物业企业实施全面预算管理的难点及完善对策

孟丹

（北京首华物业管理有限公司，北京 100013）

物业管理行业伴随着房地产爆发式的增长，以及业主日渐增多的个性化服务需求，行业企业既有综合性规模经营的发展要求，也有专业化特色经营的思路，管理的要求越来越高，推行全面预算管理的企业也越来越多。但是因认识不到位、方法不对路，在实施中出现不少问题，没有发挥出应有的作用。在这一背景下，物业企业为了实现可持续发展，就需要把全面预算管理方法应用到具体工作中，创新优化全面预算管理体系，提高企业管理水平和经营效益。

一、物业企业全面预算管理概述

（一）预算管理特点

相比于其他类型企业，物业企业在全面预算管理期间有着收支稳定、基层人员专业素质偏低、组织结构简单的特征，需要围绕管理特点来明确管理思路、制定管理方案。

第一，收支稳定。物业企业收入来源单一、支出项目数量与规模长期保持稳定状态，基本不会在短期内发生明显转变，管理人员可采取较为简单的固定预算法。

第二，基层人员专业素质偏低。清洁人员、机电维修人员和安防人员等基层员工并未接受有关全面预算管理的系统培训，对这项管理内容的要求、方法手段不甚了解，如果直接向各部门与基层员工下发预算方案，很难取得理想执行效果。

第三，组织结构简单。大型物业集团由总部、子公司组成，总部负责品质考核、财务监督等工作，子公司负责为单个或是多个项目提供物业服务，子公司拥有较高的自主权限，独立开展预算管理工作，或是在集团总部设定预算目标、划定框架内开展工作[1]。因此，物业企业可选择搭建扁平化的预算管理架构，无须设置过多层级。

（二）预算管理内容

根据经营情况来看，物业企业主要向客户提供基础物业服务、物业增值服务，预算管理内容涵盖两类服务范围。第一，基础物业服务具有收支稳定的特征，预算管理内容包括管理服务人员工资福利、共用设施设备运行维护费用、管理区域内清洁卫生和绿化养护费用、物业管理秩序维护费用、共用设施设备保险费用等。第二，物业增值服务是客户提出特殊要求后物业企业所提供的定制服务，如场地经营服务、工程维保服务，预算管理内容由经业主同意的其他费用所组成。同时，为满足物业企业正常运转需要，还应把办公费用、企业固定资产折旧等项目列入全面预算管理范围当中。

（三）预算管理方法

常用的预算管理方法包括固定预算法、弹性预算法、滚动预算法、零基预算法，物业企业应综合分析当前所处发展阶段、战略目标、财务状况等因素，挑选恰当的管理方法。

第一，固定预算法。按照往年预算方案内容与后续执行情况来编制本年度预算草案，有着流程简单、易于操作的优势，适用于业务量、服务内容基本保持不变的物业企业。

第二，弹性预算法。深入分析企业经营成本、费用、利润、收入等各项要素间的依存变动关系，再根据预算期间业务量预测结果来编制草案的方法手段，有着适用范围广、便捷程度高的优势，多用于处于规模扩张期的物业企业。

第三，滚动预算法。在上一阶段预算方案基础上延伸编制下一阶段预算方案，重复上述操作来实现预算永续执行目标，有着预算管理活动与日常财务工作联系紧密、预算执行透明度高的优势，但实际工作负担较为沉重。

第四，零基预算法。从无到有的编制预算方案，以同类项目案例、同行业企业预算方案为参考依据，有着流程烦琐、数据处理量大的特点，适用于新成立的物业企业，或是新增设的预算项目[2]。

二、物业企业实施全面预算管理的难点

（一）缺乏足够了解

全面预算管理在物业企业中的实施时间尚短，管理层和基层员工对其缺乏足够了解，由此引发预算执行失控、预算方案缺乏可行性、预算目标有违初衷等一系列问题出现，导致管理效果达不到预期。例如，从管理层角度来看，倾向于从财务维度来开展预算编制、执行控制、预算考评等工作，而没有深入考虑预算额度与各部门日常工作开展、物业服务质量造成的深远影响。从基层员工角度来看，没有把基层员工的工作内容和预算管理活动相挂钩，部分基层员工认为自身层级不够，无须关注、参与到全面预算管理工作当中，进而在预算执行期间形成不必要的内部阻力。

（二）预算管理机构职能缺失

全面预算管理职能包括目标设定、总体规划、计划编制、执行监控、评估考核，如果没有做到职能明确分工，或是把多数职能分配给单个管理部门，则会限制职能效用发挥、加重管理负担。当前部分物业企业选择把财务部同时作为预算管理的决策、组织和编制机构，统筹开展目标设定、预算编制、草案审核、执行监控等工作，把其他职能部门作为预算执行机构，负责按照计划内容与所分解目标来执行预算，在实际管理期间面临着先编制预算再决定预算目标、预算方向模糊、执行监控与协调职能发挥受限的难题。

（三）管理制度形式化

从制度建设层面来看，部分物业企业所构建全面预算管理制度内容模糊不全，或是没有根据内部管理形势、经营战略目标方向的变化来定期修正管理制度，从而出现指导性过低、内容残缺不全、灵活性不强的问题，也使得管理制度流于形式，没有发挥出应有作用。

第一，指导性过低。全面预算管理是一项专业性较强的活动，要求各部门人员都明确具体操作流程与方法手段，但在现行《预算管理制度》中，仅划定各部门职责范围、具体工作内容，却没有对细项操作进行规定指引，如预算草案格式要求、相关数据索取方法等。

第二，内容残缺不全。物业企业仅在管理制度中设定有关预算编制等少数环节的规定内容，而没有完全涵盖预算管理的全部环节，在部分环节过于依赖管理人员和各部门负责人的主观判断、工作经验来确定管理流程、开展各项工作。例如，在预算执行环节，虽然定期召开管理例会，会上汇报上一阶段预算完成情况，但却没有提及预算差异考核、调整要求、奖惩措施等内容，削弱了预算执行力度。

第三，灵活性不强。在预算管理期间会产生诸多变量因素，管理过程、预算执行情况充满不确定性。然而，在现有预算管理制度中，仅规定正常情况下的流程方法、注意事项，而没有标注面对各项管理问题、突发状况时的有效处理措施。同时，在新增预算项目时，现有管理规则缺乏适用性，无法为预算编制质量、执行效果提供有力制度保障。

（四）预算目标和企业战略目标脱节

以企业经营战略目标为依托、将战略目标量化分解为若干预算目标，再按照预算目标来编制、执行预算方案，是全面预算管理的逻辑体系，预算目标和企业战略目标保持十分紧密的内在联系。

然而，根据实际管理情况来看，部分物业企业并未围绕战略目标来科学设定预算目标，选择根据各职能部门的工作安排、预算分配意向来设立各个项目的预算目标，再把项目预算目标进行汇总整理作为总体预算目标。

在这一管理背景下，物业企业无法保持预算目标、战略目标二者的一致状态，导致全面预算管理活动并没有为企业战略发展、改善经营状况起到正面影响，严重时还会因预算执行失控、预算额度虚高而放缓企业发展脚步、恶化财务状况[3]。

三、物业企业全面预算管理问题的完善对策

（一）提升意识与学习培训

首先，物业企业应认识到全面预算管理是一项全局性、全员性的管理活动，管理内容涵盖企业全部经济业务活动，要求各部门与全体员工积极配合并参与到管理过程当中。从实操层面来看，企业加大内部宣传力度，定期组织宣讲会等活动，号召全体员工参与，向员工深入浅出地讲述全面预算管理概念、实施预算管理的现实意义、各岗位员工如何在日常工作期间顺利完成预算任务、未贯彻执行预算方案时需要承担的具体责任，引导员工树立正确观念意识。而对于管理层和各部门负责人，则强调全面预算管理的全局性特征，要求各部门在预算管理期间保持协作状态，加大沟通交流力度，协同执行预算方案、完善预算目标。

其次，物业企业还应加大员工培训力度，以全面预算管理流程、执行调整程序、方法手段、财务专业知识等作为培训内容，帮助员工熟悉全面预算管理模式，掌握配合管理工作开展、执行预算方案的有效技巧。同时，如果物业企业新增预算项目、调整管理制度，或是在预算管理期间频繁出现错误操作行为，也应额外开展专项培训工作。

（二）优化管理组织结构

为妥善解决管理结构过于简单、职能分配不合理的问题，物业企业需要对现有管理组织结构进行优化补充，建立起从上到下由董事会、预算管理委员会、财务部、职能部门、人力部所组成的全新管理结构。

第一，董事会作为预算决策机构，负责制定企业年度经营目标、审查预算草案及总体管理计划。

第二，预算管理委员会作为预算管理机构，负责根据企业年度目标来设定预算目标，把预算目标量化分解后下发给各职能部门，把预算草案进行初步审批后汇总上报，以及全程跟踪监控预算执行情况。

第三，财务部作为预算编制机构，负责编制预算大纲、汇总整理各部门预算草案，以及定期汇报预算执行进度。

第四，职能部门作为预算执行主体，负责贯彻执行预算方案，根据部门工作安排与实际情况来编制预算草案，并在预算执行期间遇到部门业务量增减、业务范围变动等情况时，及时把问题向上反馈，避免因既定预算方案与具体情况不符而造成预算执行失控。

第五，人力部作为预算考评机制，负责根据企业情况、预算管理情况来设定考核指标，做好月度、季度、年度考核工作，根据考核结果来准确反映预算执行情况、管理效果与各部门员工综合表现[4]。

（三）健全管理制度

首先，物业企业根据实际管理情况和管理制度内容，编制预算管理作业指导书，指导书内容由预算管理目的、适用范围、各岗位具体职责、工作程序与规定要求所组成，如预算草案的内容构成、标准格式、预算草案审议审批流程。随后，把作业指导书下发给管理人员、各部门负责人与基层员工，要求严格按照指导书内容来开展各项工作，不得擅自篡改工作流程，或是采取修改预算草案格式等不当行为。

其次，物业企业根据实际管理情况和借鉴其他企业管理制度，对现有管理制度进行完善补充，直至制度内容涵盖预算管理的全部环节。例如，在预算编制流程方面，要求董事会率先制定年度经营目标与战略目标，由预算管理委员会制定预算方针、分解预算目标。随后，由财务部门制定预算大纲和下发预算通知，职能部门根据自身情况编制预算草案，草案提交至财务部进行初审、汇总，再依次提交到预算管理委员会进行复审、提交董事会进行终审。最终，在预算方案审批通过后，逐级下达到预算管理委员会、财务部和职能部门，由职能部门执行方案。

最后，为积极应对突发状况、消除变量因素对管理过程造成的影响，物业企业还应编制多套应急处置预案，如果在管理期间遇到各类问题，管理人员实施相应处置预案即可。以预算编制为例，常规情况下采取双向编制方式，由预算管理委员会负责统筹开展预算编制工作，充分采纳预算责任部门提出的具体意见，禁止管理人员在不了解各部门工作情况、业务需要的前提下盲目编制预算方案。而在物业企业处于高速扩张阶段时，为更好地实现总体经营战略目标，可采取从上到下的集权式编制程序，以此来提高预算编制效率、简化流程步骤[5]。

（四）增强战略规划和预算编制联系

首先，物业企业把战略规划作为决定全面预算管理成败的重要因素，由董事会综合分析市场环境、市场定位、企业短期与中长期发展规划等因素，明确企业本年度的经营战略目标，如减少经营成本、提高物业服务质量等。随后，再由预算管理委员会按照战略目标来设定预算目标，并把预算目标、提交给董事会进行审批，确定一切无误后，再开展预算编制、预算执行等后续管理工作。如此，可以从源头上杜绝预算失控、预算目标和战略目标脱节问题的出现。

其次，物业企业还需要采取平衡计分法，同时从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度来设定预算目标、把控预算管理方向，从而实现企业均衡发展目标。其中，财务类指标的权重分配占比控制在40%左右，包括费用预算执行率、资金运用规范安全率、增值业务收入达成率等指标。客户维度指标权重控制在20%左右，设立业务满意度、业主投诉率与投诉次数等指标。内部运用维度指标权重为20%，设立物业收入稳定增长率、市场目标实现率、外拓面积达成率等指标。学习成长维度指标权重占比为20%，设立人才发展数量、员工年培训小时、关键岗位离职率等指标。

四、结束语

综上所述，为顺利实现全面预算管理目标，也为企业发展保驾护航，物业企业必须认识到全面预算管理的价值所在，掌握管理难点问题，针对性落实提升意识与学习培训、优化管理组织结构、健全管理制度、增强战略规划与预算编制联系等解决对策，推动全面预算管理体系与企业经营管理体系的融合发展。