策之以道

宋志平 中国上市公司协会会长

有什么做什么是以资源为导向，就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”，根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。我们要突破这种思維局限，要从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”，即以目标为导向，先确定目标，然后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才。如果没有目标，总盯着眼前的既有资源做文章，即便再努力也是事倍功半。想要成为巨无霸企业，那就得制定一个大目标，扎根一个大产业，找到需要的资源。如果想做隐形冠军企业，那就要选择一个细分领域，做窄而深的经营。结果完全取决于最初的目标。

陈黎芳 华为公司常务监事

在华为，除了少量专业类和作业型的岗位，公司并没有要求员工长期“钉”在一个地方，而是鼓励员工循环赋能、不断拓展自身能力。因此，员工首先千万别把自己当成“螺丝钉”。不管你处在什么岗位，都要有一个全景图，就是对公司战略和业务方向的理解。如何建立全景图？我想教大家一招，就是多学公司文件，多看高层讲话，一次两次读不懂，那就反复读、反复交流，直到把这个全景图勾画出来。俯瞰的价值，就是因为它能够撑大你的世界，让你获得一种超越性的视角。

陈明 华夏基石产业服务集团创始合伙人

鉴别人才通常要看五个维度：知识、经验、性格、动因、能力。但这五个维度并没有固定标准，也没有绝对的好坏，关键看是否符合组织岗位的需求，是否符合战略的需求。在人才发展策略上，传统管理讲求“选、育、用、留”兼顾，但我认为，大部分创业企业应秉承“选大于育、用大于留”的原则。因为初创企业本身还不够稳定，所以要尽量选择有即战力的人才。团队成熟的时间成本是初创企业需要特别考虑的。

史蒂夫·阿杜巴托 沟通教练

无论工作地点在哪里，领导者都要助推创造一个开放、轻松和互动的环境，让所有参与者都可以畅所欲言，毫无顾忌地提出问题，发表意见。助推的能力并不是每个人天生就有的。相反，这必须通过教导和练习才能学到。如果公司和其他组织希望会议、研讨、讲习班或员工大会取得成功，就必须全力助推。