价值链理论视角下的伊利股份营运管理研究

李林雪

【摘  要】我国乳制品行业在经过快速发展的黄金时期后，自2015年进入消化库存阶段。目前，乳制品行业的国内竞争激烈，乳制品进口量大幅增加，乳制品行业整体发展缓慢。在此大背景下，伊利股份仍是我国乳制品行业的龙头企业，但是竞争优势逐年缩小，其背后原因值得探讨。论文通过分析伊利股份的全流程价值链，明晰其各项价值活动，了解企业的资源、能力及不足，在此基础上提出优化价值链管理的措施，以期最大限度地提质增收、降本增效，从而使伊利股份获得有利的市场竞争地位。

【关键词】价值链；营运管理；乳制品

【中图分类号】F272.3；F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）02-0124-03

1 引言

当前，我国乳制品行业竞争激烈，特别是由于国内食品安全问题以及国外优质乳制品进口的影响，而如何在这种竞争环境下提升企业价值成为一个重要的命题。伊利股份，作为乳制品行业的佼佼者，仅十年间，营业收入从2012年的296.6亿元上涨到2021年的1 106亿元。然而，传统的财务报表只能反映企业财务过去的经营成果，而企业价值的组成还包括财务报表无法准确计量的资产价值。

价值链是企业中互不相同又相互关联的生产经营活动构成的能够创造价值的动态过程。这些活动中任何一个环节的改进都会带来最终产品或服务的优化，进而提升产品或服务的价值。通过价值链管理，可以加强上下游产业链的精细化管理，优化价值链资源配置，降低各环节成本，提升产品或服务性能，进而改善企业盈利状况。本文以伊利股份为例，深入分析企业的价值链，探讨优化价值链的可行性措施。

2 伊利股份的企业概况

内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称“伊利股份”）的前身为养牛合作小组，后于1970年更名为呼和浩特国营红旗奶牛场。1993年，公司进行股份制改组，成立内蒙古伊利实业集团股份有限公司，从此伊利股份正式进入品牌化、规模化的发展模式。1996年3月12日，实力强劲的伊利股份在上海证券交易所成功上市，成为全国乳制品行业首家A股上市公司。2021年，伊利股份整体业绩保持国内行业领先地位，继续位居亚洲第一，在“2021中国500强”中排名第114位。

3 伊利股份的价值链分析

3.1 采购渠道流程管理

采购渠道流程管理主要取决于材料存货与应付账款。在2017-2021年度，伊利股份的存货管理水平较低，但是应付账款数额始终高于材料存货，占用了供应商的资金，有效运用采购渠道的优势，但由于存货与采购成本问题，近几年优势逐渐变小。伊利股份的优势与发展障碍主要源于以下几点：

第一，信息化控制采购。伊利股份重视信息化流程，早在1999年，伊利就建立了原奶追溯体系，截至目前，伊利股份已经实现了对于原奶的全程监控。目前，公司不仅实现了对原奶采购、半成品生产、成品出库、产品销售的追溯，还建立了系统化、智能化的产品质量检测系统，可以保证产品的质量，增强消费者对于奶制品的信心。伊利股份为产品设置条形码追溯体系，消费者可以实现扫码追溯。

第二，有效利用供应链信用。伊利股份凭借优良口碑与品牌效用，对供应链上游的控制能力逐渐增强。2017-2021年，伊利股份的占用供应商款项（应付款项-预付款项）与销售收入占比分别为9.29%、9.69%、10.71%、10.72%、11.39%，数值均大于应收账款与销售收入之比。由此可以看出，伊利股份充分利用供应链信用，取得上游供应链的信任，提高了采购渠道流程效率，拥有强势话语权，增强了对于供应商的议价能力，从而加快资金周轉，降低财务费用。蒙牛乳业的有息负债达到了147.43亿元，有息负债率高达22.18%，这将导致蒙牛乳业的财务费用增长过高。而导致蒙牛借款多的原因主要是蒙牛管理层变动频繁，企业战略难以推行实施，渠道商信心不足，不愿进行垫资供货。

第三，奶源基地的收购体量小，未形成规模效应。奶源对于乳制品行业来说至关重要，构建规模化的奶源基地对于伊利股份来说，也是一个降低采购成本的方式。当前，伊利股份已建成近千座大规模牧场，但是奶源基地仍较分散，缺乏与大牧场的合作，难以推进统一化管理。尽管近年来随着牧场布局的完善，伊利股份与赛科星、中地乳业通过收购股权的方式实现了成功并购，但并购的体量较小，采购成本仍较高。相比伊利股份而言，蒙牛乳业自建牧场起步晚、数量少，但较早意识到自建牧场的系列问题，如投资金额高、回收资金慢、实现效益差、管理匮乏、优质奶源少、环保费用高等，因此，蒙牛集团开始重视奶源基地的规模化发展，大量收购大型的、已成熟的奶源基地，先后与现代牧业、中国圣牧、富源牧业三大牧场实现并购，使蒙牛集团大幅降低生产成本。因此，伊利股份应提高市场敏锐度，增强收购大型牧场的能力。

3.2 生产渠道流程管理

生产渠道流程管理主要取决于在产品存货与职工薪酬。2017-2021年，伊利股份的生产成本维持在稳定水平，这得益于伊利股份信息化的渠道管理及创新的生产技术。

第一，依靠信息技术支持渠道管理。伊利股份注重信息化的企业流程优化。伊利股份为我国最早一批注重信息技术现代化的企业，早在1996年，伊利股份就开始使用Fourth Shift的MRPⅡ系统；2001年，伊利股份引入了用友的SAP分销系统，实现生产销售系统的部分智能化；2005年，伊利股份为实现各事业部的便捷通讯，引入Oracle ERP，至此，伊利股份进入信息化时代，各事业部联系变得更加通畅，提升了供应链功能，具备重要战略意义。在对Oracle ERP系统的不断探索与改进中，伊利股份已经探索出一条成熟完备的道路。供应链向上延伸，ERP可以实现从牛到奶户再到奶站的信息化追溯管理，通过GPS的跟踪应用，保证了原材料与奶源的质量与保质期限，同时，运用该系统，可以与奶源供应商共享数据，方便管理。供应链向下管理，ERP可以掌握产品的生产情况与经销商的销售情况，帮助供销商更好地管理产品存货，便于掌握产品保质期限，利于产品营销。由此可以看出，信息技术对于企业的上下游管理发挥着至关重要的作用。

第二，生产技术革新。伊利股份深知创新是企业的第一生产力，为此，伊利股份大力推动生产技术的创新。截至2021年12月底，公司累计获得国内外授权专利3 489件，其中，发明专利授权数量为582件，实用新型专利842件，菌株技术获国家专利授权12项，实现在益生菌自主专研领域的技术突破，为满足细分人群的营养健康需求提供有力的技术支持。在质量监控方面，为赢取消费者信任，伊利股份将信息技术引入产品质量监督方面，并于2021年3月，其子公司大洋洲乳业有限投入1.125亿元人民币建成第二座实验室，该实验室是目前全球最先进的实验室之一，最大限度减少对第三方实验室的依赖，有助于缩短测试周转时间。在成品管理方面，强调产品零缺陷，在行业实行了HACCP认证，真正做到了消费者放心、消费者信赖。在革新生产技术的同时，伊利股份的生产成本也得到了降低，资金占用数量减少，资金得到了更好的利用。

3.3 营销渠道流程管理

伊利股份的销售费用较低，是因为其销售体系成熟，销售资金周转速度快，这得益于伊利股份独特的销售模式。

3.3.1 预收货款的销售模式

伊利股份始终注重高品质，打造品牌效应，因此，获得了经销商的信任，这为实行预收货款的销售模式打下了基础。伊利股份通过向供应商延迟付款，向经销商采用预收账款政策，极大地提升了应收账款的利用效率，降低了资金成本，减少了企业的应收账款，节约了应收账款的管理成本。伊利股份的预收货款销售模式如图1所示。

伊利股份2021年的平均预收款占流动负债比率为16.11%，说明伊利股份采用了预收货款的销售模式，占用了经销商的资金，提高了应收账款周转率。

但是，伊利股份对应收账款速度过于严苛的要求也为企业带来了风险。如今乳制品行业竞争激烈，产品存在滞销现象，大量企业采用赊销、降低信用条件的方式留住顾客，增加客户的吸引力。与此同时，伊利股份在客户谈判中的强势地位与严苛的收款政策，虽在一定程度上降低了应收账款的风险，但是也减少了客流量。在激烈竞争的市场环境下，伊利股份过于保守的应收账款政策显得格格不入。因此，伊利股份可以适当降低应收賬款标准，采用合适的应收账款政策，更好地抢占客户、扩大市场。

3.3.2 科学的分销网络

相较于传统营销模式，伊利的选择更为科学和直接。通过优化和改良营销渠道，伊利采用深度分销的模式，将经销商转变为配送商，更好地布局营销网络，既便于宏观调控又给予消费者更大的便利。采用“一级调控、二级配送、服务终端”的调度方法，在全国各地级以上城市建立分销网络，设立分公司，主动掌握二级销售网络和终端的控制和支配权，高效整合产品分配路径，在极短时间内发送至全国各个地区。

与伊利股份的深度分销方式不同，蒙牛乳业的分销模式是大经销商模式，此模式的特点为以大经销商为销售终点，因此，这导致蒙牛乳业的存货周转率低于伊利股份。

正是由于伊利股份的深度分销，并不依赖于大经销商的销售模式，使其增加了对于下游市场的议价权。如表1所示，伊利股份前五名销售商的总额仅占5.5%以下，单个销售商的议价权弱，使得伊利股份对其主动权增加。此外，因为伊利股份严苛的应收账款条件，使得应收账款质量提升，营销渠道资金流转加快。

3.3.3 精准调研，开拓细分市场

伊利股份为实现客户的稳步增长，采用了基于大数据精准掌握客户心理的策略。从2016年开始，伊利股份建立大数据雷达平台，细分客户群体，实现精准营销，增强客户满意度，提高销售量。通过大数据分析，伊利制造出畅轻、舒化奶等一系列以顾客为中心、可以满足客户多元化需求的产品。

良好的创新能力是占据并维持细分市场的保障。为了向消费者提供优质产品，伊利股份与高校、研究机构建立合作关系，整合内外资源，推动企业创新能力提升。在伊利内部，更是打造了“基础研发—技术升级—产品开发”的研发平台，在基础科研推进的基础之上，不断创新产品发展模式，促进更适宜消费者的产品产生。不仅如此，伊利股份整合内外部资源，布局全球化发展网络，取得丰硕成果。伊利的研发能力如表2所示。

4 价值链优化措施

经过分析可知，伊利在与销售商的合作中，由于产品高质量在行业中取得了较高口碑，获得了经销商的信任，因此，其大规模采取了预收货款的销售模式，大量的快速回笼资金，提高了应收账款周转率。但是蒙牛乳业的后来居上值得其警惕，蒙牛乳业不断成长壮大的原因之一便是应收账款周转率逐年降低与存货运转加速。因此，伊利股份可以适当地借鉴蒙牛乳业的做法，但与此同时必须把握适度原则，在外部竞争与自身能力的多重影响下找到适当的结合点。伊利股份可通过以下几点措施优化自身价值链。

4.1 利用赊销政策吸引新的渠道销售商

2021年，伊利股份的应收账款周转天数为6.32，而蒙牛乳业为14.7，同在A股上市的光明乳业周转天数为22.99。可见，伊利股份的应收账款周转率相较于同行业企业过高。

在目前的市场中，赊销、赊购已成为一种趋势，伊利股份严苛的信用政策应当进行调整，部分赊销业务可以根据客户信用评级实施，促进业务的达成，吸引新客户，保持客户黏性，挖掘新的业务增长点。

4.2 制定规范的企业信用管理制度及审批流程

严格的制度约束是应收账款管理的必要条件。企业在制定信用政策时，应根据行业的平均应收账款周转率与自身目标战略的权衡情况进行。

客户的信用调查和客户信用的变化应当由公司营销部门负责，财务部门全程参与管理与审批。企业的营销部门应负责创建并维护企业的市场信息库，根据客户的信用情况变化进行实时更新，而财务部门应当全程配合信用管理，增强审批能力，其主要负责人必须参与重要客户的审批。另外，财务部门应当向营销部门提供客户过去半年的销售业绩，便于更新信用情况，划分信用等级。在实际运行过程中，销售部门应当对客户信用情况的变化做出应急处理，在信用额度内拥有一部分自主权，对于超权的部分再经营销总监、财务负责人进行审批，对客户信用进行调整。企业应制定并严格遵守信用管理制度及审批流程，避免过度改革为企业带来的风险。

4.3 提升资金管理水平

在价值链的管理过程中，资金管理水平尤为重要，因此，需要迫切提升资金周转效率，提升企业营运管理水平：

第一，在采购原材料时，加强信息技术在采购环节的应用，把握供应商的信用与品质，加强采购平台的搭建与应用；第二，在生产环节，合理进行存货管理，力求效益最大化，减少资金占用，实时监控全过程，保障生产品质；第三，在销售环节，拓展销售渠道，放宽信用政策，把握客户资源，保障领先水平。

5 结语

综上所述，伊利股份可以发挥品牌优势，获得与采购商的优势价格，强化信用战略，优化与经销商的战略合作关系，对于价值链管理的实施创造了良好的环境，从而推进营运资金管理的落实，提高价值链管理效益。

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