财务集中管理体系建设的优化研究——以Z市S集团为例

刘耀煜

（舟山商贸集团有限公司，浙江 舟山 316000）

一、Z市S集团财务集中管理现状

（一）Z市S集团简介

Z市S集团是市属国有重点企业之一，注册资本33800万元，主要板块为菜篮子工程板块、农贸市场运营业务板块、商贸流通业务板块、投资管理业务板块。集团下属全资子公司13家、分公司4家、参股公司1家、委托管理公司3家。

（二）Z市S集团财务集中管理现状

S集团主体由市场管理局转制而来，虽然集团的财务管理模式在逐步向企业化转变，但现阶段还是偏向于基础的会计核算模式。2020年底，Z市S集团按Z市国资委要求开始实施财务集中管理体系建设，历时1年的建设期，现已建成初具雏形的财务集中管理模式，现阶段实现了财务制度集中管理、会计核算集中管理、资金集中管理。

1.财务制度集中管理情况

S集团由集团财务部制定了统一的财务会计制度并出台了具体规定和章程，就不同科目的核算内容等进行了明确，从而指导整个集团的财务会计工作。2018年以来，集团财务部先后制订出台《资金存放等财务事项规范管理办法》《资金集中管理办法》《固定资产管理办法》《全面预算管理办法》等制度，从而确保所有下属公司的企业财务数据可比性，提高财务报告编制的便捷性。

2.会计核算集中管理情况

S集团结合集团实际，实行了不取消下属公司独立核算权限，采用统一会计核算平台进行核算的模式。2021年，S集团以与银行合作建设模式上线用友NCC系统，实现了集团本级及下属子公司、分公司统一核算软件，从而进一步加强了集团财务范围内部协同，规范集中了基础数据，解决了处理日常报表、合并报表及财务分析的编制难题，在不增加财务人力资源的同时提高财务工作效率，为集团管理决策提供及时的数据参考。

3.资金集中管理情况

S集团资金集中管理主要通过银行账户统一管理、银行授信统一管理、资金统一管理三项内容实现。

银行账户统一管理：S集团各所属企业银行账户的开设须经集团统一审批同意后，方可在集团公开招标选定的合作银行中进行开设（除融资等特殊情况外）。

银行授信统一管理：S集团财务部根据各所属企业申报汇总的资金需求计划编制集团年度融资预算，统一申报集团银行综合授信，所属企业根据融资预算和经营投资的实际需要，经集团批准后在集团授信总额度内申请银行授信额度。

资金统一管理：一是设置资金池归集闲置资金。S集团不改变所属企业原有资金支付模式，在为各所属企业保留自身银行账户内日常营运资金额度的基础上，通过资金集中管理平台将闲置资金进行归集并集中管理。如所属企业临时性出现营运资金短缺，可通过银行财资平台在线提出资金池临时请款需求，经集团审批，集团可将归集的资金池内资金下拨至所属企业账户。二是对大额资金支付实施集中管控。S集团财务部按照企业规模及资金收支情况，在银行财资管理平台内按不同企业设置不同额度的审批权限，超过限额的大额资金支付，经所属企业提出付款申请，经集团财务部审批后，方可支付资金，集团领导可实时查看资金管理使用情况。

二、Z市S集团财务集中管理存在的问题及成因分析

（一）Z市S集团财务集中管理存在的问题

1.会计集中核算业财融合程度不高

目前S集团本部和各子公司已建立起统一的用友NCC财务信息化管理平台，实现了会计系统、会计科目、会计资料的统一，集团本级可以实时统计汇总各所属企业财务信息，并实现自动生成合并报表等功能。但是现阶段仅打通了资金管理系统与会计核算系统，可通过用友NCC系统中的现金管理模块同步银行财资管理系统中的银行流水，根据银行流水生成收支付款凭证，再自动生成默认科目的会计凭证的功能，但凭证对应科目需进行手工修改，业财融合程度有待进一步优化与完善，现阶段可实现功能及流程如图1所示。

图1 Z市S集团会计核算和资金管理流程图

此外，S集团会计核算系统的业财融合性不高，特别是对于菜篮子板块中菜篮子公司几十个门店核算和市场运营板块各公司的近3000余处农贸市场摊位、营业房等资产租金收入核算，仍旧以传统的人工核算为主，效率较低，尚未建立起从业务端到财务端的联系。

2.信息系统建设不完全

（1）会计核算系统模块不健全

S集团公司目前采用了NCC 核算系统和银行财资管理系统，但是各个系统的功能较为单一，且系统之间缺乏紧密联系。现阶段，该集团财务审批仍采用传统的线下审批模式，各费用经审批后由各财务人员手工进行网银支付，NCC系统通过现金管理模块实时导入银行流水生成对应会计凭证。现有的NCC财务管理系统缺少了费用审批结算、预算管理等模块，费用报销、预算编制等仍然采用手工的方式，增加了会计人员的工作压力。

（2）银企直连系统稳定性不足

S集团通过银行财资管理平台为媒介搭建银企直连系统，现阶段在电信机房配置了两台前置机，每台前置机有6个接口，能够满足12家银行UKEY的配置。但从近一年的使用情况看，随着合作银行以及所属公司业务量的增加，银企直连的稳定仍有待优化，现阶段会不可避免地出现银企直连断线导致财资系统银行流水缺失、网银付款失败、网银支付信息反馈滞后的情况。

3.资金集中管理不到位

S集团虽然已实现银企直连功能，并通过银行财资管理平台打通其他6家银行，可以仅通过1个U盾就能在银行财资平台实现网银支付，避免了传统网银多头支付的模式，但是账户资金的支付、各所属企业网银U盾保管仍由以各所属公司财务人员为主体。各所属公司虽然设有网银支付和复核岗，但在日常资金支付过程中仍然会出现录入人员自己复核网银支付申请的情况，没有真正做到不相容职务相分离，存在一定的资金管理风险。同时针对大额资金（一类企业50万元，二类企业20万元）支付，需履行下属公司录入—下属公司初审—集团财务部审批的流程，流程较长，且无法实现实时审批，一定程度上会影响资金支付的效率。

4.财务人员统一管理不足

S集团现有专职财务人员43人，其中集团本级单设财务部，下属企业中单设财务部（科）7家，其余公司内设办公室（综合科）。集团下属公司财务部门人员招聘由各公司提出招聘需求，集团统一对外招聘，集团不统一管理、调配财务人员，各公司有相对自主的管理权。集团财务部不负责下属企业财务人员的考核，下属企业财务人员由企业自行考核。

（二）Z市S集团财务集中管理存在的问题分析

1.信息技术应用不充分

目前S集团财务人员主要的工作内容侧重于核算为主，票据审核、支付结算、凭证录入、报表编制等基础性财务工作占据了财务人员的大部分精力，从而导致财务人员对企业的经营活动参与较少，不利于集团财务管理的转型升级。此外，集团对于信息技术能够给予财务管理的帮助认识不充分，虽然在信息系统的建设上投入了较多的成本，但侧重于资金集中管理建设，对于核算系统的业财融合性关注不足。

2.资金管理重视不足

S集团没有专门负责资金管理的人员，现阶段已银行资金管理系统，可以对公司的所有银行账户进行实时、动态的监管，但着重关注资金池资金归集拨付及大额资金的审批，并未集团整体的资金情况进行管理分析；对于子公司的支付管理，着眼于大额资金支付。由于缺少在线凭证审核功能，集团财务部对于此类审核也仅限于问询资金用途，并不能从真实性、准确性上进行审核，导致资金管理工作存在盲区。

3.财务人员转型及管理存在不足

S集团所属财务人员侧重传统核算，对于管理职能的发挥不足，从财务人员转型到企业管理人员的比率不高，晋升空间较为狭窄。在财务人员的招聘方面，由集团党群人事部统一组织实施，但是人员的分配及需求由所属企业提交，未采用财务人员委派制。财务人员的考核、工资发放都由所属企业承担，一定程度上降低了集团对于财务管理这个关键岗位的管控。对于偏远小岛的分公司存在财务管理招人难、招人困难的情况。

三、Z市S集团财务集中管理优化措施

（一）推动会计核算业财融合

根据集团实际，根据菜篮子模块和市场运营板块的特点，与用友软件沟通开发购置经营资产管理模块和菜篮子门店管理模块，进一步加强集团重点板块信息化建设，从而推动业财融合理念的深入实施，具体流程如图2、图3。

图3 Z市S集团经营资产管理模块业财融合流程图

菜篮子门店模块：根据入库单自动生成存货会计凭证，针对门店pos机销售数据自动生成会计凭证，同时根据销售数据自动结转销售成本，并相应减少存货。通过模块实现门店核算高效，改变原有手工根据入库单、销售单据手工生成凭证效率低易出错的问题。

经营资产管理模块：通过录入房产、摊位的租赁合同信息，自动在对应期限生动生成收入的会计分录，并默认对方科目为应收账款，通过财资管理系统银行流水备注房租信息，截取“房租”字段自动生成借方银行存款，贷方应收账款分录，对于租金已收取的实现自动抵消应收账款，对于现金收取的如市场摊位小额租金，自行手工录入会计凭证，核销应收账款。同时设置租金收取预警机制，对超期限未收租金提示预警信息，从而更有效率地实现对于资产收入的管理效率与水平。

（二）完善信息系统建设

S集团应根据前一阶段财务集中管理体系建设中存在的问题，选择目前最需要的功能模块，分阶段完善信息系统的功能，对现有的用友NCC会计核算系统进行相应的优化和改进，购置新的模块。通过在用友NCC系统中增加影像模块，报账人员可以通过影像系统在第一时间将原始凭证上传至财务部进行审核，改变原有手工审核方式下因存在审批层级多直至审签浪费大量时间、审批人员外出无法审核等缺点。此外，增加该模块也有利于集团对于下属企业大额资金审批，集团可以通过上传影像实时查阅原始单据，增强对财务风险的把控。

（三）强化资金统筹管理

S集团现阶段资金管理缺少专门的管理机制，为了进一步加强资金池集中管理资金的收益与集团整体的资金使用效率，应配备专门的资金管理专员，下属各公司将下月支付金额汇总并上报到财务部资金管理员，财务部再制定集团整体的资金支付计划。资金支付专员应该对每月的资金支付情况进行偏差分析，并将月度资金计划的执行情况进行整理并上报公司领导，为管理层的经营决策提供数据支持，确保资金计划与预算目标和公司战略保持一致。同时针对各单位归集的资金池内资金，做好资金的投资收益分配，根据资金使用计划时间，合理选择定期存款、结构性存款等方式，并做好各单位收益的结算分配工作，从而进一步盘活存量资金。

（四）强化财务人员统筹管理

针对S集团在财务人员管控方面存在的问题。一是建议探索建立财务人员委派机制，将下属公司委派财务人员的考核纳入集团财务部门，从而进一步加强对于下属公司财务的监管。财务部门根据集团财务人员的整体能力、年龄、同一单位在岗时间等情况，经过筛选并进行轮岗，增强财务人员的综合能力。二是制定科学合理的人才培训和发展计划。建立以业财融合为导向的人才培养理念，突出管理会计培养理念，着重培养既懂财务又懂业务的会计人员。一方面制定普遍性的员工发展项目，并结合绩效评估考核等方式，进一步发现人才，促使优秀人才脱颖而出；另一方面要建立管理人才发展项目，提升人才的内控能力、领导力和全局视角，为集团公司高质量发展提供强大的后备力量。