国有企业预算管理的现状及改进思考

马怡 北京首农食品集团有限公司

引言

在国有企业预算管理中，预算目标、执行、控制、考核的有效达成，是确保经营目标及预算目标顺利达成的重要前提，也是促进国有企业战略发展的重要保障。但就现状来讲，许多国有企业在预算管理实施中普遍存在一些问题，造成预算管理与发展战略的逻辑关联不强，没有发挥预算管理的战略支持作用。因此，有必要立足实际，对国有企业预算管理现状及改进对策进行系统研究，以寻求未来国有企业预算管理的高效实施路径，助推国有企业的健康可持续发展。

一、国有企业预算管理的现实意义

国有企业预算管理是企业内部治理的重要内容与核心面向，其有效实施具有非常重要的现实意义，并集中体现在以下三方面：

首先，有利于提高财务管理精细化水平。面对全新的市场环境，国有企业财务管理要充分发挥管理会计的职能优势，加强与其他业务部门的协同发展，在预算执行过程中全面落实业财融合理念，并全面考虑财务指标与非财务指标，既要考虑销售增长、净资产收益率等，又要考虑顾客满意度、市场占有率、服务质量等，如此一来，就能够有效提高财务管理精细化水平，促进财务管理模式的科学发展与优化提升[1]。

其次，有利于规避财务风险。全面预算管理需要对生产经营各个环节进行预算管理，企业管理者及各部门可以借此全面掌握实际经营情况，当企业面临着较大的内外环境变化时，通过有效的风险识别与评判，可以及时发现预算执行中存在的风险点，然后采取有效措施加以解决，这样就可以规避风险，降低损失，进而确保国有企业稳健长远发展，在激烈的市场竞争中保持竞争优势。

最后，有利于促进战略目标达成。企业预算管理、经营绩效与战略目标之间存在密切关联，是相互作用、共同促进的有机整体。国有企业经营者要依托全面预算管理，对企业内部资源进行合理分配，增强预算目标、经营任务和发展资源的适配性，驱动相关责任主体聚焦战略目标，全面执行预算，最终达成绩效预期，在此过程中，逐步实现短期效益与长期效益、收入与支出、结果与动因等的平衡，夯实国有企业可持续发展的根基。

二、国有企业预算管理的现状问题

受种种因素影响，国有企业预算管理没有发挥其应有作用，在预算目标、执行、考核等方面还存在许多问题，具体包括：

（一）预算目标与战略规划脱节

一方面，就企业发展而言，预算目标过于强调下一年度经营目标，没有充分考量战略规划实际。如许多国有企业尽管制定了“十四五”发展战略规划，但在预算目标设定中，基本以经济指标为主，很少涉及具体的战略任务。预算目标的设定主要取决于目标责任书内容。就是说，国有企业没有依据战略规划设定预算目标，缺乏整体部署和长远规划，预算目标的战略支持不够。另一方面，就集团发展而言，集团通常对子集团发展进行系统规划，以确保子集团可以集中优势资源培育核心竞争力。但同样，在对子集团预算指标设定时存在过于强调经济指标的问题，导致经营业务偏离主业，脱离整体战略规划。整体来讲，当前国有企业预算管理存在预算目标与战略规划脱节的问题，预算管理支持战略发展的优势作用无法得到充分发挥[2]。

（二）预算编制不合理

一方面，预算编制流程不合理。许多国有企业预算编制存在职能重叠的问题，如在对预算草案审查中，部分国有企业将其交由预算管理委员会负责，部分则将其放在预算管理部门，但预算管理部门权威性不够，其他部门协同参与意愿较低，就会导致预算编制及执行效力下降的问题。另一方面，预算编制数据低效化。国有为企业编制预算通常通过“以销定产方式”制定预算，通过销售目标控制生产目标及采购目标，然后再把目标分解给销售部门、采购部门及生产部门。如销售目标顺利实现则采购、生产目标顺利实现。如销售目标不能实现，生产及采购部门如预算完成目标则会造成存货积压、资源占用的情况出现。费用方面为了简化预算工作通常使用“增量预算法”，就是对前年度实际费用数据进行调整以确定当期预算数据。但国有企业对大额资金使用有着非常严格的要求，在原大额合同结束后需要重新签订合同时，该方法就会带来预算与实际费用偏离的问题，继而影响预算编制数据有效性。

（三）预算执行不到位

一方面，国有企业预算执行机构对预算目标细化不到位，未能贴合基层岗位实际，导致预算管理与实际业务脱节，预算执行流于形式，无法发挥实际效用。另一方面，预算执行监督不到位。就内部监督而言，预算职责与执行主体的控制能力不契合、不匹配，导致预算执行偏差无法得到及时反馈。就外部监督而言，过于看重部分关键财务指标，忽略了对预算结果影响较大的非财务指标。此外，预算分析不够深入，通常是财务人员在预算执行报表中填写预算偏差产生的原因，但财务人员因缺乏业务经验，原因分析不全面、不深入，企业规模越大越容易出现这一问题，最终导致预算执行过程中的风险无法得到有效识别与应对。

（四）预算考核不合理

根据目标性原则，预算考核根本指向就是要促进企业战略目标和预算目标的顺利达成。但就现状来讲，许多国有企业在预算考核中存在以下几点问题：第一，预算考核未能按照目标性原则进行推进，造成预算执行主体只顾部门利益，忽略了企业整体利益。如部分国有企业对营销部门的预算考核，过于强调收入指标和毛利指标，但没有涉及存货周转率等全局性指标；第二，没有在战略发展目标的导向下进行合理的指标设定，造成预算目标很难落地。如部分国有企业没有将预算分析报告纳入实际预算考核中，导致预算差异原因分析不透彻，相关应对措施无法得到有效落实；第三，企业内部考核落实不到位，奖惩机制不完善、不合理。如部分国有企业的员工考核存在人情考量，使得预算考核结果不公正、不客观，相应奖惩措施也形同虚设，不合理、不公平。

三、国有企业预算管理的改进对策

在明确国有企业预算管理现实意义与存在问题的基础上，国有企业管理者要立足实际，加强现状审视，然后采取针对性措施加以改进，以促进国有企业预算管理的持续优化革新，充分释放其优势效能作用，助推国有企业健康发展。

（一）强化预算管理意识

针对国有企业预算管理思想认识不到位的问题，相关管理者必须提高重视度，从思想层面进行快速转变，提高思想认识，优化顶层设计，逐层推进全面预算管理落地实施。一方面，国有企业管理层要加强自我建设，发挥带头示范作用，深刻认识全面预算管理的内涵价值，并将预算管理上升到战略高度，与战略目标进行全面对接整合，确保所有执行环节都有着明确的目标导向和制度要求，既要关注收入预算指标，又要关注成本预算指标，增强预算目标的可执行性及战略性。另一方面，国有企业要加强宣传教育，提高企业上下对预算管理的认识度和参与度，夯实预算管理高效协同的思想基础。另外，财务热源在预算编制过程中，要加强与业务部门的交流互动，依据实际业务特点进行指标细化分解，深化业财融合建设。而业务部门在预算执行中，也要严格按照既定流程和制度要求落实，可灵活设置预算管理专员对实际预算执行情况进行跟进，并进行全面的风险识别与评估工作，及时反馈给财务部，第一时间进行风险应对，以确保预算目标的顺利达成[3]。整体来讲，国有企业上下都必须强化预算管理意识，并有效参与其中，这是确保预算管理高效实施的根本前提。

（二）优化预算编制方法

国有企业在预算管理实施中，要立足实际，依托战略规划，合理制定预算编制流程，持续优化预算编制方法，以增强预算管理的实效性。面对全新的发展环境，国有企业预算编制必须打破僵化程序，结合战略目标、业务特点、生产周期等，对预算编制方法进行持续优化，如实际经营情况出现重大改变时，为避免发生严重的资源浪费问题，要及时申请预算调整，但这种调整也是在必要情况下进行的，且要严格按照既定流程开展，不得进行随意变更。另外，国有企业还要加强预算管理模式的创新优化，传统落后的管理模式必须及时摒除，确保在与时俱进中增强管理实效性。随着数字经济的全面到来，国有企业要加强数字化建设，构建业财一体化信息平台，全面促进预算管理的数字化转型发展。虽然部分国有企业引进了一些财务软件与系统，但大多停留在预算数据收集、整合与汇总层面，对数据缺乏深入挖掘，预算程序智能化建设不够，使得业务部门和财务部门对预算执行反馈缺乏动态监测，预算执行偏差无法得到快速纠正。对此，国有企业必须加强技术创新应用，打造统一的信息管理平台，消解信息不对称风险问题，在优化预算管理流程与方法的同时，全面提高预算管理精准化水平[4]。

（三）加强全过程监管

为增强预算执行有效性，促进预算目标的顺利达成，同时确保资源配置的科学化、长效化，国有企业管理者及相关部门主体必须加强预算执行的全过程监管。具体来讲，就是要对预算执行进行事前、事中、事后管控，确保整体协同、长效推进。国有企业不能将目光局限于预算事前管控阶段，还要重点进行事中监管和事后评价，通过全过程监管能够快速积累经验，为后续预算管理调整提供可靠支撑，并根据其他相关影响因素对预算流程及方案进行合理调整，以确保预算执行规范有序、合理有效地落地。国有企业预算管理要加强精细化拓展延伸，做好预算指标的细化分解，设置专门预算管理岗位，全面客观评估实际预算管理工作量，确保具体责任主体高效完成既定预算指标任务。另外，国有企业还要加强信息系统建设，充分发挥OA、ERP 等系统优势，对预算编制、分析、调整等进行数据转化，以便预算执行主体能够及时了解预算执行情况，并为动态监管提供有力支撑。此外，国有企业还要加强内部监督管理。根据企业预算情况合理制定目标责任书，并对其中既定项目实施有效的绩效审计，特别是要加强子集团的绩效审计，及时发现子集团报表中的错误数据，然后予以核实、剔除，如已计入损益长期挂账应收账款等。同时要对影响其经济指标的特殊因素加以核实、恢复，如国家政策变动带来的租金减免等。全面有效的绩效审计，可以为后续预算考核提供可靠依据，进而全面客观了解子集团经营情况，然后根据集团战略目标进行合理调整，促进内部预算整体协同与统一[5]。

（四）推进业财融合建设

国有企业在预算管理革新建设中，要重点加强业财融合建设，在提高企业运营效益的同时，全面增强预算管理规范性、协同性。预算管理委员会要定期组织召开预算会议，及时全面掌握实际预算执行情况，并做好会议纪要，将具体情况向上反馈给预算管理部门，向下传达给预算执行责任主体，在全员参与中进行深层次的预算分析。另外，还要适时推行轮岗制，引导财务人员深入业务基层，真实了解经济运行及业务发展情况，确保预算内容可行性、目标合理性，深化财务部门与业务部门的对接整合，提高预算管理深度广度，释放业财融合优势效能，增强预算管理规范性与长效性。

结语

总而言之，国有企业预算管理具有非常重要的现实意义，需要相关人员树立正确认识，明确职能定位，加强现状审视，针对实际问题进行精准改进，以充分促进预算管理优化转型，发挥优势效能，助推国有企业高质量发展。