新一代运载火箭海陆联运管理的组织创新

李 靖，李晓龙，陈晓东，裴慧峰

新一代运载火箭海陆联运管理的组织创新

李 靖，李晓龙，陈晓东，裴慧峰

（中国运载火箭技术研究院，北京，100076）

为确保新一代运载火箭海陆联运管理做到组织有效、策划周密、决策顺畅和响应快速，创新采用重构任务组织结构、创建关键决策流程、扁平化现场指挥等先进方法，解决了原结构中最高决策者缺失的问题，重新建立了组织核心，实现了高效决策，并使用了最短指挥链路实现了针对突发情况的快速响应，为实现“将火箭产品安全、可靠运抵发射场”的最终目标建立了坚实的组织基础。

火箭运输；组织重构；流程创新

0 引 言

中国新一代大型运载火箭长征五号（CZ-5），于2006年10月正式立项，2016年11月3日首飞成功，填补了中国大推力、无毒、无污染液体火箭的空白，使中国火箭技术水平和运载能力一举进入世界前列。

新一代火箭需要从天津火箭制造基地运往海南发射场，但5 m直径箭体已无法进行传统陆路运输，因此在预研阶段即开展火箭海运课题攻关。经多年论证，长征五号成为世界上首枚以超大型特种集装箱为装载容器，综合解决运输过程中火箭产品环境控制以及安全防护等问题，以海陆联运方式从总装厂抵达发射场的大型运载火箭。

为此，在火箭研制的同时，开展了与之配套的特种集装箱、公路运输车等大型车辆和设备、远望21号和远望22号两艘专用运输船的设计准备工作。

2014年年底，运输需要的车、船、箱和吊装设备等陆续就绪，为火箭产品进场运输，执行发射场全流程合练任务，以及次年的首次飞行试验进行准备。

长征五号芯一级箭体集装箱长度近40 m，质量近90 t，是世界上首次论证并采用一组超大型特种集装箱为装载容器、以海陆联运方式从总装厂运抵发射场的大型运载火箭，其中。运输距离超过3000 km，历时6～8周。此外，参与单位多，海运阶段不可控因素多，集装箱装卸和公路超限运输安全风险大，其管理工作复杂且无先例可供参考。

2015年年初，火箭运输工作正式开始。火箭产品的社会影响大、经济价值高，运输难度和风险性大，为满足“将火箭产品安全、可靠运抵发射场”的运输任务总体要求。对火箭运输管理方法进行组织创新，形成了CZ-5火箭采用海陆联运模式，全程运输情况如图1所示。

1 整体思路

为保证新一代运载火箭运输任务的顺利进行，伴随火箭研制技术的升级换代，火箭运输的管理组织水平也必须不断提高。

航天系统工程的组织管理是为了完成型号任务而对相关的各种资源进行系统安排所采取的一种手段，是航天系统工程管理的核心内容。组织管理的体系和机构设置应根据任务的变化进行动态的改变。尽管组织机构需要经常进行动态调整，但强有力的指挥系统不可或缺，从而保证实施统一的组织管理[1]。

为确保火箭运输任务的成功完成，首先必须建立有效的管理基础，创新建立适合任务需求的组织结构，构建强有力的指挥体系和高效的工作流程。

a）在现有体制下，进行组织创新，建立具有明确核心、责任明确的组织结构；

b）创新决策流程，缩短管理路径，形成协调有力、传达快速的高效流程；

c）突出“安全第一”理念，分析影响运输任务成败的主要风险源，及早消除风险，或落实降低其危害的措施，实现最大程度的趋利避害；

d）创建有效的组织结构和决策流程，形成有核心、高效率的组织。

航天系统工程项目管理理论认为，对于系统复杂、目标确定和高风险的大型系统工程项目，采用集中统一管理、集中指挥的体制和运行模式势在必行[2]。

应在现有体制框架下，构建具有明确核心的组织结构，创建合理的决策流程，简化管理路径，使组织中各个成员能够发挥各自特长，实现组织的高效运行。

2 实 施

2.1 重建有效的组织结构

2.1.1 问 题

2013年3月发布的《海上火箭运输任务职责分工规定》，明确了由“‘原上级主管机关’为运输任务的牵头主管部门，负责每次任务的组织指挥”，但2015年，该机关因体制改革撤销，却没有文件明确后续成立的“专业单位系统部”接替其牵头职责。

由于中国航天科技集团有限公司（简称“集团公司”）所属单位与专用船单位、发射场三者之间不存在隶属关系，事实上形成火箭运输顶层决策者的缺失。

图2为原火箭运输组织结构。

图2　原火箭运输组织结构

2.1.2 组织设计

经型号办与专用单位沟通，并征得各自上级同意，集团公司与“专业单位系统部”设置协调机制，作为共同的“发射任务主管机关”。各成员职责如下：

a）集团公司方面。

集团公司，作为“发射任务主管部门”，提供型号办初始输入（火箭发射时间），承担与专业单位系统部门沟通、最终决策指令下达任务；

型号办公室作为核心组织者，负责计划协调和制定、组织实施和信息报送，执行天津地区公路超限运输；

安全保障部，负责天津地区公路超限运输通行保障、安全保卫和技安监督；

总体部、地面设备所和总装厂，分别负责技术支持、装卸操作和随船监控；

物资中心，负责装卸用各项车辆和装卸设备保障、危化品和火工品运输；

货运代理公司，负责天津和海南的港口协调、港务和船务代理。

b）专业单位方面。

专业单位系统部门，作为“发射任务主管机关”，承担专业船单位和发射场任务协调，与集团公司沟通、确认、最终决策和指令下达的工作；

专用船单位，负责专用运输船海上运输及装卸船吊装；

发射场，负责执行海南地区公路超限运输和通行保障、安全保卫。

重构运输管理组织结构如图3所示。

图3　重构运输管理组织结构

2.1.3 效 果

a）重新定义组织核心。型号办公室成为整体运输工作策划、协调和实施的核心。

b）各司其职，发挥特长。由集团公司与专业单位系统部门共同构成的“发射任务主管机关”依旧作为决策者，无需承担繁琐的协调，只需对型号办的策划结果进行复核确认，随后进行指令下达和执行监督，保持现有体制领导与被领导关系。型号办公室被赋予了充分发挥其实际核心组织者作用的空间，可以运用其组织协调的特长，与系统内外部单位充分沟通协调，直接进行任务协同实施。

c）最短协调路径，提升协同工作效率和质量。在纵向和横向均实现了以型号办为核心的简洁路径，大大提升了协同工作的充分性和高效性。

2.2 创建高效决策流程

2.2.1 问 题

决策是一切工作的前提输入，任务计划协调和下达原则上由组织结构中的最高者主导，而航天系统工作严谨，对任务实施启动前的指令输入非常看重。

原火箭运输组织运行情况显示，基层单位所处地域和所属系统等不同，造成协调链路过长，效率低下。

2.2.2 流程设计

在建立组织结构的基础上，在各方大力支持下，尝试建立一套以“发射任务主管机关”作为最高决策者、以型号办为驱动中枢的高效决策流程。

简要过程如下：第1步，型号办公室依据上级指定的火箭发射时间及已知的专用船标准航行周期、装卸周期和发射场周期，拟定初步航行和装卸船计划，交付专用船单位核对、调整并确认；第2步，以“运输船需求”报告形式，通过集团公司，将计划要点提交专业单位系统部；第3步，专业单位系统部将此计划发至下属两单位，得到确认反馈后，向集团公司确认计划正确；第4步，专业单位系统部和集团公司分别向各自下属单位下达正式启动计划的指令。

图4为决策流程示意。

图4 决策流程

2.2.3 效 果

a）型号办作为流程中枢，负责决策内容的具体制定、协调、修订和上传下达，成为整个流程有力的驱动者；

b）节点覆盖全部参与任务策划单位，确保结果有效；

c）链路简单，各个节点责任明确，过程高效；

d）不突破现有体制，确保了可实现性。

2.3 创建扁平化现场指挥组织

2.3.1 问 题

码头超大型特种集装箱吊装困难，工作时间长、环境恶劣；受海洋环境影响，自然界中的酷暑、严寒、大风、暴雨、沙尘、浓雾均会遭遇，且气象条件变化非常迅速，因此，码头吊装作业发生事故的风险较大。

2.3.2 组织设计

遵循码头-运输船协同指挥规则，专门建立最为简化的现场吊装指挥组织（见图5），设置两名指挥员分别侧重岸上操作和船上吊车指挥，直接调遣现场人员和设备，可根据现场情况，无需请示即决定作业进程的执行或中断。

图5 码头吊装作业指挥组织

2.3.3 效 果

实现扁平化现场控制，决策路径缩短，在坚持“安全第一”的原则下，确保了对意外情况的快速响应和灵活处理，为产品、设备和人员安全，提供了可靠的组织保障。

3 总 结

钱学森院士曾用极简的语言将系统工程描述为“组织管理的技术”，火箭产品运输管理即是系统工程理论运用的最佳实践之一。

2015年至2022年，共计完成火箭运输任务10次，在高效、严谨的组织保障下，每次均做到策划周密、准备充分、实施顺畅，按规定时间将火箭产品送至发射场，没有发生任何对火箭产品造成损失的意外。

新一代运载火箭运输组织结构针对高度复杂的火箭运输任务而建立，架构的合理性直接影响其运作是否正常，适宜、高效的架构能够最大限度地释放组织的力量，发挥组织成员的协同效应，达到“1+1＞2”的效果。如果架构不合理，将会对组织的运行产生阻碍，从而对火箭运输任务的完成产生消极影响。

项目风险管理理论认为，“决策延误”和“授权不充分”均属于管理风险源，前者将拖延项目进入下一阶段，造成项目的计划进度中断，产生费用和进度风险。后者由于未能在费用、进度和性能权衡决策对项目直接管理人充分授权，将可能造成项目在以上多个方面的延误[2]。

据此，在火箭运输管理策划、运用和完善的实践中，在策划阶段即对影响任务成功的管理风险进行了识别，通过与主要参与单位沟通协调，并征得上级机关的同意，运用现代企业管理理论中关于组织重构和流程再造的原理，在现有体制内重构的组织结构，重新定义了组织核心，使火箭运输组织结构焕发了活力，变得有效再造了与组织结构相匹配的流程，使成员积极性和主动性得到充分调动，在组织核心的驱动下，实现了关键流程的高效运转。

在组织创新的过程中，运用以下原则：第1，目标统一的原则，以“将火箭产品安全、可靠运抵发射场”作为唯一目标，强调“安全第一”的理念；第2，分工协作的原则，明确组织成员各自职责，保证各个成员在自己擅长领域工作；第3，统一指挥原则，在现有体制内，在维护最高决策者权威的前提下，明确围绕组织核心制定的实施计划工作；第4，集权和分权的原则，下放应该下放的权力，加强组织的灵活性和适应性；第5，精干高效的原则，力求减少管理层次，提高管理效率[3]。

通过重构有效的组织结构、创建高效流程等管理创新，解决了原组织架构存在的问题，为火箭运输管理建立了良好的组织基础。

3.1 重构有效的组织结构，解决顶层决策者和核心组织者的缺失

航天系统工程项目管理理论认为，对于系统复杂、目标确定、高风险的大型系统工程项目，采用集中统一管理、集中指挥的体制和运行模式势在必行[1]。

在现有体制框架下，组织重构解决了不同隶属单位协同工作时，统一的顶层决策者缺失的问题，重新建立起有组织核心、有决策能力并且可以有效运行的火箭运输组织结构。既保持了决策者的权威，又赋予核心组织者进行沟通协调的空间，重新实现了不同隶属单位之间的协同。另外，在此架构下，成员相互间协同路线简单，分工合理且运行高效。

3.2 创建高效决策流程，解决任务指令的及时下达

创建关键决策流程，突出核心组织者枢纽作用，以最短的路径，自主开展与任务参与各方的沟通和协调，决策指令经历制定、校核、调整、确认直至下达，过程完全符合现有体制下相关规定。

流程中，各个节点工作内容清晰，且均能保持集中精力于责任方向，均在自己最擅长领域内发挥作用，确保了决策过程的严谨和高效。

高效决策的实现，满足任务指令的及时下达，为后续执行赢得了时间。

3.3 建立扁平化现场指挥组织，以最简化指挥路径，解决突发情况快速处理

最短管理路径形成了快速响应机制，体现了从组织上对安全性和可靠性的保障。

天津和海南码头作业期间，突发恶劣气象多次对吊装工作构成威胁，由于现场指挥果断、正确的决策，确保了作业安全。在多年的装卸船作业中，从未发生操作失误，从未发生任何人员伤害和产品损失，凸显了扁平化组织决策迅速的优势，验证了组织保障的威力。

4 结束语

中国航天事业在“十三五”期间走出了一条创新发展之路，取得了突飞猛进的发展，以长征五号运载火箭的研制成功作为代表，使中国运载火箭的运载能力进入世界先进行列，是中国航天技术创新的典型代表[4]。

先进技术的实现，离不开先进管理理念和方法的支持。火箭运输管理的组织创新，伴随火箭研制而诞生，为确保“将火箭产品安全、可靠运抵发射场”的核心目标打下了良好的组织管理基础，完全达到了预期目的。

在前期组织专用船运输的基础上，2021年首次采用散货船完成火箭产品集装箱运输任务，实现了专用船到普通商船的拓展。

火箭运输组织管理的创新将在保障更多国家重大发射任务的过程中发挥更大的作用，同时也为航天企业质量管理体系的丰富和发展作出更多的贡献。

火箭运输组织作为一项创新的系统工程，随着新一代运载火箭的研制工作诞生，随火箭的逐渐成长而趋向完善。其作用发挥伴随在火箭的全寿命周期，填补了中国航天系统组织管理的多项空白，为保证新一代运载火箭发射圆满成功作出了重要贡献，为中国航天科技创新发展提供了一个成功的典型案例。

[1] 花禄森. 系统工程与航天系统工程管理[M]. 北京: 中国宇航出版社, 2007: 57-58, 92.

HUA Lusen. Systems engineering and aerospace system engineering management[M]. Beijing: China Astronautic Publishing House, 2007: 57-58, 92.

[2] 郭波, 龚时雨, 谭云涛, 等. 项目风险管理[M]. 北京: 电子工业出版社, 2018..

GUO Bo, GONG Shiyu, TAN Yuntao. Project Risk Management[M]. Beijing: Publishing House of Electronics Industry, 2018.

[3] 许玉林.组织设计与管理[M]. 第二版. 上海: 复旦大学出版社, 2021.

XU Yulin. Organizational design and management [M]. second edition. Shanghai: Fudan University Press, 2021.

[4] 王小军. 把科技创新作为引领中国航天发展的第一动力[N]. 科技日报, 2020-11-27(1).

WANG Xiaojun. Take scientific and technological innovation as the primary driving force to lead China's aerospace development[N]. Science and Technology Daily. 2020-11-27(1).

The Innovation of Land and Ocean Transportation Organization Management of CZ-5 Launch Vehicle

LI Jing, LI Xiaolong, CHEN Xiaodong, PEI Huifeng

(China Academy of Launch Vehicle Technology, Beijing, 100076)

In order to ensure effective organization, thorough refinement strategy, smooth decision, and fast response in the management of the ocean and land combined transport transportation of the CZ-5 rocket, advanced methods such as restructuring the task organizational structure, creating key decision-making processes, and flat management have been innovated adopted to solve the problem of missing the highest decision-maker in the original structure. The organizational has been reestablished to achieve efficient making decision, and the shortest command link has been used to achieve rapid response to unexpected situations. A solid organizational foundation has been established to achieve the ultimate goal of safely and reliably transporting rocket products to the launch site.

launch vehicle transportation; organization reestablished; process innovation

2097-1974(2023)02-0147-05

10.7654/j.issn.2097-1974.20230229

2022-09-20；

2023-03-23

V57

A

李 靖（1967-），男，研究员，主要研究方向为项目管理。

李晓龙（1988-），男，工程师，主要研究方向为项目管理。

陈晓东（1977-），男，高级工程师，主要研究方向为项目管理。

裴慧峰（1979-），男，高级工程师，主要研究方向为项目管理。