甲综合医院分院区建院初期运营模式探索

□ 蒋丽蕾 JIANG Li-lei 王建六 WANG Jian-liu 王天兵 WANG Tian-bing 李涛 LI Tao 郑建 ZHENG Jian

国家卫健委2022 年初发布的《关于规范公立医院分院区管理的通知》首次提出公立医院适度建设分院区，推动分级诊疗落地，实现应急功能转换[1]。北京大学人民医院(以下简称人民医院)为响应国家和北京市号召，疏解北京非首都功能，参与京津冀协同发展战略规划实施，在北京市通州区建设了分院区(以下简称人民医院通州院区)，主要承担北京城市副中心、京津冀地区的医疗卫生服务[2]。通州院区由属地出资建设，占地面积147 亩，建筑面积11.9 万平方米，编制床位数800 张，设计门诊量4000 人/天。人民医院根据属地要求配备设备和人员，并全程参与施工建设。院区经历六年建设和一年筹备，于2021 年12 月开业运行。

通州院区开业初期，人民医院明确分院区定位为：以综合医院为建设方向，以优势专科为先导，全学科进驻，建立创伤急诊急救中心、妇产中心、肿瘤综合治疗中心三大学科群[3]。同时，为保证医疗同质化和管理标准化，沿用人民医院总院区的医疗制度和各项管理制度，参考通州院区实际情况补充制定跨院区会诊制度、急救保障制度、常规总值班制度和应急处置制度。在人力资源配备方面，以满足病区最低运营需要和医疗安全为标准，按照业务需要配置派遣工作人员。通州院区运行初期，坚持发展与需要相结合原则，确定以门急诊、内外科病房先行，逐步开启各科病房。本文基于人民医院通州院区开业九个月以来的运营状况和管理实践，探讨三甲综合医院分院区初期运行模式与运营效果。

资料来源与方法

研究对人民医院通州院区2022 年1 月至9 月的运营数据进行统计分析，包括门急诊量、出院人次、手术量、医技科室(放射科、超声科)工作量等数据，以及床位使用率、平均住院日等医疗效率指标，其中门诊量数据不包含新冠核酸检测门诊，医技科室工作量以检查频次作为统计指标。原始数据取自医院商业智能(business intelligence)报表系统，为客观反映分院区发展情况，减少疫情等不可控因素、医院整体发展策略、医疗宏观环境改变等因素对运营指标的影响，本研究将通州院区的医疗工作量数据以占全院(含西直门院区、白塔寺院区、通州院区)百分比的形式展示，将分院区医疗效率指标以与全院差值的形式展示。

结果

1.门急诊工作量占比稳步增长。表1 可见，分院区上半年门急诊量占全院工作量的比重稳步增长，均在5 月达到峰值，随后维持在较高水平，对医院整体的贡献度达到开业初期的2 倍左右。

表1 2022年通州院区门急诊占全院门急诊比重

2.住院工作量占比逐月增加，医疗效率指标逐月向好。表2 所示，通州院区出院人次占人民医院总出院人次的比重逐月增加，到7 月底，住院工作量的贡献度将近四分之一，8 月和9 月维持在相近水平。通州院区平均住院日逐月逼近医院整体水平，除2 月份低于全院平均水平外，6 月起稳定低于全院平均水平。在床位使用率方面，开诊初期因春节因素和ICU 床位占比相对较高导致分院区床位使用率远低于医院整体水平，之后与院本部的差值逐月减小，并在8 月和9 月反超全院平均水平。

表2 2022年通州院区住院工作情况

3.手术量占比逐月增加且增长迅猛。通州院区手术量占人民医院总手术量的比重逐月增加，7—9 月均为医院贡献了五分之一左右的手术量(表3)。

表3 2022年通州院区手术量占全院手术量比重

4.医技科室工作量占比稳步增长。分院区上半年放射科和超声科工作量占全院整体工作量比重均在5 月达到峰值，随后放射科占比维持在较高水平，超声科占比略有下降。近期超声科对医院整体的贡献度接近开业初期的2 倍，放射科对医院整体的贡献度接近开业初期的3 倍(表4)。

表4 2022年通州院区医技科室工作量占全院工作量比重

讨论

新院区运营既是特殊挑战，也是医院发展的特殊机遇。北京大学人民医院以“小门诊大病房”模式疏解主院区等候住院患者，从而带动分院区住院、手术等医疗业务的整体战略，在新院区开业九个月来取得了较好的效果。但分院区的管理模式并无放之四海而皆准的定理，运营效果也绝非一蹴而就。在统筹全局、结合全院整体战略规划的基础上，通过多轮次论证、实践与调整，才能得到适合的分院区运营模式。笔者从管理架构、决策方法、发展战略、员工福利等四个维度总结新院区建设和运营过程中的经验和问题，以供业内参考。

1.因地制宜制定管理架构。在院区管理方面，一般分为垂直管理和扁平管理两种，前者有利于以全院一盘棋的理念调动各科室内部资源，而后者则效率更高。在面临两种模式的选择时，人民医院鉴于通州院区距离本院区较远、需要具备独立运营的条件，将垂直和扁平管理相结合。首先，在管理架构上成立分院区工作专班，由院领导组织牵头、分院区综合办公室协调，各职能处室以分院区专岗人员为主、轮岗人员为辅，各临床、医技科室主任直接参与管理、同时设置分院区负责人。其次，分院区每周定期组织综合事务协调会，由临床和医技科室提出问题，职能处室商讨对策，综合办公室督办和推进，形成高效的督办协调机制。尤其是针对新院区运营初期出现的新问题，能实现特事特办、加急解决，极大提高了行政办事效能[4-5]。随着新科室次序入驻、新医疗业务不断开展，院区相关部门的共同参与还有利于各部门加深联系、形成合力，增强相关负责人员的责任感和归属感。

2.以科学管理助力分院区决策。分院区投入运行后，面临着初期—发展期—成熟期各个阶段的不同形势和任务，因此需要领导层和工作专班针对不同情况进行决策。人民医院通州院区的决策依据就是客观的医疗数据。院区综合办公室将精确到每个科室和病区的统计，每月在例会上公示，依据数据逐个科室讨论问题和解决方法。以数据支撑的科学管理，使通州院区从前期的野蛮生长、以量取胜，逐步过渡至以提升医疗质量、提高四级手术比例、降低药占比、控制成本等现代医院管理方向[6]。

以数据为支撑的科学管理实例包括：(1)管理门诊类别。对门诊号源进行整体分析，发现由于地理位置、周边人口性质等因素导致特需门诊挂号率低，因此取消了分院区特需门诊，增加普通号及专家号，不仅节约了特需门诊的专家资源，还进一步提高了单元日均出诊量。(2)调整门诊学科。对出诊科室每单元日均门诊量进行排序评估，对较低的科室缩减或取消出诊，对较高的科室酌情增设出诊单元及出诊天数。经过半年的动态调整，目前稳定开放的出诊科室已有27 个，推动了分院区的全学科发展和服务区域的全疾病谱覆盖。(3)统筹病房床位。分院区运行初期采用相关学科联合入驻、开启联合病房的形式，让各临床科室迅速熟悉适应分院区工作。定期监测科室住院工作量指标和医疗效率指标，根据实际情况增减床位或取消病房。这极大地增强了科室的工作积极性、竞争力、危机感，同时也使院区医疗资源得以统筹发展、灵活调配。(4)综合协调资源。根据各临床和医技科室工作量变化情况，讨论、评估科室工作提升的设备、人员等瓶颈问题，及时予以协调解决，形成鼓励学科发展的正循环。综上所述，以数据为支撑，以质量和效益为导向的决策模式收效显著。

3.动员科室参与建设，稳步推进工作开展。分院区启用初期，设备、物资与人员储备均面临着阶段性紧缺的情况。在临床和医技科室垂直管理的模式下，医院层面以政策鼓励为主、资源调拨为辅，充分动员各科主任统筹管理各院区的医疗工作。在设备和物资方面，分院区科室负责人与总院科主任密切配合，调动各类社会资源和科室储备资源，尽量做到自给自足，兼顾节约与业务发展。在人员方面，各科积极动员科内储备力量，通过轮岗等方式支持分院区工作，渡过艰难的起步时期。各学科还主动发挥自身影响力，将主院区患者分流入通州院区。因此，在门诊贡献度仅为6%左右的情况下，出院人次和手术量贡献度均达到了20%以上。

分院区在各学科的积极支持下，对医疗并不急于求成，而是扎实地稳步开展。例如，院区开业初期仅开放3 间手术室，远不能满足院区外科科室的使用需求。为此，分院区手术室并未采用传统的粗放管理方式、直接大幅开放新手术间，而是由麻醉科持续跟踪统计各手术日和手术间数，依据手术量和手术特点动态评估调整、灵活机动安排，最大程度提高手术室使用效率。同时扩充手术上下游的消毒供应中心、重症监护室、病理科能力，做好扩大手术工作量的准备。待手术室效率已无提升空间、而手术保障工作到位之时，逐步协调、督促、推进扩增手术间。

4.完善后勤保障，制定激励政策，增加员工积极性。因为通州院区大部分员工自本院区派遣而来，而分院区又地处偏远，因此存在通勤、住宿等后勤保障问题。员工福利问题的解决不能再依靠科室层面，而是应该从医院层面增加员工的内在积极性。

早在分院区开业之前，鉴于院区周边无餐饮和住宿配套设施，人民医院就秉持兵马未动粮草先行的原则，通过接驳班车、自建超市、改建宿舍、引入餐饮公司等方式率先解决员工的衣食住行等问题。而在分院区开业后，医院制定了科室工作增量绩效等激励政策，保证同等情况下分院区医护技管全员享受到奖金倾斜，以此鼓励员工在分院区开展工作。在医疗工作有序发展的同时，继续大力推进员工的后勤保障工作：增加接驳班车频次并升级车型，给予员工交通补助；设置员工娱乐健身场所，提供羽毛球、乒乓球、跑步机等运动设施；根据职工诉求不断完善院区内基础设施建设，增加电动自行车、电动汽车等充电设施；与属地政府及相关企业合作，搭建购买当地新鲜果蔬产品优惠渠道；在政府政策支持下，为员工争取当地购房资格，并提供购房优惠；与属地教育部门沟通解决员工子女入学问题；不断推动院区周边公交线路调整、公租房及配套商业落地事宜。

建议与展望

人民医院发展历史悠久，各项制度、管理、运行模式都相对成熟，但分院区依然会面临原有院区管理制度中未涉及的、又亟待解决的事项，这使得分院区能成为更多新制度体系和管理模式的“试验田”。就目前分院区的运营情况看，作者认为三甲综合医院分院区的设立不仅符合国家宏观政策导向，在合理运营和科学管理下，还能有效满足患者就医需求和医院自身发展需要，是政府、患者和医院的“三赢”。而就目前分院区门急诊量贡献度较低、并且住院患者来源依靠主院区分流的情况，人民医院将综合考虑院区周边居民居住密度、就医消费水平、交通等因素，进一步优化通州院区的门诊布局，加强宣传力度，并且与基层卫生服务机构密切联系、形成双向导流，增加分院区的自身“造血功能”。同时，继续加快病房周转，优化病种结构，合理利用未开放空间，兼顾发展与节约，为引入新兴学科提供条件。最后，从医院整体战略规划层面，权衡分院区纾解主院区患者资源和发展自身“造血功能”的比例定位，提升医院总体运营效益。