国有企业全面预算管理与资金集中管理相结合的对策研究

林小菊

（江西畅行高速公路服务区开发经营有限公司抚州分公司，江西 抚州 344000）

社会经济发展和市场管理体制的改革背景下，大中型企业在投资计划管理与资本管理等各项工作方面都面临了重大变革，而日益剧烈的市场竞争也使公司意识到了风险问题，并企图利用全面财政管理优化资本使用方法。于是公司将全面预算管理与资本集中管理工作融合，有效解决以往问题，并逐步建立健全的全面预算制度，强化监督管理力量，优化考核方法，以此增强公司的竞争能力。在中国改革开放日益加强的新形势下，企业财务体制更多，尤其是企业普遍采用了全面预算管理模式，而且又对资本实行全面的集中分类监督与管理，有效推动企业财务工作的顺利开展，但由于部分企业对于全面预算管理未能深入了解，因此产生了某些矛盾和问题，使得全面预算管理各项工作无法高效展开，必须引起企业注意，尤其是要在增强二者融合性方面实现重大突破。

一、简述企业全面预算管理及资金集中管理

公司全面计划管理，是指公司把所有的资源都提前对经营活动进行了科学合理的分解，也是公司发展战略目标的关键导向，公司需要把宏观发展战略目标层层细化并贯彻到公司具体的经营管理工作上，才能实现科学管理、掌控公司整个经营活动的目标目的[1]。

（一）资金集中管理

资本是公司正常运转的基本保障，是公司成立与发展壮大的必要条件，也是实现公司价值增加的主要目的。资本管理主要是根据公司自身发展中的投融资，以及公司集团内部自由活动中对资本的配置，由公司领导人根据需要统一调整分配资本的管理活动。

（二）全面预算管理与资金集中管理相结合的重要价值

全面预算管理的资源整合功能比较强，可以有效促进中国公司发展战略目标的实现。随着国有企业投融资管理规模逐渐增加，中国公司通过对资本进行潜心运营可以有效增加公司资本的利用率，使公司全面预算管理和资本潜心运营有效地整合起来。第一，可以使中国公司发展更加具有战略性和前瞻性，此外对这种统一管理的模型加以优化，还能够使中国公司全面预算管理的工作得以更加高效进行；第二，通过将二者相结合还可以提高中国公司资源的运用效益，特别是预防和抑制公司资本利用风险的产生，从而推动中国公司可持续发展；第三，能够促使公司财务机制更为健全，使公司财务管理工作具备价值链的特征，不但将资本用在关键点上，而且使其发挥了自身的功能，为公司发展壮大提供保障与服务。

二、国企实行全面预算管理的意义

国家在实际运营管理过程中，引入和实施全成本管理模式，能够有效保证国家所有资本的安全，特别是对国有资产管理工作有着非常关键的意义。国家的资产组合中，以经营性国有资产掌握了绝大部分股份，明确规定了出资人职权，以确保国有资产利润分配的合理化和科学化，便利了国家良好的履行职责，也促进了国家的发展。对国家内部实行全面计划管理制度，可以直接对国家的所有生产经营环节形成重大影响，提高了国家内各部门间的相互协调，通力合作以实现国家目标，并为国家财务工作创造了便利，以保证国家财务工作的正常高效进行。

全面预算管理系统具备着强大的资源整合功能，对推动国有企业发展策略目标的实现，有着非常大的利用价值。同时，由于企业的投融资管理工作的规模越来越大，可以通过集中投资来提高企业的投资使用效率，而将两者有机地结合起来，不但能够增加企业投融资管理工作的战略性与前瞻性，而且能够对投资管理工作进行统一管理与优化完善，从而使企业的全面预算管理工作活动得以更加高效进行。将两者进行有效的结合，还可以促进企业投资利用效益的最大化，尤其是可以有效预防和遏制企业投资违规和投资浪费严重的现状，使企业发展重新进入了可持续健康发展的轨道。将二者有效融合，还可以形成企业较为完备的财务管理制度，尤其是还可以使企业财务工作更加具备价值链特征，使资本既可以用在刀尖上，也可以充分发挥资本的血肉功效，而且又可以为公司战略发展创造更加有力的资金保障与咨询服务。

三、国有企业全面预算管理与资金集中管理结合存在的问题

（一）重视程度相对薄弱

对全面预算管理工作而言，唯有进一步加强资本潜心运营，方可使之充分发挥应有的管理功能，但是，当前一些国企对两者之间的整合还没有引起足够的关注，这就给政府的全面预算工作带来了不利的后果[2]。一些国企的财政预算仍处于管理方式上的滞后，或者仅对传统管理模式进行融合，导致全面预算管理工作实践性较差，在一定程度上对资金运作产生约束，这表明国有企业对于全面预算管理工作创新程度不足，资金运用效率较低，此外还有部分企业虽然能够对资金进行整合，也从管理机制上做出了设计，但是在具体的执行流程中却不能实现有针对性地融合，从而造成企业全面资金管理工作上缺少有效保障，企业资金管理沦为形式主义等，因此必须引起国有企业注意。

（二）资金集中管理理念缺乏完善性

大中型国有企业多是分级管理，多元化运营，有众多组成单元，而且遍布于全国不同的经济区域。所以，财务管理为离散状态。但由于这些成员单位深受公司内部管理、授信等方式的约束与影响，使之更关注于业务指标，而忽略了资金管理工作，也没有意识到由总公司实施的资金集中管理的重要意义，在企业进行资金集中管理时处在被动的适应地位，甚至没有领导能力。成员单位也并未真正把资金管理工作纳入公司发展战略之中，在资金操作与管理上也没有科学的引导。虽然资金管理工作实际上由各个部门共同协调完成，但不少成员单位却认为资金集中管理只能是财政部的职责，和其他政府部门不相干，甚至错误地以为企业融资的规划政策只需要由财政部领导制定即可。

（三）预算执行比较差

全面预算管理工作的执行需要企业内部各个部门互相配合与协调，因此多数国有企业将预算管理工作的重心放到了管理层面，对于实施、实践层面 关注度不足，缺少严格的管控，导致全面预算管理最终成效欠佳，甚至没有发挥出计划的管理功能。再加之公司内部企业间缺少有效的沟通交换，未能深入了解与分析计划执行过程中存在的偏差问题，对于预算执行中出现的问题无法有效解决，最终导致全面预算管理工作浮于表面，空喊口号，缺少实效，难以发挥相应作用。

（四）考核机制缺乏健全性

当前许多国有企业建立了财务制度，但部分公司仍然存在预算制度，财务管理方式、考评准则和现实需求均不适应。另外，不少国企上级部门虽然对预算管理的认识在逐步提高，但内部考评工作还是停滞不前，停留在了业绩考核和利润考评方面上来，由此造成了下属企业内部没有对预算管理工作的重视，而是过分注重于追求效益，从而导致成本管理机制不完善，也起不了有效管理的效果。

四、国企全面预算管理与资金集中管理相结合的具体措施

（一）科学进行预算编制，完善全面预算管理机制

现如今，中国仍然存在着大型国有企业预算机制发展滞后的现状，且公司预算编制方式也过于形式化，不利于企业财务人员对投资潜心经营。而这样的管理机制也背离了公司投资控制对象。建议国有企业对投资集中管理，进行全面的控制，形成严格的监督机制[3]，为此，以下几点意见可供参考。

1.完善了按期提交的计划审核制度和逐级审核制度。并要求国有企业下属的二级单位按照上级单位的全面预算管理工作目标，进行企业全年的财务预算编制，并坚持逐级汇报计划和审核工作。企业单位应当把经过审核的计划内容按时下传给二级单位，经过审核以后的计划内容还需要比较详细，但可以以年度或月份为单元，分为年度预算和月份计划。如果每月计划内容不能够累计达到年度预算标准，两级单位就必须根据企业全面预算管理实际状况，把各个月度的计划方案提早一周汇报，由企业财政部门或第三方财务公司加以审核，这一流程中，还必须根据项目类别进行分级。例如，抵消同级交易。若是外部公司的资金结算项目和计划，或者需要及时做好资金汇总管理工作，可以要求同属公司的管理人员单列资金结算计划。

2.建议公司财务管理部门运用计算机信息技术手段，通过预算管理系统，使之与财务数据管理系统结合，实行财务数据的实时变更。财政资本监督管理平台是财政部门的服务重要核心，并建议优先完成资金预算结算，然后，计算机系统会将核算统计结果和全面计划加以比较，从而实行优化管理。通过应用资本计划管理形式，将实际支付情况适时变更，如果资金预算额度发生重大变化，根据全面计划方案要求，支付管理系统还会将账户的透支额度详细分类，在部分支付时如果超出了这一额度，超过的部分还将暂停支付。

（二）提高重视程度

国企的经营战略性很强，所以其自我发展能力高低关键，这就需要在公司的财务工作中，从整体上加强对全面预算的关注，并且还必须把公司资本潜心运营管理与之结合在一起，这对于今后的国企财政工作，尤其是对全面预算的发展具有重要意义。这也就意味着，国企要真正加强两者的有机融合，不但要形成科学健全的管理体系，还必须从企业组织机构、人力、经营、制度等多个层面入手，共同努力，完善整体的财政监控体系，促进两者的协调，从而提高公司的资金使用效率，提高公司的经营业绩。所以，在我国的国企融资担保中，必须按照国家的全面财政管理流程，并逐渐的规范和规范使用。此外，国家还应当设立具体的工作机制，以加强对全面预算管理和资本运用集中管理的高效衔接。

（三）完善评估体系

全面预算管理以及资金集中管理项目均需要开展有效的评价，唯有建立科学和健全的评价系统，才可以使二者的整合工作更加富有针对性和实效性，同时也可以化解当时存在的各种矛盾和问题，从而推动全面预算管理工作实现重大突破。在具体的管理执行过程中，对国有企业也需要建立科学和健全的监控评价制度，尤其是必须在对资金集中管理过程中存在的问题进行系统的调查研究，并加以调整和改进，并且还必须在实施全面预算管理工作的过程中实施监控评价，对发现问题及时进行处理。健全评价制度，即要高度重视充分发挥国有企业资本核算中心的功能，设置专业的部门，承担国有企业全面的评价工作，尤其是要从资本利用效果开始开展评价，建立严格的评价过程、考评内容、评价标准和考评结合的运用等等，从而确保评价工作能够有的放矢，避免走形式的现象。

（四）强化全方位预算考核

建议公司通过设立全面预算考核激励机制，以提高管理人员对财务预算的实施能力，并调动其主观能动性[4]。大型国企也可以完善全面财务预算管理机制，通过合理使用现有资金，以做到对资金的合理管理，并按照各个单位所制定的投资计划目标，奖励目标明显的部分。针对管理水平低下，且投资计划管理不严格的部门和下级公司应予处罚，为实现国企全面财务预算管理机制的高效实施，建议公司通过完善对投资计划的考核制度，并采用绩效管理方法，从而使企业能够更好地执行和运用全面的财务管理，从而提高企业在预算中的工作热情。在计划的实施过程中，可以使用结余方案，以执行比例和编制正确性为基本参照，运用参数化的方式来度量对国有大中小公司下属公司和下属公司的计划执行情况。考核评价指标体系要与企业的现实状况相符，并要根据企业的实际工作特点来确定考核的目标，实行目标责任制，具体划分责任，并定期检查计划实施成效。

国有企业在财政预算管理制度实施后，都要对实施成果做出绩效评估，即对公司各部分和各人员的管理工作做出绩效考核，所以需要形成一个完善的公司财务预算管理制度绩效评估系统，能够形成周评、月评、年终评等绩效考核系统。而且各个单位双方都能够共同组织监督考核，能够从上到下甚至从下到上，纵向横向的开展考评，并全面地监测财务预算管理制度实施的成效。

五、结束语

综上所述，国有企业具有一定战略性，在我国国企不断改革与创新的推动下，国家企业财务处理进入了全新的发展轨迹，使得全面预算管理工作的制度日渐完善，但仍有部分国有企业管理者对于全面预算管理和资产集中管理有效融合的重要价值未能深入理解，导致推行全面预算管理的过程存在一定问题，制约其开展的持续性和有效性。因此在今后国有企业财务管理工作中，企业领导者既要深刻认知二者互相融合的重要意义，又要不断创新管理措施，大力推进二者的深入融合，最关键要在提升企业重视水平、改革创新结合方式、健全企业评价制度等诸多方面实现重大突破，并争取使之走上创新的发展轨道，为国有企业创新发展创造了条件。