集团公司财务管控研究

周娜

摘 要：与单一的企业主体相比，集团公司普遍存在子公司众多、业务多元化、经营地域分散的特点，随着市场经济的发展，我国集团公司的数量不断增加，子公司的数量越来越多，集团财务管控难度也随之增加。目前很多集团公司在财务管控方面仍然存在不少问题，为了提高财务管理水平，提升整体经济效益，集团公司应当加强对子公司的财务管控工作，建立紧密、高效、合规、有力的集团化财务管控体系，自上而下形成一套有效的财务管控机制，对集团的良性的可持续发展起着重要作用。本文阐述了集团财务管控的重要性，分析了集团公司在财务管控中普遍存在的问题，提出了解决方案，希望为集团公司加强财务管控提供一点建议。

关键词：集团公司；集团财务管控；财务协同效应

中图分类号：F23     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.11.055

1 研究背景

高效的财务管控，是保障集团资金资产的有效使用，优化重整企业资源，使资源配置达到最佳，确保实现集团战略目标，进而实现企业的价值最大化。很多集团企业因财务管控出现问题，导致该管的没管住，不应该管的又管得太死，比如对成员单位的投资经营等活动失控、风险频现，也有集团公司的成员单位因被管得太死而缺乏自主经营管理的主动性，失去发展活力，因财务管控不当给企业集团带来重大失败的案例有很多。研究集团财务管控问题，如何既能做到“管得住”，又能做到“管得活”，这对企业集团的可持续发展有着深远的意义。

2 集团公司财务管控现状

我国企业集团财务管理的水平整体上不容乐观，具体表现在。

2.1 预算管理形式化

预算目标的设定不合理，预算执行过程中不能将预算分解至月度、季度，预算控制薄弱、预算执行情况分析不到位、预算考核形式化、预算调整程序不严谨等，导致不能实现预算的预期目标，无法实现经营目标。

2.2 投资、融资决策管理薄弱

集团企业在财务管理的分散，导致难以从集团整体战略高度来统筹安排投资和融资活动。由于各公司自行操作投资、筹资等，不能发挥集团企业的整体财务资信优势，比如集团企业和银行谈融资条件，往往可以获得更优惠的贷款利率、更高的存款利率和更高的授信额度等。各公司自行操作的话，往往投资收益较低，经营风险较大，融资成本较高，利息支出增大，导致集团企业资本结构不合理，财务风险加大。

2.3 子公司财务人员对于集团公司归属感低

各子公司的财务人员由各公司自己招聘录用，由各子公司管理，集团公司对子公司财务人员的管控力不够，子公司财务人员对集团命令服从度较低，他们服从于当地的领导，对集团的归属感较低，缺乏独立性，导致子公司财务人员不能按照集团企业的要求履行监督职能，越过集团财务管理的视野，游离于集团财务的控制之外。

2.4 信息化程度低

业务系统与财务系统信息不互通，各有各的统计标准和口径，需要人工将相关数据录入到财务系统中去，工作效率低，容易出错，业财一体化程度弱，不能提供实时的分析数据，不能为管理层决策提供有力的数据支持，不能进行风险的提前预警，造成系统的管控无法实现预期目标。

2.5 授权不明确

很多集团公司由于子公司众多、业务板块复杂、多地域经营，尚未建立合适的财务授权体系，导致存在对下属子公司的授权不当情况，授权过大会造成集团不掌握子公司的重大经营决策，子公司的决策失误有可能给集团公司带来较大的经济损失；授权过小会造成无论事项大小都向集团企业请示，导致事项审批流程繁杂，效率低下，且子公司领导不作为也不愿意为经营结果负责。

2.6 绩效考核不严谨

集团公司在考核中经常存在考核的量化指标不合理。财务量化指标在考核指标中应该至少占比70%，实务中有些企业往往以新签合同额、回款等不能反映经营成果的片面指标为基础作为考核的主要依据，而不是以能够反映经营成果的财务数据比如净利润、经济增加值等作为考核依据，这就给考核带来了很大问题，没有人关心结果，会造成考核结果与实际经营成果的脱离，不能发挥考核的激励作用。

2.7 内部审计不到位

集團公司未制定定期审计计划，未建立独立的内部审计部门，未配备充足且具有相应资格能力的内审人员，审计人员的独立性不能得到保障，导致内部审计这道重要的职能没有得到充分发挥。

2.8 资金管理不统一

下属子公司的资金由各子公司自己管理，集团企业没有进行资金的统一管理，造成资金的使用效率、配置效率低下，出现多方融资，浪费资产、浪费规模，融资成本高，财务风险大，给资金安全及有效配置带来了极大的隐患。

3 集团公司财务管控活动优化方案

3.1 提高全面预算管控水平

全面预算是集团公司对子公司实施有效财务控制的重要财务管理工具之一。全面预算可以支撑公司目标管理和计划管理的有效实施，促进公司实现发展战略目标。根据公司的经营计划和经营目标，以各类资源配置数据为重点，逐层分解相关指标，在预测与分析的基础上，对各子公司、各部门下达全面的经营目标，全程管理与控制其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价。全面预算是企业以战略目标为导向，通过未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理的目的，在于以计划、预算、控制、考核为手段，管理公司经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。

建立健全有效的全面预算管理组织体系是推进全面预算管理的重要内容，是防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥的关键。应加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权审批程序和工作协调机制。

实施全面预算管理应特别重视建立预算管理制度体系，使全面预算管理的实施有据可循。全面预算管理制度体系一般应涵盖全面预算管理的组织体系、编制制度、执行与控制制度、调整制度、分析与报告制度、考评制度等方面。

集团公司应充分利用現代信息技术，完善预算管理流程，提高预算管理效率。全面预算信息系统通常分为预算编制模块、预算执行控制模块、预算分析模块、预算预警监控模块。全面预算信息系统应与会计核算系统、财务报销系统、人力资源等业务系统或ERP系统对接，避免各个系统各自为政，形成“信息孤岛”。

合理设置预算目标及编制方法，在预算编制过程中，应当充分考虑各公司的经营情况，并结合上年实际经营状况与预算完成情况。子公司应当根据集团公司的要求，及时、定期地将月度、季度、年度预算执行情况向集团公司进行汇报，撰写分析报告，并就执行中所遇到的问题、存在的缺陷，积极、有针对性地与集团公司进行沟通，使集团公司更为深入、全面地了解子公司预算执行情况，从而及时提出调整改进方案，帮助子公司完善预算管理工作。加强过程控制，突出重点管理，刚性控制与柔性控制相结合等方式控制好全面预算。

全面预算考核是整个预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用，通过对预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和参考，是企业进行有效激励与约束、提高企业公司绩效的重要内容。集团公司应当定期监督子公司的预算执行情况，并对其进行考核，保证子公司在集团公司的监督之下，能够更为科学、有效地进行预算管理工作，确保各子公司实现经营目标。

3.2 加强投融资管理

实行集团化管理，从集团整体战略高度来统筹安排投资和融资活动。规范集团公司和所属子公司的投融资行为，整合企业金融资产，加强融资管理和财务监控，优化集团资本结构，开拓融资渠道，合理安排融资规模与期限，调整集团企业的资本结构，比如长期筹资与短期筹资的比率，债务融资与股权融资的比率等，在风险相同的情况下，使集团企业的加权平均资本成本达到最低，集团企业的整体价值达到最大化。

3.3 集团企业委派子公司财务领导

财务总监对公司的财务管理、经营有着较为深入全面的掌握，是财务活动的重要管理者，集团企业可以通过选拔出专业水平高、责任心强的财务人员委派到子公司担任财务负责人或者财务分管领导，实现参与、监督子公司的重要经济合同的签订、投融资等重要经营管理活动的决策。为了保证委派人员的独立性，其人事关系属于集团企业，年度绩效考核可以根据集团企业财务部门和所在子公司考核办法并按照一定权重进行考核。

形成财务委派人员定期报告制度，汇报子公司的财务经营情况、存在重大风险的事项及重大异常事项等。为了保证委派财务人员的独立性及培养更多的专业人才，应实行定期轮岗制度。

3.4 加强信息化建设，实现业财信息整合

信息化管理平台是集团企业对子公司进行财务管控的又一个重要手段之一。通过信息化平台将全面预算、财务核算、销售、采购、生产、资金管理等统一到一个信息化系统中，打破信息孤岛，实现各模块的数据统一和对接，将相关管理制度内置到信息化系统中，通过系统自动识别业务是否符合相关制度要求，同时减少了人工手工操作，提高了工作效率和准确率。业财融合系统将提高信息共享水平，统一了核算标准，降低了信息不对称风险，可获得子公司实时经营数据，实现信息及时传递，动态监控其经营情况，同时为经营决策和考核提供可靠的支持。

3.5 明确对子公司的授权

子公司必须在集团企业授权范围内依法进行经营管理活动。对子公司的授权可分为基本授权和特别授权。基本授权是指对各子公司基本业务、财务管理及人事管理的授权。特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。明确各项基本授权的具体内容，让各子公司清楚自己可以决定事项，哪些是需要向集团企业请示的事项。重大的经营决策需要在集团企业层面形成一套决策机制。集团企业和各子公司之间要有明确的权责利分工，授权的清晰合理，才能保证权责利对等。集团企业要根据内外部环境科学、合理地进行授权，比如，规模较小的集团企业对各子公司可以给予较小的授权，规模较大的集团企业，且与子公司之间的经营业务存在较大区别，可适当给予子公司较大的授权。

3.6 规范绩效考核

以结果导向的财务数据作为考核的依据，比如以净利润、经营性净现金流量、经济增加值等财务指标为主，同时辅助少量的过程指标；考核指标一旦确定要有一定的严肃性，不得随意调整。最后一定要是以财务提供的数据作为考核依据。

3.7 强化内部审计，对子公司的审计工作常态化

内部审计是集团公司对子公司进行财务管控的重要手段之一。集团企业应设立董事会审计委员会，总体统筹集团内部审计工作，提升内部审计的地位。完善对子公司内部审计制度建设，对子公司内部控制执行情况进行定期或不定期审查，合理保障子公司经营活动的合规性。集团企业应制定内部审计计划，对子公司进行常规审计，强化集团企业的风控审计部职能，并加强其人力资源配置，配备具有专业资格的人员，将对子公司的审计变为常规事项，并且将审计从子公司逐步延伸到孙公司，避免子公司通过其下级子公司掩盖不合规事件。

3.8 强化资金管理，提高资金使用效率

资金集中管理是集团企业对各子公司进行财务管控的重要手段之一。集团企业资金集中管理可以规范集团资金的使用，增强集团企业对成员单位的财务控制力，加速集团内部资金周转，有利于整个集团企业的资源配置。集团企业资金集中管理的基本模式有總部财务统收统支模式、总部财务拨付备用金模式、总部结算中心或内部银行模式和财务公司模式，根据集团企业的具体情况选择适合的模式，比如集团企业可以设立资金管理中心，各成员单位的留存资金实行定额管理，超过定额部分，上收至母公司账户。成员单位留存资金小于定额的，集团企业下拨资金补足，成员单位需要的用款额度超过备用金额度时向集团申请下拨，集团企业根据审批的金额下拨至各成员单位。成员单位每月编制月度资金计划表上交至集团企业。

集团企业可以将资金池中的资金进行集中管理，可以向银行申请到更高的存款利率，还可以以内部贷款等形式实现成员单位之间的资金调度，调度后仍有缺口的，集团企业可统一进行融资，获得更低的融资成本，从而实现集团层面投融资的统一与协调，发挥内部资本市场的作用，对集团资金进行高效管理，发挥集团资金配置资源的优势。

4 结语

集团企业对子公司的财务管控是众多管控中的重要行为之一。通过资金统一管理、内部审计、信息化平台、全面预算管理、投融资管理、绩效考核、授权、委派子公司财务领导等方式实现对子公司的有效控制，从而提高集团企业作为整体的各项整合优势，提高整体经济效益，规避各种风险，实现集团资源的合理配置，对集团企业的长远可持续发展有着重要意义。

当前市场竞争日益激烈，集团公司应主动转变财务管控观念，优化整体财务结构，构建适合自己的财务管理模式，树立可持续发展的战略目标，确保企业资源配置合理有效，实现企业健康发展。

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